哈佛商学院经典案例：NCC地困境
哈佛商学院MBA经典案例--系统创新和风险控制构建投资银行业核心竞争力
MBA案例之系统创新和风险控制构建投资银行业核心竞争力投资银行业的定位从国外经历看，投资银行是股份公司制度发展到特定阶段的产物，是发达证券市场和成熟金融体系的重要主体，在现代社会经济发展中发挥着沟通资金供求、构造证券市场、推动企业并购、促进产业集中和规模经济形成、优化资源配置等重要作用。
由于投资银行业的发展日新月异，对投资银行的界定也有些困难。
投资银行是美国和欧洲大陆的称谓，英国称之为商人银行，在日本则指证券公司。
国际上对投资银行的定义主要有四种。
第一种：任何经营华尔街金融业务的金融机构都可以称为投资银行。
第二种：只有经营一部分或全部资本市场的金融机构才是投资银行。
第三种：把从事证券承销和企业并购的金融机构称为投资银行。
第四种：仅把在一级市场上承销证券和二级市场交易证券的金融机构称为投资银行。
可以看出，人们定义的投资银行主要针对的是投行的业务划分。
在我国，并没有专门的投资银行公司。
我国开始筹建资本市场以来，由国有资本出资组建证券公司，证券公司内部设置投资银行部，从事股票承销业务。
投资银行主要是为资本市场的发展提供一整套风险与收益匹配的方案、工具和优质的金融媒介服务。
（吴晓求，2001年）从业务上而言，投资银行指的是从事证券发行、承销、交易、企业重组、兼并与收购等业务的机构。
投资银行的中介作用图示如下。
投资银行业面临的发展机遇我国正经历着发展社会主义市场经济体制的重要历史时期，经济结构的调整及现代企业制度的建立，为投资银行业的进一步发展提供了巨大的空间和市场。
1、国有资产管理体制改革给投行业务带来的新机会。
十六大报告提出了深化国有资产管理体制改革的新方向，即在坚持国家所有的前提下，充分发挥中央和地方两个积极性。
国家要制定法律法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。
这就为地方政府转让一批上市公司的国家股股权创造了条件，股权转让审批的速度也会加快。
迪斯尼的失败案例
沃尔特•迪斯尼：决策之难，真的很难(2011-12-06 22:35:40)《决策之难：15个重大决策失误案例》也是一本研究错误的决策导致企业失败的书。
在我看来，它与保罗·卡罗尔和梅振家合著的《亿万美元的教训课》交相辉映，互为补充，堪称姊妹篇。
这本书的作者是保罗·纳特（Paul C.Nutt），俄亥俄州立大学费歇尔商业学院的管理学教授。
叙述成功的书很多，但分析失败的却很少，因此《决策之难》弥足珍贵。
要增加成功的几率，需要研究失败。
因为一个错误的决策，那么无论如何努力，也无济于事。
实际上，一些错误和失败的决策完全有可能避免。
但研究表明，管理者们做出的商业决策,大约半数以失败告终。
跟据微软公司统计显示，超过74%的商业决策落后于预定计划或以失败告终，每年损失740多亿美元。
卡罗尔和梅振家曾经发现，失败通常不是源于执行不力，也不是时机不对或运气不好，而是策略错误。
纳特的结论与他们不谋而合。
纳特也发现所有的决策中有三分之二是建立在容易导致失败的策略基础上的。
但奇怪的是，决策者却总是忘却那些决策方法的斑斑劣迹——一次次地做相同的事情，却指望着有不同的结果。
决策者们或许也会想到在制定决策过程中所经历的无数成功与失败，然而他们却很少进行系统研究。
由于没有这种流行的分析，决策方法和结果之间的联系就很容易被忽视。
于是他们就丢弃了许多更完美的决策方法，继续使用那些有着拙劣业绩的方法。
所以那些有着良好记录的决策方法，虽然被津津乐道，但却很少被采用。
纳特认为，当方案本身缺乏准确性时，不确定性就产生了。
而决策者忽视这种不确定性的客观存在时就可能采取更糟糕的举措。
当模糊性和不确定性失控或出现冲突的时候，这种本来就难以做出的重要决策就很有可能转变为一场失败。
沃尔特•迪斯尼公司就是这样的例子。
巴老曾经盛赞迪斯尼，他在迪斯尼上花了很多时间。
他的那个著名的“美丽的城堡”，以及“又深又险的护城河”的比喻指的就是迪斯尼。
哈佛商学院《完美的绩效》案例分析
“完美的绩效”案例分析1.案例内容关键点梳理：●蓝巴雷公司主营生产多种耐用消费品，一年前面临业绩滑坡的局面●海勒姆一年前加盟，为首席财务官（CFO）兼首席行政官（CAO），感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤，推行新的绩效管理体系。
●一系列操作之后取得的成绩：劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞跃。
●CEO：赞扬了海勒姆的工作，认为在成本削减和经营效率有成效。
●人力资源副总裁：专门做了一个员工问卷调查，结果显示出员工满腹牢骚，研发部门的士气低落，新产品由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，没能及时推出市场；许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。
销售部门态度消极，存在无人带教和销售资源分配不均的问题。
●首席法律顾问：公司研发部门正在申请专利的许多产品没有商业可行性。
●客户反映：货物不能按时送达，问题得不到及时解决。
首先，海勒姆的工作确实对公司业绩的提升是卓有成效的，这点毋庸置疑。
其次，推行新的绩效体系存在较多问题，没有考虑到组织中高层、中层、基层的接受程度，疏于与各部门的沟通，甚至缺乏对一线的调研和市场了解，过多的衡量“硬性”的业绩指标，忽略了“软”的因素，如团队文化、无边际协作等等；同时公司分权、授权问题，财务总监和行政总监合并为一人管理，还具体负责销售业绩，在现代企业几乎是不可能的。
但由于案例篇幅的限制和对实际工作经验的反思，我们认为这个案例并不只是改进绩效方案、加强团队协作、制定合理目标、供应商管理等方面的问题，这里忽略了大量的前提和存在诸多“怪象”，因为在不同的企业战略、供需结构、市场竞争等情况的影响下，对于蓝巴雷公司和海勒姆，最后的决策和选择应不尽相同，甚至“背道而驰”。
需要考虑的前提：●蓝巴雷公司所在的是蓝海市场还是红海市场？●蓝巴雷公司的战略到底是什么？预期要达到的市场占有度要做到多少？一年前业绩下滑到什么程度，公司调整绩效体系的核心目标工作是什么？●海勒姆本人的职业生涯如何？在此方面是否具备一定的实践经验基础？是否真的存在“空降兵”问题？●以往的绩效体系是考核什么的？销售渠道就是以业绩说话，为什么就特然间不适应了？案例存在如下诸多“怪象”：●HR副总通过“问卷”的形式调研出员工普遍不满，一方面问卷在设置和报告上就容易存在“猫腻”，更重要的，一个普遍负面情绪较多、消极情绪充斥的组织，却在短时间使业绩飞跃，在一个以渠道销售为主的行业，恕我们见闻浅薄，是小概率事件。
哈佛商学院案例库
哈佛商学院案例库哈佛商学院（Harvard Business School）是世界著名的商学院之一，其案例库更是享誉全球。
哈佛商学院案例库是世界上最大、最全面的商业案例数据库，涵盖了各种不同行业和领域的案例，为商业管理和领导力培训提供了丰富的资源。
本文将介绍哈佛商学院案例库的特点、价值和应用，并探讨其在商业教育和管理实践中的重要性。
首先，哈佛商学院案例库的特点在于其丰富性和权威性。
该案例库收录了大量真实的商业案例，涵盖了各种行业和领域，包括营销、战略管理、组织行为、创新与创业等。
这些案例都是经过严格筛选和研究的，具有很高的权威性和参考价值。
因此，学生和管理者可以通过学习这些案例，了解到不同行业和领域的商业实践，提升自己的商业分析和决策能力。
其次，哈佛商学院案例库的应用范围非常广泛。
不仅可以用于商学院的教学和研究，还可以应用于企业的内训和管理实践中。
通过分析和讨论这些案例，学生和管理者可以深入了解商业运作的各个方面，掌握解决问题的方法和技巧。
同时，这些案例还可以帮助他们更好地理解市场环境的变化和竞争对手的策略，为未来的职业发展和企业发展提供参考和借鉴。
再者，哈佛商学院案例库的使用方法也非常灵活多样。
除了传统的课堂教学和讨论，还可以通过在线平台和社交媒体进行案例分享和交流。
学生和管理者可以在课堂上展开讨论，也可以在网上进行互动和交流，分享自己的观点和经验。
这种多样化的使用方法，可以更好地激发学生和管理者的学习兴趣，提高他们的学习效果和实际应用能力。
最后，哈佛商学院案例库在商业教育和管理实践中的重要性不言而喻。
它不仅可以帮助学生和管理者提升自己的商业素养和领导力，还可以促进商业实践的创新和发展。
通过学习和分析这些案例，可以帮助他们更好地应对市场竞争和管理挑战，实现个人和企业的长期发展目标。
总之，哈佛商学院案例库是一部宝贵的商业智慧宝库，具有丰富的资源、广泛的应用和重要的意义。
它为商业教育和管理实践提供了宝贵的支持和帮助，对于培养未来的商业领袖和推动商业发展都具有重要的意义。
哈佛商学院经典案例docx
哈佛商学院经典教材案例少妇说: 家里只一人不便。
男: 求你了大妹子, 给猪一头。
女: 好吧, 但家只有一床。
男: 我也到床上睡, 再给猪一头。
女: 同意。
半夜男与女商量, 我到你上面睡, 女不肯。
男: 给猪两头。
女允, 要求上去不能动。
少顷, 男忍不住, 央求动一下, 女不肯。
男: 动一下给猪两头。
女同意。
男动了八次停下, 女问为何不动?男说猪没了。
女小声说: 要不我给你猪……天亮后, 男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了……哈佛导师评论: 要发现用户潜在需求, 前期必须引导, 培养用户需求, 因此产生的投入是符合发展规律的。
另一男得知此事, 决意如法炮制, 遂赶集卖猪, 天黑遇雨, 二十头猪未卖成, 到一农家借宿少妇说: 家里只一人不便。
男: 求你了大妹子, 给猪一头女: 好吧, 但家只有一床。
男: 我也到床上睡, 再给猪一头。
女: 同意。
半夜男商女, 我到你上面睡, 女不肯。
男: 给猪两头。
女允, 要求上去不能动。
少顷, 男忍不住, 央求动一下, 女不肯。
男: 动一下给猪两头。
女同意。
男动了七次停下, 女问为何不动?男说: 完事了～～～女: ……天亮后, 男低着头赶2头猪赶集去了……哈佛导师评论: 要结合企业自身规模进行谨慎投资, 谨防资金链断裂问题又一男得知此事, 决意如法炮制兼吸取教训, 遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥, 然后带19头猪出发, 事必, 天亮后, 男吹着口哨赶37头（含少妇家的18头）猪赶集去了……哈佛导师评论: 企业如果获得金融资本的帮助, 自身经营能力将得到倍增。
知道此法男多, 伟哥供不应求, 逐渐要2头猪换一粒伟哥, 然后是3头猪换一粒伟哥, 伟哥专卖店宣布伟哥限量供应, 永远保值。
哈佛导师评论: 这就是通货膨胀, 但可以购入伟哥, 伟哥是永远保值增值品, 从一头猪到N头猪换一个伟哥, 你什么时候见过伟哥贬值?越来越多的人听说了哈佛导师的评论, 开始去囤积伟哥, 并在市场上二手交易伟哥赚钱。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）最初是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰（Robert Kaplan）和丹尼尔•诺顿（David Norton）于20世纪90年代初提出和发展的一种绩效管理方法。
它不仅对企业的财务绩效进行评估，还包括客户、内部业务流程和学习与成长这些非财务因素。
通过平衡计分卡的实施，企业能够更全面地了解绩效表现，制定出针对绩效的有效管理措施，促进企业的可持续发展。
以下是一个平衡计分卡的案例，该案例涉及到一个制造业企业的实施。
该企业为一家家庭用品制造商，其规模很大，遍及全球。
该公司面临着许多挑战，其中包括在竞争激烈的市场上保持竞争力，降低投资成本，增加市场份额以及提高生产率和质量。
该公司的管理团队希望推广平衡计分卡作为一种绩效评估和管理的工具。
他们利用平衡计分卡以确定任何可能有助于企业成功的关键业务指标（KPI），包括客户满意度、质量、业务增长和利润率等。
该公司选择了以下关键成功因素来形成平衡计分卡：1.客户满意度该公司意识到客户满意度在其成功与否方面的重要性，因此将其视为机构改进的关键要素之一。
他们通过客户调研、反馈和市场趋势分析来确定客户满意度。
还开发了定期分析这些指标的报告，以持续改进。
2.内部业务流程该公司利用平衡计分卡来优化和改进其生产过程，以提高效率和降低成本。
他们专注于寻找瓶颈和废品来源，以推动更高的质量标准和生产效率。
改进计划通过不断改进程序、流程和效率实现。
3.学习与成长该公司注重培训和发展员工，以提高员工技能和知识，并增强其创新和解决问题的能力。
他们提供了进行培训和发展员工的机会，以提升全球团队的能力和知识。
4.财务表现该公司利用平衡计分卡来监测其财务绩效，以吸引投资和提高市场份额。
他们关注营业收入、毛利率、净利润率和现金流量等财务指标。
通过与关键成功因素和其他业务过程的指标相结合，该公司能够更准确地评估其财务表现。
通过实施平衡计分卡，该公司成功地满足了其业务目标，并通过对重要业务指标的持续监测和改进来实现了可持续的发展。
哈佛商学院经典案例[新版]
哈佛商学院哈佛商学院哈佛商学院(Harvard Business School), MBA教育的鼻祖。
哈佛商学院简介哈佛大学本业是美国一所声名显赫的私立大学。
她创立于1636年，是美国最古老的大学之一。
大概美国也有士农工商的等级观念，所以在哈佛大学计划要设立商学院时，赞成者有之，反对者也有之，争论相当激烈。
最后，哈佛大学采取了一个巧妙的办法，解决了一难题。
1908年成立的哈佛商学院只是一个研究生院，而不设大学本科。
招生标准之一是学生必须具备学士学位。
这样，哈佛商学院就不仅有别于先期设立的宾夕法尼亚大学沃顿商学院、纽约大学斯特恩商学院、达斯大学、芝加哥大学商学院和加州大学商学院，而且比这些学院更高一筹。
因此，哈佛商学院一开始就成了美国第一所授予学生工商管理硕士学位（MBA）的研究生院。
哈佛商学院之所以几十年来一直被称为超一流的高级学府，与其正确的战略定位有相当关系。
其教学目的极为明确：培养有责任感、有道德的一流管理人才——公司总经理。
因此，尽管志愿报考的学生众多（6000以上），但哈佛商学院每年也只招生800人左右。
宁缺勿滥的原则保证了学生的培养质量，也完成了哈佛商学院培养总经理式人才的使命。
象牙塔里还真念起了生意经。
美国教育界有这么一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺人眼目的宝珠，就是哈佛商学院。
建校79年的哈佛商学院(Harvard Bnsiness School，简称，HBS)是美国培养企业人才的最著名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。
在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有1／5毕业于这所学院。
哈佛工商管理硕士学位(Master of Business Administration简称MBA)成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。
哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)6
“南非大饼”撑死“现代”——韩国现代集团败走南非市场近日，一度在南非市场叱咤风云的韩国现代集团在南非的代理分销公司由于累欠债务高达87．7亿兰特（6兰特合1美元），宣告破产，接着南非比勒陀利亚最高法院做出裁决，责令有关机构对该代理分销公司在南非的资产进行清算。
现代牌汽车在南非是后起之秀，也算得上名牌产品，因其物美价廉成为市场的抢手货。
目前南非大街小巷奔跑着8万多辆现代牌汽车。
现代集团财大气粗，事业正如日中天，怎么会在一夜之间突然垮掉？现代集团在南非翻船出人意料。
根据南非汽车协会最近统计的数字，去年12月，现代牌汽车在南非销量位于前10大名牌汽车之内。
但在这虚假繁荣的后面，现代集团实际上一直在负债经营，每年的盈利抵消不了庞大的债务，在进入南非短短的几年内，其债务额比资产额多出10．8亿兰特。
上年度，现代集团在南非严重亏损，亏损额达13．3亿兰特。
一位不愿透露姓名的现代集团在南非的高级雇员透露，当初现代集团的决策层对当地市场做出了错误的判断。
南非基础设施先进，公路四通八达，世界各大汽车厂商将其视为潜在的大市场，不惜投巨资，为争夺该市场展开了激烈的竞争。
现代集团进入南非市场较晚，但来势威猛，不惜血本大做广告，跟日本厂商展开了一场“双雄会”。
现代集团急于求成，它在南非刚刚立足，便急忙投资3亿兰特在邻国博茨瓦纳建了组装厂，专门向南非供货。
大投入曾一度换来了收获，现代集团分得了南非市场的一杯羹，其经营最好的时期曾达到每月销售800辆汽车。
但南非市场毕竟有限，贫富悬殊，能买得起汽车的人只是少数，加上内需不旺，汽车市场不久便呈现疲态，去年市场的汽车销售量创1992年以来最低点，从1998年到1999年，销售量就降低了5．9个百分点。
现代集团的汽车的销售量也不景气。
更为不利的是，前两年南非更改了低关税政策，提高了银行贷款利率，造成生产成本猛涨，生产汽车越多，亏本越多。
但现代集团已无路可退，因为它已经投入了血本，只能做个过河的卒子，继续大举借债，硬着头皮往前拱。
哈佛商学院案例
哈佛商学院案例哈佛商学院（Harvard Business School）是世界著名的商学院，成立于1908年，位于美国马萨诸塞州的波士顿。
作为全球商学教育的领军者，哈佛商学院一直以其卓越的教学质量和领先的商业研究而闻名于世。
在过去的百年里，哈佛商学院培养了无数杰出的商业领袖和创新者，对全球商业发展产生了深远的影响。
哈佛商学院以其独特的教学理念和严谨的学术氛围而著称。
学院注重培养学生的领导力和创新能力，鼓励他们在商业领域中勇于探索、勇于创新。
学院的课程设置和教学方法也非常注重实践与理论的结合，学生们在课堂上不仅能够学习到最新的商业理论知识，还能够通过案例分析、团队项目等方式锻炼自己的分析和解决问题的能力。
在哈佛商学院，案例教学是一大特色。
学院教授们编写了大量真实的商业案例，这些案例涵盖了各个行业和领域，旨在让学生通过分析这些案例，了解真实商业环境中的挑战和机遇，培养学生的商业思维和决策能力。
学生们在讨论案例的过程中，不仅能够学到理论知识，还能够学会如何运用这些知识解决实际问题，这种学习方式使他们能够更好地适应未来的商业挑战。
除了教学，哈佛商学院还非常重视商业研究。
学院拥有一支强大的教授团队，他们不仅在教学方面有着丰富的经验，还在商业研究领域有着卓越的成就。
他们的研究成果不仅在学术界有着重要的影响力，还对商业实践产生了深远的影响。
学院还经常举办各种学术研讨会和商业论坛，为学生和教师们提供了一个交流思想、分享研究成果的平台。
总的来说，哈佛商学院以其卓越的教学质量、严谨的学术氛围和领先的商业研究而备受推崇。
作为商学教育的领军者，学院一直致力于培养未来的商业领袖和创新者，为全球商业发展做出了重要的贡献。
相信在未来，哈佛商学院将继续发挥其重要作用，为全球商业教育和商业实践注入新的活力和动力。
哈佛商业评论案例点评3篇
哈佛商业评论案例点评3篇现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。
因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。
下面是带来的一些文章，一起来看看吧!哈佛商业评论过这篇文章之后，我们可以很直观的了解到，现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。
因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。
从这篇文章中，我们可以了解到，在美国和很多资本主义国家中，一生只从事一份工作的人几乎已经不存在了，大部分的人一生都会转换好几份工作。
这是一种趋势，也是一种现实。
但是，千万不要误以为频繁的转换工作就是值得提倡的。
因为很多人频繁的转换工作是因为做了错误的职业生涯规划，没有正确的找到自己的定位。
但是有一种比频繁的换工作意义更加重大的是转变职业，这些转变职业的人就是像作者所说的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳进不同的轨道、让策略浮现。
体验不同的生活，不断的挑战自己，实现自己的不同价值。
就像文章中提到的作者、MartinCrampon和LizBrown一生换了很多的职业，在不同的领域实现自己的价值，在不断的探索中，找到自己的正确定位，找到真正适合自己的位置。
其实，我们在自己的职业生涯中，如果发现现在的职业也许不是真正适合自己的，那么就应该及时的找出自己的问题，及时果断的转变自己的职业，这是对自己负责任的表现，这样才能更好的贡献自己的价值。
就像以前看过一篇文章，是关于美国前国务卿赖斯。
她的一生转变几次职业。
她说，“我坚信，人不应沉湎于过去。
无论你以前当过什么，都不要老想着回到以前的那个自己。
转变也许你会发现一个全新的，更加完美的自己。
”那么，如何转变呢?首先，必须确定志向，志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。
俗话说：“志不立，天下无可成之事。
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哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境东华大学领袖MBA 孙凌云学号：2116071 背景蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。
蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。
蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。
传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。
由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。
地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。
为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。
而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。
美国是蔓越莓的生产和消费大国。
蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。
美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。
表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。
富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。
该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控制作物的种植面积”。
1978年87%的蔓越莓果农投票通过决议，6年内不得扩大蔓越莓的种植面积以维护蔓越莓产业的市场秩序。
1980年果农再次申请启动该条款，最终果农和政府达成如下决议：1980年蔓越莓总产量的10%被弃用。
当年弃用（被销毁或以不影响市场价格的方式加以利用）的蔓越莓总量超过20万桶（1桶=100磅）。
弃用工作在果农委员会及农业部官员的监督下于收获前实施完毕。
另一个显著趋势就是机械化采收方式所占比例的增加。
尤其是水收方式在某些区域得到了广泛的应用。
表A：1945～1980年美国蔓越莓产业的产销数据注1：本表格数据来源为“作物报告委员会年度报告，统计服务，USDA”；注2：数据来自以下五个州---麻萨诸塞、新泽西、威斯康辛、华盛顿、奥瑞冈；注3：总产量与使用量（新鲜销售量+加工后销售量）之间的差异代表经济损耗；注4：从1949年开始的一系列数据代表在第一级收购站销售所有果实获得的等同回报；1949年之前的数据代表果农通过各种方式销售所有果实获得的季节平均价格；注5：1980年数据为初步数据。
缩略语及名词解释：●NCC：National Cranberry Cooperative 国家蔓越莓合作社●RP1：Receiving Plant No.1 第一收购处理厂●Destoning: The separation of foreign materials, such as small stones, that might be mixed in with the berries.除粒●Dechaffing：The removal of stems, leaves, and so forth that might still be attached to the berries.除茎叶2 NCC RP1工厂2.1 NCC RP1简介NCC是美国最大的蔓越莓果农合作社之一，其业务遍布北美蔓越莓的主产区：麻萨诸塞、新泽西、威斯康辛、华盛顿、奥瑞冈、英属哥伦比亚、新斯科舍等地。
RP1是NCC主力的蔓越莓果实收购及处理工厂。
通常在每年9月初到12月初，RP1收购新鲜果实和需加工的果实（参见图A）。
图A 每天运往RP1的新鲜果实及需加工果实的数量曲线新鲜果实和需加工果实的处理过程完全独立。
新鲜果实收购后直接进入包装流程。
高峰季节，新鲜果实的处理流程需要400多名工人。
其中大部分人员在特氟龙的传送带上检查果实是否受损。
包装后的新鲜果实从采购厂用卡车送往市场销售。
一直以来，新鲜果实的处理没有碰到过问题。
需加工果实在RP1的处理流程是高度机械化的。
整个处理过程可分为以下工序：接收及检验、卸载、临时储存、除粒、除茎叶，烘干、分选及包装。
整个流程的目的是收集和处理散装的果实，将它们储存或处理成蔓越莓冻鲜果实、果酱以及果汁等产品。
2.2 NCC RP1当前处理蔓越莓果实的流程和工艺2.2.1 接收及检验如数据表1显示，装载着20～400桶不等数量蔓越莓果实的散装卡车在一天中的不同时段随机地到达RP1。
平均装载量为75桶/车。
卡车抵达RP1后首先进行称重，记录毛重和车的自重。
称重完成之后，RP1检验人员将从车上分别取走两个样本，一个样本重量为30磅，该样本经过一个小型的清洗和烘干流程，完成后与该样本处理前的重量做比较，这样，检验人员就可以估算清洁、干燥的果实占卡车装载净重的百分比。
与此同时，所取的另一个样本被用于确定卡车中不可用果实的占比（破的、个小的及受霜害的果实）。
1980年的平均数据如下：干收果实经上述检测过程后，果农被记账的果实重量为卡车装载果实净重的94%.水收果实经上述检测过程后，果农被记账的果实重量为卡车装载果实净重的85%（参见数据表2:1980年需加工果实的总运量）。
数据表1：1980年9月23日总运量情况记录数据表2:1980年需加工果实的总运量在卡车被称重的同时，依据色泽的不同果实被分为NO1、2A、2B、3四个级别。
色泽最差的为NO1级，最好的为NO3级。
因为色泽是决定果汁和果酱产品售价的一个关键因素，所以NO3级果实的收购价格会在普通果实收购价格上每磅再额外增加75美分。
但NO2B和NO3级果实的区分是个问题，收购员通常会将果实定级在NO3级。
比如1980年定级的NO3级果实总量为45万桶，但经过加工生产后发现其中仅有一半符合NO3级标准。
为改善这种状况，RP1正考虑为定级工序加装光学计量系统。
该系统耗资将2万美金，且需要雇佣一名全职的熟练工人操作该系统，该岗位人员的报酬与收购主管相当。
2.2.2 卸载、临时储存完成上述工序的散装卡车被引导来到指定的前斗自动倾卸车前，开车倒上倾卸平台，之后该平台倾卸，卡车中的果实被倾到在与前斗自动倾卸车对应的快速移动的传送带上。
通过这些传送带将果实移载到工厂的二层，然后将果实转移到可以将果实送入临时储仓的另外的传送带上。
所有传送带的控制均在控制中心的操作面板上进行操作。
RP1共有临时储仓27个，1～24号储仓的容量为250桶/个，25～27号储仓的容量为400桶/个。
通常，从卡车倒上自动倾卸车平台、卸光货物到离开平台的耗时在5～10分钟/车。
在临时储仓都装满的情况下，卡车就需要等待，直到储仓中的果实被处理掉，腾出空间后才能继续卸货。
有时候为了卸货，卡车等待的时间会长达3个小时。
储仓一旦被打开，其中存储的果实就会流到位于厂区一层的传送带上，开始后续的流程：除粒（仅适用于干收果实）、除茎叶、烘干（仅适用于水收果实）、分选及包装。
2.2.3 除粒、除茎叶、烘干25～27号储仓专用于存储水收果实。
17～24号储仓既可以用于储存水收果实也可以用于存储干收果实。
从这些仓里出来的水收果实被直接送去三个除茎叶单元中的任意一个进行处理（水收果实无需经过除粒工序），每个除茎叶单元的处理能力为1500桶/小时。
经过除茎叶工序处理后的水收果实被送去三个烘干单元中的任意一个单元，每个烘干单元的处理能力为200桶/小时。
1～16号储仓专用于存储干收果实。
从这些储仓里出来的干收果实在被送去一个除茎叶单元之前首先被送去三个除粒单元中的任意一个，每个除粒单元的处理能力为1500桶/小时。
通常，系统是并行处理干收果实和水收果实的。
值得注意的是：干收果实的处理经过系统中有烘干工序的产线部分，而干收果实的处理则经过系统中有除粒工序的产线部分。
NCC当前的计划是三个除茎叶单元中的两个供水收果实处理使用，剩下的1条供干收果实。
2.2.4 分选经过除粒、除茎叶、烘干工序后，果实被运输到三条巨大的外送传送带，由外送传输带将果实从收购厂房的一层运到毗邻的分离厂房的三层。
在分离厂房外送传输带被称为给料带，其负责将果实送入巨型分离器（见图B）。
沿着每条给料带布置了9个巨型分离器，分离器将对果实进行分选，反选后的果实分三个等级，分别是一级果实、潜在的二级果实和不能被接受的果实。
分离过程基于的理论非常简单，即质量好的蔓越莓果实碰撞后弹起的高度比质量差的果实弹起的高度高（图C示意了分离器的工作原理）。
一级果实经分离厂房二层三条外送传输带中的任意一条被送往发运区；不能被接受的果实经废料斜槽掉入一层充满水的废料水道，被带往废弃区；潜在的二级果实掉入位于分离厂房二层的外部分离器，在这里潜在的二级果实被进一步分离为二级果实和不能被接受的果实。
外部分离器的工作原理与巨型分离器的工作原理相同。
多年的数据表明二级果实的比例基本稳定在处理量的12%。
理论上每条分离产线的最大处理能力为450桶/小时，但当坏果实的比例增加时，处理的速度将下降。
据估算每条分离产线实际上的平均处理能力接近400桶/小时。
图B：RP1分离厂房建筑示意图C：分离器工作原理房示意2.2.5 包装分离厂房区域共有6条传送带将果实输送到发运厂房区域，其中巨型分离器和外部分离器各三条。
发运厂房区域有三条柔性主传送带用于接收上述6条传送带送来的果实，然后将接收的果实分往四个袋装站、四个散装储仓站和两个散装卡车站。
散装卡车站的果实被发往后道处理工厂；散装储仓站的果实以以下三种方式之一存储：只具有散货存储能力的冷库、只具有袋装货存储能力的冷库、既有散货存储能力又有袋装货存储能力的冷库。
2.3 NCC RP1劳动力计划在每年9月1号到12月15号的收获季节里，RP1中处理需加工果实的部门一周七天上班。
但是，根据收到蔓越莓数量的多少，工厂会有两种不同的劳动力配置计划，即27人和53人。
图D和图E分别示意了量少和量多时间段内的日人员安排计划，这些计划是RP1在1980年收获季前预测的。
图D：量少时间段内的日人员安排计划（1980年收获季前预测数据）图E：量多时间段内的日人员安排计划（1980年收获季前预测数据）RP1厂常年雇佣的工人数量为27人，其他劳动力在收获季节临时雇佣。
RP1厂常年雇佣的27名工人和临时工中的15人都是卡车司机联合会的会员，其中临时工只有先同联合会签订协议，才能在8月15日～12月25日时间段内获得工作。