哈佛战略决策分析及经典案例
基于哈佛分析框架的拼多多公司财务分析研究
3. 上市期（2018年至今）：拼多多于2018年在纳斯达克上市，之后继续扩大业务范围，并加强在农村市场的布局。
拼多多公司财务状况概览
订单量：2020年全年，拼多多公司的订单量达到255亿笔，较2019年增长了93%。
建议与展望
本研究仅对拼多多公司的财务报表进行了简单的分析和解读，未考虑到一些非财务信息对公司的经营和财务状况的影响。
研究不足与展望
未来研究可以考虑更多的财务指标和非财务指标，更全面地评估拼多多公司的经营和财务状况。
未来研究可以进一步探讨拼多多公司的商业模式、竞争策略、市场前景等方面的内容，为公司的决策提供更加全面和深入的参考。
风险评估
01
02
03
前景预测分析
CHAPTER
05
哈佛分析框架在拼多多公司的应用
拼多多通过社交电商模式，以低价、团购等策略吸引大量用户，并建立独特的品牌形象。
确定公司定位和竞争优势
拼多多在电商市场中的份额不断增长，但也面临阿里巴巴、京东等强劲对手的竞争。
分析行业趋势和竞争格局
拼多多不断拓展业务范围，例如农业领域，并寻求与更多品牌和商家合作。
前瞻性分析
CHAPTER
06
拼多多公司财务分析结论及建议
分析结论
拼多多公司近年来保持了高速增长，营业收入和净利润均呈现持续增长趋势。
拼多多公司的资产负债率较高，说明其债务风险较高，需要关注债务风险的控制。
拼多多公司的毛利率和净利率水平较高，说明其经营效率较高，盈利能力较强。
拼多多公司的总资产周转率较高，说明其资产运营效率较高，具有较强的资产管理和运营能力。
案例1
案例1①尿布和啤酒的故事在一家超市里，有一个有趣的现象：尿布和啤酒赫然摆在一起出售。
但是这个奇怪的举措却使尿布和啤酒的销量双双增加了。
这不是一个笑话，而是发生在美国沃尔玛连锁店超市的真实案例，并一直为商家所津津乐道。
原来，美国的妇女们经常会嘱咐她们的丈夫下班以后要为孩子买尿布。
而丈夫在买完尿布之后又要顺手买回自己爱喝的啤酒，因此啤酒和尿布在一起购买的机会还是很多的。
是什么让沃尔玛发现了尿布和啤酒之间的关系呢？案例②美国密执安州有一家名为“阿汉”的小餐馆有个异常奇特的做法：经常光顾该餐馆的顾客，只要愿意，便可报上自己的常住地址，在客户登记簿上注册，开一个“户头”，以后顾客每次到这里来就餐，餐馆都会如实地在其户头上记下用餐款额。
每年的9月30日，餐馆便会按客户登记簿上的记载算出每位顾客从上年9月30日以来在餐馆的消费总额，然后再按餐馆纯利10%的比例算出每位顾客应得的利润分发给顾客，这样，餐馆自然就常常门庭若市。
阿汉餐馆给顾客分红的方法虽然损失了一部分纯利，但却使顾客感到自己与餐馆的利润息息相关，自己也是餐馆的一员。
这样一来，餐馆密切了与消费者的关系，吸引了许多回头客。
这种让食客成为“股东”的做法其实也是一种“组合”式的生意之道，不同的是前者是明显的“物质组合”，而后者是隐蔽的“人员组合”，两者都是以消费者心甘情愿地付出而给老板带来了滚滚利润，何乐而不为呢？案例③山姆会员店，严格要求顾客购物要出示本人的会员卡，如不是本人的会员卡，不能购买超市的商品。
很多人纳闷，山姆大叔为什么有钱不赚，难道山姆大叔仅仅是想赚会员费吗？案例④曾有一篇报道，英国有位老先生，因为实在忍受不了老伴40年来始终只给他做一道菜吃，最终把老伴杀了，成为一件轰动的事件。
吃东西是这样，买商品可能也是这样。
商场怎么有效推荐飘忽不定的关联商品： 在推荐关联商品时好好算计一下，比如我们通过POS机计算出本周与啤酒具有关联关系的商品是“麻辣花生米”，那么下次可能客户看到“麻辣花生米”就厌烦了，你再向客户推荐“麻辣花生”可能效果就不好，因此在此时要推荐的关联商品应该从整个花生里去找，给客户多个选择(比如推荐个椒盐花生米)。
【重大决策十二问】重大决策
【重大决策十二问】重大决策哈佛经典：重大决策十二问作者：丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）奥利维耶·西博尼（Olivier Sibony）翻译：石小竹借由家用电脑大量热门新书的介绍，许多高管如今都已意识到，认知偏见会偏见偏激人们的工作思路。
比如，证实性偏见（confirmation bias）会导致人们忽视与自己观点相矛盾的证据，锚定效应（anchoring ）会使人在决策过程中过分倚重某条信息，而规避损失（loss aversion）心理则会让人保守过度。
然而，经验告诉我们，与此相反了解认知偏见的偏见不良影响，并不足以改善个人或组织的业务决策质量。
现在，虽然经理人之间时常会讨论认知偏见，但是光靠讨论并不能消除不用偏见。
我们可以通过一些具体的行动来达到这个目的。
麦肯锡公司近期对1,000多个重大商业投资项目进行了分析研究，结果显示，紧急措施如果组织采取了措施减少认知偏见对决策过程的影响，那么其投资投资回报率最多可以提高7个百分点（更多相关人员信息参见《麦肯锡季刊》2010年3月号The Case for BehavioralStrategy一文）。
减少认知偏见，的确作用非凡。
在本文中，我们将介绍一种简单的原理方法，帮助高管们侦测最常见的决策中的认知偏见，并把它们的影响降至最低。
这里所说的“最常见的决策”，就是评估他人的建议，决定是采纳、拒绝，还是交由上级决定。
对于大多数高管来说，这种评估似乎相当简单。
他们首先要做的，就是迅速掌握相关事实，从了解更多细节的人因那里打听情况；其次，要判断建议者是否故意隐瞒事实；最后，要运用自身的经验和教训、知识和理性思考来决定这一建议坚持原则是否实事求是。
然而，在上述过程的每个阶段，人们的判断都有可能受到认知偏见的扭曲。
我们将会看到，高管们并没有什么办法来不会纠正自身的认知仇恨。
不过，如果掌控了适当的工具，他们就可识别并消除团队的认知偏见。
哈佛案例的特点和分析方法
哈佛案例的特点和分析方法黄卫伟案例分析在管理教学中的应用日益广泛，哈佛案例以其特有的形式和鲜明的特点，成为管理案例教学中的首选。
按照定义，案例（case）是一个真实存在于组织中的尚待决策的问题。
它与范例（exampl e）不同，后者是为了说明某个概念而列举的例子，它可以取自真实的实例，也可以是按照需要编制的。
如果要从决策角度区分二者，范例是已经产生了结果的决策，而案例是尚未找到合理方案的决策。
现实中的管理决策面临复杂的、动态的环境，需要权衡相互冲突的目标，故通常只能得到一种“满意解”，而不是最优解。
这使得案例的决策问题往往不具有唯一的解决方案，因而就给学生的分析和讨论留下了很大的探索空间。
而学生们从案例的讨论过程中学到的知识、接触到的不同视角、领悟到的道理，和体验到的分寸感，是做练习题和解方程所体会不到的。
这就是案例教学的独到之处。
管理既是一门科学，也是一门艺术。
而且，越是处于组织的高层岗位，管理者面临的决策问题除了需要清晰的逻辑思维外，更需要发挥洞察力、想象力、胆略和平衡决策背后政治角力的艺术。
这也是为什么著名商学院首选哈佛案例的原因。
哈佛案例为管理教学提供了一种方式，使学生们能够在课堂上模拟现实的复杂决策过程。
哈佛案例的特点，首先在于它的深度和代表性强。
哈佛案例多总结自一些优秀企业面临的重要决策问题，这些决策问题也是大多数企业经常面临的两难困境。
这种代表性可以使学习者收到举一反三的效果。
其次，哈佛案例提供的决策情境更接近企业的真实环境，这给学习者如何驾驭这样复杂的情况提出了巨大的挑战。
第三，哈佛案例并没有最佳方法和标准答案，其着眼点重在案例分析的过程，在于学习者相互之间的观点和思维方式的碰撞。
管理学十个经典案例分析
1(安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
名人理财成功案例3个
名人理财成功案例3个在各种理财问题上能够做到游刃有余，不论是消费、储蓄、投资还是撤资。
以下是店铺为大家整理的关于名人理财成功案例，欢迎阅读!名人理财成功案例1：当年，退役的李宁在人们惊愕和怀疑的目光注视下投身商海。
如今，已经淡出人们视线十多年的他借北京奥运会完美亮相。
8月8日，李宁在开幕式上那充满创意的点燃圣火方式，使他和李宁公司再次成为万众瞩目的焦点。
有分析人士认为，李宁在北京奥运会开幕式的精彩表现是为其同名品牌所做的最好的免费广告，大大提升了其品牌价值。
目前，李宁公司的专卖店在中国已经开了数千家。
李宁成功了，但我们不能忘记当年广东健力宝集团董事长李经纬的鼎力支持，没有这样的支持，就没有今天李宁的商海传奇。
悲情冠军投身商海现在退役的中国著名体育运动员，送别他们的是鲜花和掌声。
但1989年，当李宁退役的时候，带走的却是失意和挫折。
1984年，在第23届洛杉矶奥运会上，李宁一人独得三枚金牌，从此"体操王子"的美誉一直伴随着他。
但在1988年的汉城奥运会上，26岁的李宁屡次失手，遭遇了体操生涯中最惨痛的失败。
在李宁正处于人生低谷的时候，广东健力宝集团董事长李经纬适时出现了。
1988年12月16日，李宁在健力宝赞助的告别晚会上宣布退役。
当晚，偌大的深圳体育馆座无虚席，当李经纬将一副纯金护手送给李宁时，两个相差24岁的男人紧紧拥抱在一起，泪流满面。
随后，李宁毅然加入健力宝集团。
仅仅几个月后，李宁向李经纬提出想办一家体育服装厂。
很快，一家由三方共同投资的健力宝运动服装公司挂牌成立，主要从事"李宁牌"运动服装的生产经营，李宁出任总经理。
当时，连李宁自己都没有想到事情会如此顺利。
1994年初，李宁为了明晰公司的产权关系，征得李经纬的同意后，在股改专家首都经贸大学教授刘纪鹏的帮助下，脱离了健力宝，使公司的产权明晰。
据刘纪鹏回忆，李宁在向他咨询时踌躇不定，他反复问刘纪鹏："如果脱离健力宝，别人会不会说我忘恩负义?"在李宁的心中，李经纬对他有知遇再造之恩。
波特三大竞争战略
波特三大竞争战略成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。
在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。
正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。
专一化战略专一化战略专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略专一化战略概述专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。
虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
专一化战略的前提思想这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。
这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。
这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。
全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。
而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。
徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。
一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
基于哈佛分析框架的财务分析
基于哈佛分析框架的财务分析【摘要】本文旨在探讨基于哈佛分析框架的财务分析。
在我们将概述哈佛分析框架在财务领域的重要性。
接着，我们将详细讨论哈佛分析框架的起源与发展，以及在财务分析中的实际应用。
然后，我们将深入探讨哈佛分析框架的四个要素分析，并讨论其在财务决策中的作用。
我们将通过案例分析展示如何利用哈佛分析框架进行财务分析。
结论部分将对基于哈佛分析框架的财务分析进行总结，强调其重要性和应用前景。
通过本文的阐述，读者将更深入地了解哈佛分析框架在财务领域的实际应用和意义。
【关键词】哈佛分析框架，财务分析，起源与发展，四个要素分析，财务决策，案例分析，总结1. 引言1.1 基于哈佛分析框架的财务分析概述基于哈佛分析框架的财务分析是一种深度剖析企业财务状况和经营绩效的方法，通过对企业内外部环境的分析，结合财务数据和业务运营情况，为决策者提供全面的信息支持。
这种分析方法强调了结构性思维和系统性分析，旨在揭示企业内在的核心竞争力和潜在风险，帮助企业制定有效的战略方向和财务决策。
哈佛分析框架的财务分析不仅仅关注企业的财务指标，更注重了企业的竞争优势、战略定位和内外部环境因素对经营绩效的影响。
通过系统性的分析，决策者可以更清晰地了解企业的财务状况、经营状况以及未来发展的潜力，从而为企业的长期发展提供有力的支持。
基于哈佛分析框架的财务分析不仅仅是一次性的报告制作，更是一个持续的过程，需要不断地更新和完善。
通过不断地对企业内外部环境的分析和财务数据的比较，决策者可以更准确地把控企业的发展方向和规划未来的战略。
这种系统性的分析方法，对于企业的长期繁荣和发展具有重要的意义。
2. 正文2.1 哈佛分析框架的起源与发展哈佛分析框架是由哈佛大学教授Michael E. Porter提出的一种分析工具，用于帮助企业分析和制定竞争战略。
该框架最早出现在Porter的经典著作《竞争战略》中，后来又在《竞争优势》等著作中得到发展和完善。
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《哈佛战略决策分析及经典案例》选登（14）（下）
联邦快递——隔夜送到任何地方
1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所挂牌上市，公开出售第一批股票。
此举不仅筹集到了购买波音727型飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。
由于增强了运输能力，联邦快递业务逐步走上了正轨，公司年营业收入以每年约40%的速度增长。
这时候的联邦快递已经拥有6700
多名雇员，每天晚上向全国89个城市运送约6.5万个包裹。
随之而来的电子消费品的增长和科学工具的小型化，为公司提供了更为广阔的快递空间，大大增加了“隔夜快递”的业务量。
其中尤以存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占到全部营业收入的40%。
到1979年，联邦快递公司年度营业收入已经达到2.5亿美元，纯利2140万美元。
1981年，公司营业收入高居美国航空货运公司之首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手。
但也就在这时，联邦快递遇到了强有力的竞争对手——埃默里
货运公司开始学习联邦快递的经营策略，购买货运飞机，开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，1981年也加入了航空速递行列；被联邦快递的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局，也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。
但是，以上各家公司在业务范围、服务质量和交货时间上还是不能与联邦快递相提并论。
因此，在日趋激烈的市场竞争中，联邦快递仍然保持着领先地位。
联邦快递股票暴涨，从每股24美元快速攀升至250美元
联邦快递的成功与发展强烈地吸引着华尔街股市的投资者。
在短短4个月的时间里，联邦快递在股市上的交易价格由起初的每股24美元直线暴涨到每股47美元，长幅近100%。
紧接着，在联邦快递股票上市依然看好的情况下，没有买到股票的投资者依然大胆杀进，而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有极大的潜力。
于是短短数年间，联邦快递的股票价格竟然大涨到每股250美元。
到20世纪80年代末期，联邦快递已稳居美国隔夜快递业老大的地位。
然而，美国企业界“首屈一指的冒险家”史密斯，其冒险精神并未因成功而就此打住。
进入20世纪80年代，他把实现联邦快递国际
化作为新的愿望。
1989年，当他宣布收购自己最大的竞争对手——比联邦快递早20年进入航空货运领域的飞虎国际公司时，委实令业界大吃一惊。
这是史密斯迄今为止最大的一次收购行动，在美国企业界和社会舆论界引起了空前强烈的反响。
“垂涎”全球最大航空货运公司“飞虎”，史密斯胃口大能耐更大
飞虎国际公司是当时全世界最大的航空货运公司，是第二次世界大战以后由几个飞行员创办的。
公司成立后，业务量持续上升，利润也越来越可观，是美国航空货运实力最强的企业之一。
在航空货运市场空前激烈的竞争中，虽然飞虎公司面临一个个强有力的竞争对手纷纷崛起，但仍保持着行业老大的地位。
然而在这一过程中，公司管理中的各种问题也开始暴露出来：财务开支毫无节制，机械设备陈旧老化。
终于，其1984年财务报表第一次出现了赤字。
史密斯“垂涎”飞虎国际公司已久，这时候瞅准机会，立刻向飞虎公司提出购买其全部航线的要求，但是遭到了拒绝。
史密斯胃口大能耐更大。
虽然收购飞虎公司的愿望没有实现，但他很快就收购了麦尔柯快递公司。
这家公司的服务网络遍及全世界80多个国家和地区，收购成功后，联邦快递的业务就延伸到了荷兰、英国以及阿拉伯联合酋长国等国家。
但是史密斯认为这样的收购速度依然太
慢，他一再向公司董事会强调：如果到了2000年，联邦快递还没有把脚步伸到世界其他各地去，那公司的前景就只能是“昙花一现”。
而要想迅速实现联邦快递国际化，收购飞虎航空公司是唯一有效的途径。
显然，史密斯仍在“垂涎”飞虎航空公司。
没过多久，史密斯就等来了机会：飞虎航空公司的最大股东、金融服务公司董事长索尔·斯坦伯在1988年末宣布收购不在他名下的飞虎航空公司83%的股份。
听说有人要收购飞虎公司，史密斯立即加入角逐，最终以每股高出飞虎公司股票市场价6美元的高价，如愿以偿地收购了飞虎公司。
至此，业界不得不承认：“首屈一指的冒险家”史密斯胃口大能耐更大。