工程项目管理第3章工程项目组织管理
第三章 工程项目组织管理 《工程项目管理》 PPT课件
（一）混合工作队式（特别工作组）
（一）混合工作队式（特别工作组） 1、特点 （1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导 ，独立性大 （2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工 作或调回人员 （3）项目管理组织与项目同寿命 2、适应范围 •大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合 •项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来 自各方人员的能力 3、优点 （1）有利于培养一专多能的人才 （2）效率高 （3）指挥灵便 4、缺点 （1）忙闲不均 （2）人员长期离开原部门 （3）职能部门的优势无法发挥作用
（四）承包联营模式 概念 1、施工联合体 （1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构 （2）特点 ①联合体可集中各成员优势 ②有福共享，有难同当 ③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单 ④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充 2、施工合作体 （1）概念 （2）特点 ①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力 ②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量 ③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作 业管理和经济模式 ④风险由业主承担 ⑤政府必须有相应的法律规定
（五）CM承包模式 概念 1、CM承包模式的特点 （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型 （3）CM合同采用成本加酬金方式 2、CM承包模式的价值 （1）在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量 ②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证 （2）在工程进度目标控制方面 ①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期 ②招标时间短 ③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后 ④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期 ⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效 （3）在工程造价目标控制方面 ①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性 ②CM单位不赚取总包与分包之间的差价 ③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 ④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险 ⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用
工程项目管理知识点总结
工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是：编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论和方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。
4、工程项目管理的特征：（1）工程项目管理的复杂性；（2）工程项目管理主体是多方面的；（3）工程项目管理具有科学性；（4）目标管理是工程项目管理的核心；（5）合同管理是工程项目管理的纽带；（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则：（1）科学化原则；（2）专业化原则；（3）效能化原则。
7、工程项目通用管理模式分类：（1）建设单位自行组织建设；（2）工程指挥部；（3）设计—招标—建造模式；（4）建筑工程管理（CM）模式；（5）管理承包(MC)模式；（6）建造—运营—移交（BOT）模式；（7）建造—移交（BT）模式。
第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素：（1）管理层次：指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量；（2）管理跨度；（3）管理部门；（4）管理职能。
2、建设工程项目组织的设计原则：（1）目的性原则；（2）分工协作原则；（3）命令统一原则；（4）管理幅度与管理层次统一的原则；（5）集权与分权相结合的原则；（6）贵权利对应原则；（7）精干高效原则；（8）稳定性与适应性相结合的原则；3、工程项目管理的组织形式：（1）项目式；（2）智能式工程项目管理组织；（3）矩阵式工程项目管理组织；4、项目经理部的设置原则：（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具有相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
一级造价工程师建设工程造价管理第三章 工程项目管理第二节 工程项目组织综合练习与答案
一级造价工程师建设工程造价管理第三章工程项目管理第二节工程项目组织综合练习与答案一、单选题1、工程项目承包模式中，建设单位组织协调工作量大，造价控制难度大，但有利于优选承包单位的是（）。
A.总分包模式B.合作体承包模式C.平行承包模式D.联合体承包模式【参考答案】：C【试题解析】：本题考查的是工程项目发承包模式。
建设单位组织协调工作量大，造价控制难度大，但有利于优选承包单位是平行承包模式的特点之一。
2、在项目建设期间，工程代建单位不存在经营性亏损或盈利，通过与政府投资管理机构签订代建合同，只收取（）。
A.工程建设费B.工程建安费C.管理费D.代理费.咨询费【参考答案】：D【试题解析】：本题考查的是业主方项目管理组织模式。
在项目建设期间，工程代建单位不存在经营性亏损或盈利，通过与政府投资管理机构签订代建合同，只收取代理费.咨询费。
3、工程项目代建合同生效后，为了保证政府投资的合理使用，代建单位须提交工程概算投资（）左右的履约保函。
A.10%B.15%C.20%D.25%【参考答案】：A【试题解析】：本题考查的是业主方项目管理组织模式。
工程项目代建合同生效后，为了保证政府投资的合理使用，代建单位须提交工程概算投资10%左右的履约保函。
4、（）是指建设单位将工程项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的工程项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位，工程项目管理公司则专心致力于工程项目管理工作。
A.工程项目总承包管理模式B.设计—采购—施工承包模式C.设计—建造承包模式D.设计—建造—运营承包模式【参考答案】：A【试题解析】：本题考查的是总分包模式。
总分包模式中有一种特殊的项目组织模式——工程项目总承包管理模式，即：建设单位将工程项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的工程项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位，工程项目管理公司则专心致力于工程项目管理工作。
自考工程项目管理重点知识点
第一章绪论工程项目管理：是系统工程的观点、理论和方法，对工程进行全过程和全方位的管理第二章工程项目管理基础项目：在特定的组织机构内、在限定的资源条件、期限内完成的、具有一定质量和数量要求的、一次性的专门任务。
项目的特征：1)相对性 2)临时性 3)一次性 4)目标性 5)寿命周期性 6)约束性 7)系统性和整体性建设工程项目：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等，称建设工程项目建设工程项目的特征：1)投资大 2)周期长 3)不确定因素多，风险大 4)项目参与人员多 5)工程项目的管理及其重要建设工程项目分类：1.按建设性质分类(基本建设、更新改造)其中基本建设包括新建项目、扩建项目、迁建项目和恢复项目；更新改造工程包括挖潜工程、节能工程、安全工程、环境工程2.按投资作用分类(生产性建设工程、非生产性建设工程)3.按专业分类(建筑工程、土木工程、线路管道安装工程、装修工程)建筑工程产出物为房屋工程；土木工程产出物为公路、铁路、桥梁、隧道、水坝、电站等；线路管道安装工程产出物为安装完成的送变电、通信等线路，给排水，化工等管道，燃气及石油管道，机械、点起、交通等设备；装修工程项目指构成装修产品的抹灰、油漆等4.按项目规模分类(大型、中型、小型)按投资限额划分的基本建设项目：属于工业性项目中的能源、交通、原材料部门的工程项目，投资额达5000万元以上为大中型项目，其他部门和非工业建设项目，投资额3000万元以上为大中型项目；更新生产能力或使用效益划分的建设项目：5000万元以上(含5000万元) 的能源、交通、原材料工业项目，及3000万元以上(含3000万元)的其他项目为限额以上项目；其他为限额以下项目5.按项目的效益和市场需求分类(竞争性项目、基础性项目、公益性项目)项目管理：运用系统理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，以实现项目全过程的动态管理和项目的综合协调与优化建设工程项目管理：通过管理者的努力，运用系统工程的观点、理论和方法对建设工程项目寿命周期内的所有工作及其资源进行决策、计划、组织、协调和总结评价，以达到保证工程质量、加快工程进度、提高投资效益的目的建设工程管理的职能：1)决策职能 2)计划职能 3)组织职能 4)控制职能 5)协调职能工程项目寿命周期阶段：决策阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段申请施工许可证条件：(1)已经办理该建设工程用地的批准手续 (2)在城市规划区的建设工程，已经取得建设工程规划许可证(3)需要拆迁的，其拆迁进度符合施工要求(4)已经确定施工单位(5)有满足施工需要的施工图纸和技术资料(6)有保证工程质量和安全的具体措施 (7)建设资金已经落实 (8)法律、法规规定的其他条件第三章工程项目管理体制平行承发包模式：业主将整个工程项目按子项工程或专业工程分期分批，以公开或邀请的招标的方式，分别直接发给承包商，每一子项工程或专业工程均有发包合同承发包模式特点：(1)施工合同多，业主协调管理工作量大(2)利用竞争机制降低合同价(3)可以缩短建设周期(4)设计变更多施工总承包模式：施工总包是一种国际上最早出现，也是最广泛的工程项目承包方式。
工程项目组织机构管理制度
工程项目组织机构管理制度第一章总则第一条为了规范工程项目组织架构管理，促进项目顺利进行，确保项目质量和进度，维护工程项目利益，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于所有单位组织开展的建设工程项目，包括政府部门、企事业单位等。
第三条工程项目组织机构是指项目实施过程中各相关部门之间的职责、权利、义务和关系。
第四条工程项目组织机构应当遵循科学合理、分工明确、层级分明、职责到位、权责统一、各司其职的原则。
第五条项目经理是工程项目组织机构中的核心人物，负责整个项目的管理与运作。
第六条工程项目组织机构应当在项目立项之初确立，与项目实际情况相适应，逐步完善。
第七条本管理制度由项目管理部门进行统一管理。
第二章工程项目组织机构第八条一个完整的工程项目组织机构应当包括项目管理部门、项目经理、设计部门、施工部门、监理部门、质量部门、安全部门等。
第九条项目管理部门是工程项目组织机构的核心部门，负责整个工程项目的规划、组织、指挥、协调和控制。
第十条项目经理是工程项目组织机构的领导者，负责项目的整体管理工作，协调各部门间的关系，保证项目进度和质量。
第十一条设计部门负责项目的设计工作，包括施工图纸的编制、技术方案的制定等。
第十二条施工部门负责项目的施工工作，包括现场施工管理、施工进度控制等。
第十三条监理部门负责对项目的监督与检查，确保施工进度和质量达到规定标准。
第十四条质量部门负责项目的质量管理工作，包括对施工过程和成果进行监督与检查。
第十五条安全部门负责项目的安全管理工作，保障施工过程中人员和设备的安全。
第三章工程项目组织机构管理制度第十六条项目管理部门应当制定项目组织机构管理规定，明确项目组织机构的设置、职责和权限。
第十七条项目管理部门应当建立健全绩效考核制度，对项目组织机构的工作进行评估和考核。
第十八条项目经理应当遵守工程项目组织机构的管理规定，正确履行职责，保证项目进度和质量。
第十九条设计部门、施工部门、监理部门、质量部门和安全部门应当协作配合，共同完成项目任务。
工程项目组织管理的模式(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目成功的关键因素之一。
在工程项目实施过程中，如何进行有效的组织管理，提高项目效率、降低成本、确保质量，成为工程项目管理的重要课题。
本文将介绍工程项目组织管理的模式，分析其特点、优缺点，以期为工程项目管理者提供参考。
二、工程项目组织管理模式概述工程项目组织管理模式是指工程项目实施过程中，为实现项目目标而采取的组织结构、管理制度、人员配置等方面的模式。
根据组织结构、管理制度、人员配置等方面的不同，工程项目组织管理模式可以分为以下几种：1. 传统的工程项目组织管理模式传统的工程项目组织管理模式以职能式组织结构为基础，按照工程项目的各个专业领域划分职能部门，各部门之间相对独立。
这种模式的特点是组织结构清晰，责任明确，便于管理。
但缺点是部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
2. 项目式组织管理模式项目式组织管理模式以项目为中心，将项目团队成员集中在一起，形成一个临时的组织结构。
这种模式的特点是团队成员之间沟通协调紧密，能够快速响应项目需求。
但缺点是组织结构较为松散，管理难度较大。
3. 矩阵式组织管理模式矩阵式组织管理模式结合了职能式和项目式组织模式的特点，将项目团队与职能部门相结合。
团队成员既属于项目团队，又属于职能部门。
这种模式的特点是既能发挥职能部门的专业优势，又能实现项目团队的高效运作。
但缺点是管理层次较多，沟通协调难度较大。
4. 虚拟组织管理模式虚拟组织管理模式以信息技术为支撑，通过网络将分散在不同地域的团队成员连接在一起，形成一个虚拟的组织结构。
这种模式的特点是资源整合能力强，成本较低。
但缺点是团队成员之间沟通协调难度较大，团队凝聚力不足。
三、工程项目组织管理模式特点及优缺点1. 传统的工程项目组织管理模式特点：组织结构清晰，责任明确，便于管理。
优点：有利于发挥职能部门的专业优势，便于项目管理者对项目进行控制。
缺点：部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
第三章第二部分工程项目风险管理教材第三章第三节
风险因素识别
风险对策
风险分析
风险管理过程图
风险控制
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1．风险管理计划编制。在项目早期对风险管理进行周密的计划和安排，落实组织责任。
2．风险识别。确定可能影响项目的风险的种类，即可能有哪些风险发生，并将这些风险的特性整理成文档。
3．风险分析。对项目风险发生的条件、概率及风险事件对项目的影响风险进行分析，并评估他们对项目目标的影响，按它们对项目目标的影响顺序排列。
第三章 工程项目管理专题 第三节 工程项目风险管理
一、概述 二、工程项目风险因素分析 三、风险评价 四、风险对策 五、风险控制
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一、概述 1.工程项目风险的根源： 工程项目的构思、可行性研究、规划、设计和计划的基础： （1）对将来情况（政治、经济、市场、社会、自然等各方面）的正常预测； （2）正常的、理想的工程技术、管理和组织实施。
5．在实施中的风险控制。
4．制定风险对策措施，编制风险应对计划。
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多维的风险识别： （1）按项目系统要素进行分析 （2）按风险对目标的影响分析 （3）按管理的过程分析 （4）其他：按照WBS、按照组织成员、技术系统等
五、风险识别
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工程项目风险分解结构（RBS）
工程项目风险分解结构（RBS）
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4．决策树方法
决策树常常用于不同风险方案的选择。例如某种 产品市场预测，在10年中销路好的概率为0.7,销路不好的概率 为0.3。相关工厂的建设有两个方案： （1）新建大厂需投入5000万元，如果销路好每年可获得利润1500万元；销路不好，每年亏损20万元。 （2）新建小厂需投入2000万元，如果销路好每年可获得600万元的利润；销路不好，每年可获得200万元的利润。 则可作决策树见图16-3。
工程项目管理课后思考题答案第3章
第3章工程项目策划管理1参考答案①环境调查和问题的研究。
即对上层系统状况、市场状况、组织状况、自然环境进行调查，对其中的问题进行全面罗列、分析、研究，确定问题的原因，为正确的项目目标设计和决策提供依据。
②项目的目标设计。
针对上层系统的情况和存在问题、上层组织战略和环境条件提出目标因素；对目标因素进行优化，建立目标系统。
这是项目要达到的预期总目标。
③项目定义和总体方案策划。
项目定义是指划定项目的目标系统范围，对项目各个目标指标做出说明，并根据项目总目标，对项目的总体实施方案进行策划。
④提出项目建议书。
项目建议书是对环境条件、存在问题、项目总体目标、项目定义和总体方案的说明和细化，同时提出在可行性研究中需考虑的各个细节和指标。
2参考答案1）通过市场研究发现新的投资机会、有利的投资地点和投资领域。
2）解决上层系统运行存在的问题或困难。
3）实现上层组织的发展战略。
4）通过工程信息寻求项目业务机会。
5）通过生产要素的合理组合，产生项目机会。
6）其他，如企业的资产重组、资本运作、变革、创新都会产生项目机会。
3参考答案1）在项目实施前就必须确定明确的总目标，精心优化和论证，作为可行性研究、设计和计划、施工、竣工验收和项目后评价的依据。
2）项目目标设计必须按系统工作方法有步骤地进行。
3）目标系统必须包括项目实施和运行的所有主要方面，并能够分解落实到各阶段和项目组织的各个层次上。
4）将项目目标落实到项目的各阶段，项目目标作为可行性研究的尺度，经过论证和批准后作为项目技术设计和计划、实施控制的依据，最后又作为项目后评价的标准。
5）在项目管理中推行目标管理存在许多问题。
4参考答案项目目相关者，特别是用户、项目所属的企业（业主）、投资者、承包商等的组织状况；社会政治环境；社会经济环境；法律环境。
工程的建设和运行受工程所在地的法律的制约和保护；自然条件；技术因素；项目周围基础设施、场地交通运输、通信状况；其他方面，如项目所在地的人口、文化素质、教育、道德、种族、宗教、价值取向、习惯、风俗和禁忌等；同类工程的资料。
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3.2.1 工程项目施工方组织机构的常见类型
3.直线职能式组织结构 （2）部门控制式
适用范围:这种形式的项目组织机构一般适用于小型的、专业性较强而不需涉 及众多部门的工程项目。
第 3 章 工程项目组织管理
3.2.1 工程项目施工方组织机构的常见类型
4.矩阵式组织结构 （1）矩阵式组织结构的特点
1）项目组织机构的职能部门和企业的职能部门相对应，多个项目与企业职能 部门结合成矩阵形状的组织机构。 2）职能原则与对象原则相结合，既发挥项目组织的横向优势，又发挥职能部 门的纵向优势。 3）企业职能部门是永久性的，项目管理组织机构是临时的。 4）项目管理班子成员接受企业原职能部门负责人和项目经理的双重领导。
2.职能式组织结构形式
第 3 章 工程项目组织管理
3.2.1 工程项目施工方组织机构的常见类型
（1）职能式组织结构的优点 1）在资源利用上具有较大的灵活性。 2）有利于提高企业技术水平。 3）有利于协调企业的整体活动。
（2）职能式组织结构形式的缺点 1）工作中常会出现交叉和矛盾的工作指令。 2）责任不明，协调困难。 3）跨部门之间的沟通困难。
2.工程项目管理组织 工程项目管理组织是人们为了实现特定的项目目标，通过明确分
工协作关系，建立不同层次的责任、权利、利益制度而构成的从事项 目具体工作的运行系统。工程项目管理组织的建立是项目顺利完成的 保证，它与企业组织既有区别又有联系，特点如下: （1）项目管理组织的系统性 （2）项目管理组织管理的主动性 （3）项目管理组织的一次性 （4）项目管理组织与企业组织(项目的上层系统)之间有复杂的关系 （5）项目管理组织有高度的弹性、可变性
2.工程项目管理组织的组织运行 1）根据权职对等的原则，配备符合工作要求的管理人员，使他们在各 自的岗位上履行职责、行使权力、交流信息，正确开展管理活动。 2）对管理人员进行培训、激励、考核和奖惩，以提高其素质和士气， 通过共同努力实现项目管理目标。
3.工程项目管理组织的组织调整
第 3 章 工程项目组织管理
工程项目管理
第3章 工程项目组织管理
目录
第一节 工程项目组织概述
1
第二节 工程项目组织结构形式
2
第三节 项目经理
3
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第四节 施工项目组织协调
4
第五节 案例分析
5
第 3 章 工程项目组织管理
3.1 工程项目组织概述
3.1.1 工程项目管理组织概述 3.1.2 工程项目管理组织的工作内容 3.1.3 工程项目管理组织机构的设计原则
3.1.3 工程项目管理组织机构的设计原则
1.目标性原则 2.系统化管理的原则 3.管理跨度和管理层次适中的原则 4.责、权、利相平衡的原则 5.精简高效的原则 6.稳定性和灵活性相结合的原则
第 3 章 工程项目组织管理
3.2 工程项目组织结构形式
3.2.1 工程项目施工方组织机构的常见类型 3.2.2工程项目施工方组织机构的选择 3.2.3 项目组织效果评价
第 3 章 工程项目组织管理
3.2.1 工程项目施工方组织机构的常见类型
3.直线职能式组织结构 （1）混合工作队式
第 3 章 工程项目组织管理
3.2.1 工程项目施工方组织机构的常见类型
3.直线职能式组织结构 （1）混合工作队式 适应范围:
这是一种按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当 于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目 组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、需多工种多部门密切配合 的项目。因此，它要求项目经理素质要高指挥能力要强，有快速组织队伍及 善于指挥来自各方人员的能力。
第 1 章 工程项目管理概述
3.1.2 工程项目管理组织的工作内容
工程项目管理组织的工作内容包括组织设计、组织运行、组织调整等三 个环节。具体内容有以下几个方面:
1.工程项目管理组织的组织设计 1）根据施工项目管理目标及任务，建立合理的项目管理组织结构，包 括管理层次的划分、部门的设置。 2）根据管理业务性质和责权对等的原则，规定各部门、各岗位的职责 范围和相应的权限，并建立必要的规章制度。 3）根据分工协作的要求，规定各部门或各岗位的相互关系，建立各种 信息的沟通渠道，以及它们之间的协调原则和方法。
第1章 工程项目管理概论
工
第2章 工程项目可行性研究与决策 第3章 工程项目组织管理
程
第4章 工程项目招投标与合同管理
项
第5章 工程项目施工管理
目
第6章 网络计划技术与进度管理
管
第7章 工程项目费用管理 第8章 工程项目质量管理
理
第9章 工程项目风险管理与信息管理
第10章 工程项目竣工验收与项目后评价
第 3 章 工程项目组织管理
3.1.1 工程项目管理组织概述
1.组织 组织是指完成特定使命的人们为了实现共同目标而组合成的有机整体。 具有以下三个特征： （1）明确的目标 （2）拥有资源
组织拥有的资源主要包括5大类，即人、财、物、信息和时间。 （3）保持一定的权责结构
第 3 章 工程项目组织管理
3.1.1 工程项目管理组织概述
第 3 章 工程项目组织管理
3.2.1 工程项目施工方组织机构的常见类型
1.直线式组织结构形式
第 3 章 工程项目组织管理
3.2.1 工程项目施工方组织机构的常见类型
（1）直线式组织结构的特点 1）组织中每一位主管人员执行全部管理职能； 2）自上而下执行单一命令原则； 3）主管人员通晓必需的各种专业知识。
（2）直线式组织结构的优点 1）组织结构设置简单、权责分明、信息沟通快； 2）便于统一指挥、集中管理； 3）管理费用低。
（3）直线式组织结构的缺点 1）缺乏横向协调、适应性差； 2）没有职能机构当领导的助手，领导负担重，容易产生忙乱现象。
第 3 章 工程项目组织管理
3.2.1 工程项目施工方组织机构的常见类型
第 3 章 工程项目组织管理
3.2.1 工程项目施工方组织机构的常见类型
4.矩阵式组织结构
第 3 章 工程项目组织管理
3.2.1 工程项目施工方组织机构的常见类型
4.矩阵式组织结构 （2）矩阵式组织结构的优点
1）兼有直线和职能两种项目组织结构形式的优点，将职能原则和项目原则结 合融为一体，实现企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致。 2）能通过对人员的及时调配，实现以最少的人力资源实现多个项目管理的高 效率。 3）项目组织具有弹性和应变能力。 （3）矩阵式组织结构的缺点 1）矩阵式项目组织的结合部门多，组织内部的人际关系、业务关系、沟通渠 道等都较复杂，易造成信息量膨胀，引起信息流失或失真，需要依靠有力的 组织措施和规章制度规范管理。 2）项目组织成员接受原部门负责人和项目经理的双重领导，难以同意命令， 出现问题也难以查清责任。