“四分法”提升中层管理者工作效能
管理学：真正聪明的中层，都在坚持这四种策略，你会么？
管理学：真正聪明的中层，都在坚持这四种策略，你会么？•中层管理者作为企业的中间和脊梁，其重要性是不容置疑的，与以往任何时代相比，现代企业对中层管理者的观念，素质，能力，作风，知识结构，这些要求都有着很大的不同，能够真正适应现代企业管理要求，具有市场意识，竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者，非常的缺乏，那中层管理者的角色特征有哪些呢？•第一：部门活动的计划者。
•中层管理者要明确部门的整体工作目标，明确成员的行动方向和方式，并以此作为协调组织各方面行动的有力依据，计划工作的开展迫使各部门中层管理者花时间和精力去思考未来的各种问题和情况，进而促进各种的思考判断预测和沟通等行为，计划工作的好坏决定部门运行的基本的效率，以及整个组织链条的生产，经营，营销等运营效率和管理水平，同时还为中层管理者的日常考核和控制工作提供了最基本的依据，在制定行动计划之前，如果我们有明确的目标任务,方法,策略，安排好进度和时间，准备充足的资源，充分考虑相关环境刑事条件等因素的制约，我们就可以制定出切实可行的行动计划。
在执行过程中呢，当我们遇到了困难时，面对各种阻力，我们是否还能坚持我们的初衷，还能坚持计划不放弃，这是最能考验中层管理者个人意志力的时候。
意志坚强者一定能够执行计划，意志薄弱者就很可能半途而废无果而终。
中层管理者要不但的了解计划的执行情况还需要把整个组织或者企业的战略部门的实际情况结合起来，所以说呢，他是部门组织活动生产经营活动的一个计划者。
•第二：日常工作的管理者。
•作为部门的领导，那中层管理者还要对日常工作进行管理，使企业能够有条不紊的正常运行，一个部门看似很小，但麻雀虽小，五脏俱全，中层管理者的日常管理工作也可谓是包罗万象，虽说不同的部门具有不同的工作侧重点，但一般都包括诸如人事管理，设备管理，安全管理，生产管理，质量管理，销售管理，绩效管理，环境管理，秩序管理，事务管理，制度管理，时间管理，以及思想管理或情绪管理。
简述领导行为的四分图理论
简述领导行为的四分图理论
作为一种研究领导行为的有效框架，四分图理论是管理学的经典理论，它源自
管理学家理查德·西奥德里克（Richard L. Sivers）1966年发表的文章《西奥德
里克四分图理论》。
该理论以4个维度表彰了领导行为：友好行为、注重自我行为、任务行为和社会或维护行为。
首先，友好行为简称为PB，主要是指领导者显示良好的人际关系技巧，关注
和体贴下属的情感需求，并为他们提供及时的构想和指导。
其次，注重自我行为简称为AA，主要是领导者关注自身的认知、情绪和自卑感，倾听下属的意见，全面
考虑完成工作任务的最佳方法。
再次，任务行为简称为MC，主要是指领导者引导
管理员们聚焦在实现目标上，明确要求、监督完成工作和保持时间表，并采取必要的行动来避免和解决出现的问题。
最后，社会或维护行为简称为SO，指的是领导
者维护一致的社会秩序，确保作用域内的组织规范得到遵守，保护下级权利，维护公司利益，减少纠纷和冲突，以及实施恰当的调节措施。
四分图理论是学者、企业家和教育家一直在探索和实践的经典理论。
因为它可
以帮助领导者正确估计自己的行为，特别适用于高等教育的学术环境，可以帮助学习者充分了解领导行为，也可以帮助领导者掌握完善的领导技巧，持之以恒地改善团队效率和发挥最佳的能力。
因此，四分图理论能够有效地改善高校和升学考试的管理及学习，加强学生自我调节能力和适应能力以及批判性思维能力，从而实现学习者全面发展的期望。
如何提高中层管理者执行力
如何提高中层管理者执行力如何提高中层治理者执行力企业的决策方案在执行的过程当中，标准慢慢降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
企业的进展速度要加快、规模要扩大、治理要提升，除了要有好的决策班子、好的进展战略、好的治理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。
执行力确实是企业中间层明白得并组织实施的能力。
相关于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相关于操作层职员“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。
一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。
他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不行，是横在高层与基层之间的一堵墙。
企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。
假如企业全体中层队伍的执行力专门弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。
执行力不强的3大表现大部分治理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的治理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。
要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在那个部门的治理者身上。
能够如此说：一个好的执行部门能够补偿决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从那个意义上说，执行力是企业治理成败的关键。
企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；尽管具有足够的工作体会和热情，有令人佩服的企业利益立场，然而在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。
具体表现在以下三个“度”上：高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准慢慢降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
速度：企业的打算在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严峻阻碍了打算的执行速度。
力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
中层管理者提高效率的措施
中层管理者提高效率的措施中层管理者提高效率的措施引言在日常工作中，中层管理者承担着重要的角色，需要协调上级和下属之间的关系，并确保团队的高效运转。
然而，由于工作压力和时间限制，中层管理者常常面临效率低下的问题。
为了解决这个问题，本文将探讨一些中层管理者提高工作效率的措施。
1. 优化工作流程1.1 设定明确的目标中层管理者应该与上级一起设定明确的目标，并与团队成员分享。
明确的目标有助于团队成员了解工作重点，提高工作效率。
1.2 制定合理的计划中层管理者应该合理安排工作计划，并根据团队成员的能力和资源分配任务。
同时，建立有效的沟通机制，及时了解项目进展，并根据需要调整计划。
1.3 自动化流程利用现代科技手段，中层管理者可以自动化重复性、繁琐的工作流程，提高工作效率。
例如使用项目管理工具、协作平台和自动化工具等。
2. 有效的沟通与协作2.1 建立良好的沟通机制中层管理者应该建立良好的沟通机制，与上级和下属保持良好的沟通。
定期召开团队会议、小组讨论或一对一会议，及时了解项目进展和团队成员的工作情况。
2.2 提供清晰的指示中层管理者应该提供清晰、明确的工作指示，确保团队成员理解任务要求和期望。
清晰的指示有助于减少工作中的误解和冲突，提高工作效率。
2.3 倾听和反馈中层管理者应该倾听团队成员的意见和建议，并给予积极的反馈。
倾听团队的声音并作出改进可以增强团队成员的积极性和责任感。
3. 管理时间和优先级3.1 设置合理的时间管理计划中层管理者应该制定时间管理计划，合理安排工作时间，并设定工作优先级。
合理设置时间范围和截止日期，以确保任务按时完成。
3.2 避免优先级过高的干扰中层管理者应该识别并避免优先级过高的干扰，将更多的时间和精力集中在重要和紧急的任务上。
避免过多分散注意力，提高工作效率。
3.3 委派任务中层管理者应该合理委派任务，根据团队成员的技能和能力将工作分配给合适的人。
合理的委派任务可以减轻个人工作负担，提高工作效率。
如何提升中层管理人员的管理技能
如何提升中层管理人员的管理技能中层管理人员是组织中承上启下的关键一环，他们既需要落实上级领导的指示，又要带领下属有效地执行工作。
提升中层管理人员的管理技能，能够提高团队的工作效率和绩效，进一步推动组织的发展。
以下是一些提升中层管理人员管理技能的方法。
1.加强沟通能力中层管理人员需要和上级领导、下属以及其他部门的同事保持良好的沟通。
他们应该学会倾听，了解各个部门的需求和意见，及时解决问题并提出解决方案，有效传达公司的战略目标和工作指南。
2.发展领导力中层管理人员需要具备一定的领导力，能够激励团队成员的积极性和创造力。
通过培养自己的领导力，他们能够建立并维护一个高效的团队，带领团队成员共同实现组织的目标。
3.培养决策能力中层管理人员需要根据组织的目标和任务做出正确的决策。
他们应该学习分析问题、评估风险、寻找解决方案，并在压力下做出准确的决策。
通过学习和实践，中层管理人员可以提高自己的决策能力，从而更好地应对复杂的工作环境。
4.培养团队管理能力中层管理人员需要具备有效的团队管理能力，能够合理分配任务，发挥团队成员的优势，协调团队内部的冲突，提高团队的协作效率和执行力。
他们还应该能够进行激励和培训，帮助团队成员发挥潜力，做出更好的表现。
5.学习项目管理技能中层管理人员通常会参与和管理各种项目，因此需要学习项目管理技能。
他们需要了解项目生命周期，掌握相关的工具和技巧，能够有效地规划、执行和控制项目。
通过学习项目管理，中层管理人员可以提高自己的组织能力和协调能力，更好地完成工作任务。
6.掌握变革管理能力现代组织经常面临变革，中层管理人员需要具备变革管理能力，能够有效地引导组织成员适应变化。
他们应该学习如何制定变革计划，提供变革相关的培训和沟通，解决员工的顾虑和抵触情绪，协助组织成功实施变革。
7.不断学习和自我提升中层管理人员应该保持学习的态度，不断提升自己的管理能力和知识水平。
他们可以通过阅读相关书籍、参加培训课程，参与行业和学术交流等方式不断扩展自己的眼界和技能。
时间管理四分法
时间管理四分法简介时间是一个有限资源，如何有效地管理时间可以提高个人和工作的效率。
时间管理四分法是一种常见的时间管理技巧，帮助人们合理安排和利用时间，提高工作和生活的效率。
本文将介绍时间管理四分法的基本概念以及如何运用它来实现高效的时间管理。
时间管理四分法的原理时间管理四分法源自于古希腊哲学家奥斯汀·普埃尔的“普埃尔法则”（Pareto Principle），也被称为“80/20法则”。
该法则认为，在多数情况下，80%的结果来自于20%的投入。
基于这一原理，时间管理四分法将任务分为四个不同的象限，每个象限代表着不同的优先级和重要程度。
下面是时间管理四分法的四个象限：1.重要且紧急：这些是需要立即处理的紧急且重要的任务，对个人和工作来说都至关重要。
这些任务通常是截止日期迫在眉睫或有重大影响的任务，应优先处理。
2.重要但不紧急：这些是重要但没有紧迫要求的任务。
这些任务需要一定的规划和时间安排。
将这些任务安排在合理的时间段内，可以提前做好准备并避免事情变得紧迫。
3.紧急但不重要：这些是紧急但并不重要的任务。
这些任务通常是其他人请求的、紧急但对个人的长期目标没有重要影响的事务。
在处理这些任务时，需要评估其重要性和对个人目标的影响，做出明智的决策。
4.不重要且不紧急：这些是既不重要又不紧急的任务。
这些任务往往是浪费时间和精力的非必要任务，应尽量避免或减少其时间投入。
如何运用时间管理四分法以下是运用时间管理四分法的步骤：1.列出任务清单：将所有待完成的任务列出来。
确保清单中包含所有重要的任务，以便全面进行评估。
2.评估任务的重要性和紧急程度：对每个任务进行评估，将其分配到适当的象限中。
仔细考虑任务对个人和工作的重要性和紧急程度，以确定其所属的象限。
3.按照优先级完成任务：根据任务的优先级安排，先处理重要且紧急的任务，然后是重要但不紧急的任务。
尽量避免被紧急但不重要的任务所干扰，同时减少或消除不重要且不紧急的任务。
中层干部专业能力和管理能力四部曲
中层干部专业能力和管理能力四部曲作者：张金传来源：《教书育人·校长参考》2008年第08期中层干部既要具备功底扎实、技术过硬、业务熟练、拿得起放得下的专业能力，又要具备乐于奉献、善于管理、勤于沟通、敢于负责的管理能力。
学校领导班子要采取切实可行的有效措施，唱好“定调子、搭台子、压担子、罚样子”四部曲，既培养中层干部的管理能力，又培养中层干部的专业能力，从而促进学校各项工作又快又好地健康发展。
定调子作为一名中层干部，如果只懂业务，不善管理，那么就无法调动广大师生员工的积极性，也就难以充分发挥团队的整体作用。
在这种情况下，即使这名中层干部的专业能力再出众，也难以收到理想的管理效果。
一个人即使浑身是铁，也打不了几根钉。
只有依靠全校师生员工的集体力量，才有可能起到应有的作用。
同样，作为一名中层干部，如果只懂管理，不懂业务，在管理过程中也难以大展宏图。
外行领导内行，管理能力再强，管理水平再高，也难以施展手脚，搞不好还会闹出不应有的笑话来。
“要想唱歌先对调”。
专业能力是中层干部的生存之基，管理能力是中层干部的发展之道。
校长应该旗帜鲜明地告诫中层干部：专业能力和管理能力是中层干部能力素养的并蒂莲，二者相辅相成，都是必不可少的基本能力。
只有领导班子从根本上既重视中层干部的管理能力，又重视中层干部的专业能力，才能促进中层干部管理能力和专业能力的比翼双飞。
搭台子“要想演出先抬台”。
为了提高中层干部的专业能力，领导班子应该想方设法地创造条件，为广大师生员工开展教科研活动支架子、搭台子，扶持鼓励广大师生员工刻苦学习专业知识。
学校要坚持科教兴校的教育理念，在学校的发展建设中突出教科研的重要性，在广大师生员工中大力开展教科研活动，采取成果评选、表彰先进、资金扶持、政策倾斜等有效措施，激励广大师生员工满腔热情地投身到教科研工作中。
在中层干部的培养、考核、选拔、任用过程中，首先注重他们的专业能力和创新意识，没有创新意识、缺乏专业能力的坚决不用。
“四分法”提升中层管理者工作效能
“四分法”提升中层管理者工作效能培训过程中，人们通常会细分管理与领导的本质.管理工作包含计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；而领导工作包括确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革.管理和领导就像是一枚硬币的两个面，如果缺少井然的秩序，领导优势难以实现;反之，没有领导的指引，管理则是枯燥压抑的. 从企业管理的角度来看，若要使管理和领导相互协调从而提升工作效能,“四分法”是最佳选择。
“四分法”：辨别工作的本质属性“四分法”并非用来区分行业，而是帮助辨别工作内容的本质属性,已在众多企业内部推广并成功实施，极大程度地提升了实干管理者。
“四分法"把工作内容划分为四个类别事务性工作事务性工作指建立工作标准组件或范本，形成工作流程，制定检查工作成果的标准。
以培训管理者为例，培训经理须完成以下任务工作：排定企业培训课程表、建立学员学习档案、设计教学管理流程和教学组织流程等。
这些工作一旦成型，一般可由事务员或干事来操作，部门领导不必亲自参与.但事务性的工作中存在高挑战性的任务，比如为没有借鉴样板的工作设定检核指标，则需要领导者亲力亲为。
过程性工作过程性工作是指常规工作内容的开展与评估。
例如，培训经理的过程性工作是日常教学计划的实施与检查,这会占用他们较多的时间和精力。
培训经理可以把日常检查分两种:检查教学情况，看讲授者是否按照要求开展培训;检查教学成果，评估学员的学习反应与成果。
建设性工作如果说，过程性工作决定了当前的工作质量，那么建设性工作便决定了未来的工作质量，它是既定流程的改进，需结合经验和思考能力。
培训经理在常规工作流程化的结果品质达标后，还需不断改善流程，使之更容易被掌握，更符合当前的情况。
发展性工作发展性工作密切关乎员工发展,培训经理需要思考的是企业各岗位员工的专业能力提升和个人成长。
就培训部门而言，需设计和规划不同模块的员工发展计划，使之能够在既定的路线上不断提升专业度。
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“四分法”提升中层管理者工作效能
培训过程中，人们通常会细分管理与领导的本质。
管理工作包含计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；而领导工作包括确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。
管理和领导就像是一枚硬币的两个面，如果缺少井然的秩序，领导优势难以实现；反之，没有领导的指引，管理则是枯燥压抑的。
从企业管理的角度来看，若要使管理和领导相互协调从而提升工作效能，“四分法”是最佳选择。
“四分法”：
辨别工作的本质属性
“四分法”是公司北京联盛咨询根据自己的工作经验和研究心得在培训课程中提出的理论，它并非用来区分行业，而是帮助辨别工作内容的本质属性，已在众多企业内部推广并成功实施，极大程度地提升了实干管理者。
“四分法”把工作内容划分为四个类别（见图表1）。
事务性工作
事务性工作指建立工作标准组件或范本，形成工作流程，制定检查工作成果的标准。
以培训管理者为例，培训经理须完成以下任务工作：排定企业培训课程表、建立学员学习档
案、设计教学管理流程和教学组织流程等。
这些工作一旦成型，一般可由事务员或干事来操作，部门领导不必亲自参与。
但事务性的工作中存在高挑战性的任务，比如为没有借鉴样板的工作设定检核指标，则需要领导者亲力亲为。
过程性工作
过程性工作是指常规工作内容的开展与评估。
例如，培训经理的过程性工作是日常教学计划的实施与检查，这会占用他们较多的时间和精力。
培训经理可以把日常检查分两种：检查教学情况，看讲授者是否按照要求开展培训；检查教学成果，评估学员的学习反应与成果。
建设性工作
如果说，过程性工作决定了当前的工作质量，那么建设性工作便决定了未来的工作质量，它是既定流程的改进，需结合经验和思考能力。
培训经理在常规工作流程化的结果品质达标后，还需不断改善流程，使之更容易被掌握，更符合当前的情况。
发展性工作
发展性工作密切关乎员工发展，培训经理需要思考的是企业各岗位员工的专业能力提升和个人成长。
就培训部门而言，需设计和规划不同模块的员工发展计划，使之能够在既定的路线上不断提升专业度。
事务性：标准化
从“四分法”的工作划分来看，事务性工作是首当其冲的，一旦缺失将导致过程性工作的大量增加和执行效率低下。
在企业中，管理者经常抱怨下属执行力差，实际上，下属之所以没有执行到位，是因为管理者并未明确给出执行和完成任务的标准。
标准是衡量的尺度，是企业活动和管理工作的依据，也是实施有效绩效管理的保障。
标准化是规模型组织管理的首要前提，也是一个长期不断的工作过程：制定、贯彻、修订标准。
这些工作都是中高层领导者企业管理的常规动作。
另外，管理中还存在一个普遍问题：下属对上司的指令产生抵触情绪。
上司获得下属尊重的关键是能力，而事务性工作恰恰是针对管理者能力最直接的考验，若上级能够做到熟悉业务、抽象总结形成科学流程和标准、有效完成事务性工作，便足以向下属证明其管理能力。
过程性工作：
有效控制日常工作
过程性工作以事务性工作的成果为基础，中层干部需要指导基层主管及员工达成工作指标，对其工作进行计量，并为其做好资源协调工作。
有效控制日常工作的实施，是过程性工作的第一项内容。
企业需要设计一套清晰的计量方案，其内容包括计量内容、标准、工具、周期等。
之后，根据工作标准对员工的工作进
行计量，比如业绩考评、员工满意度等指标。
过程性工作的第二项内容是基于岗位的教育与培训。
绩效考核服务于商业结果，所以要让员工知道考核指标来源于工作需要。
此外，理念的认同是培训的最重要目的，也是管理者控制工作的前提。
通过培训帮助员工具备达成目标的技术和能力，是促进其认同的重要之举。
过程性工作的第三项内容是信息公开。
部门内部的信息要实时共享，组织层面要做到至少每月一次，向其他部门公布动态，这样才能有效地实现资源互动，提高组织效能。
建设性工作：延续与强化
企业经常开业务研讨会，其根本目的是改进当前工作，但由于一些管理者没有把此类会议归结为建设性工作，从而导致会议成效不佳。
建设性工作是事务性工作的延续与强化，主要以事务性工作中的指标和过程性内容的实践总结为基础，对现行工作进行改善和提高。
如果说，过程性工作是基层管理者的工作重点，那么改善性工作则是中层管理者的核心，工作的改良和创新是一个不断持续的过程，同时也是发挥员工积极性和提高工作效率的必经之路。
发展性工作：前瞻性规划
发展性工作立足于组织与个人成长，前瞻性地规划和组织相应资源。
其核心是了解趋势以求抓住机会“顺势而为”。
所以，对于商业组织而言，如果越来越重视培训和学习，就说明其已达到一个特定阶段。
持续提高企业生产效率通常要在三个要素上下功夫――工具、流程和人员。
其中，工具是短期成本高、见效快的途径，往往需要企业高层来决断，而流程和人员却是中层干部能够得以施展的契机，企业可以帮助员工提升专业知识技能，以充分发挥员工潜能、提升运作效率。