人力资源管理重点(最高机密)
人力资源管理的7个重点
人力资源管理的7个重点人力资源管理是一项关乎组织发展和员工福利的重要工作。
在高度竞争和快速变革的时代，如何有效地管理人力资源成为了组织的关键成功因素。
以下是人力资源管理中的七个重点。
1. 招聘与选拔拥有适应组织需求和文化的员工对于组织的发展至关重要。
因此，招聘流程需要具备科学性和公正性。
人力资源部门需要与各部门密切合作，确定所需岗位的技能和经验，并制定适当的选拔方法。
通过全面、高效的招聘和选拔程序，能够吸引到高素质的员工。
2. 培训与发展培训与发展是提高员工素质和潜力的重要途径。
组织应该制定系统的培训计划，包括新员工入职培训、岗位培训和专业技能培训等。
同时，为员工提供多元化的学习机会和职业发展路径，帮助他们持续提升自身能力和职业发展。
3. 绩效管理绩效管理是激励员工积极工作的关键。
人力资源部门应与管理层合作，制定明确的绩效目标和绩效评估体系。
合理的绩效考核可以识别和奖励优秀员工，同时也可以发现和解决员工表现不佳的问题。
通过建立健全的绩效管理体系，可以提高员工工作效率和满意度。
4. 薪酬与福利薪酬与福利是吸引和留住人才的核心。
人力资源管理需要确保薪酬制度公平公正，并与市场水平相符。
此外，提供具有竞争力的福利待遇也能增加员工对组织的忠诚度和归属感。
因此，人力资源部门需要关注薪酬和福利策略的设计与实施。
5. 健康与安全员工的健康与安全是组织的责任。
人力资源管理需要制定和执行健康、安全和职业病防控的政策和措施。
定期安排安全培训和演练，建立紧急事件处理机制，提高员工工作环境的安全性和健康性。
同时，关注员工的工作压力和心理健康问题，提供心理辅导和支持。
6. 领导力发展领导力是组织成功的关键要素。
人力资源管理应该培养和发展具有领导潜质的员工，并提供适当的培训和辅导支持。
通过领导力发展，能够提升组织的整体管理水平，同时也能增强员工的工作能力和团队合作能力。
7. 员工关系管理优秀的员工关系能够增强组织的凝聚力和稳定性。
人力资源管理知识重点
人力资源管理知识重点人力资源是组织的核心资源之一，是推动组织发展的支柱和保障。
在面对各种挑战和变化的时候，人力资源管理的重点也在不断演变和优化。
本文将从招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和人力资源信息系统等方面，探讨人力资源管理的知识重点。
一、招聘招聘是人力资源管理的起点，也是组织和企业发展的基础。
对于企业而言，招聘不仅是补充人才的重要途径，更是确保企业长期竞争力的关键。
因此，招聘过程中应该注意以下几个方面的重点：1、招聘渠道的选择：招聘广告、人才库、社交网站等多种招聘渠道的选择，关系到招聘效率和成本。
2、招聘流程的规范：招聘操作规范，恰当的招聘流程管理是提高招聘效率和精准度的重要保证。
3、招聘标准的制定：制定合适的招聘标准，确保对招聘人员的严谨筛选，有助于提高招聘效率和录用质量。
二、培训员工培训是提高员工素质和竞争力的重要手段，也是员工满足感和团队凝聚力的来源。
正确的培训目标和方法，以及培训效果的评估都是培训重点。
1、培训目标的明确：培训应该有明确的目标，与企业的战略目标一致。
同时还要考虑员工的实际需要，进行量身定制的培训方案。
2、培训方式的灵活多样：培训方法多种多样，包括现场培训、在线培训、导师制度等等。
合理的培训方式选择，有助于提高员工的学习兴趣和积极性。
3、培训成果的评估：培训过程中应该及时评估培训成果，查漏补缺，进一步完善培训方案和提高培训质量。
三、绩效管理绩效管理是以目标为导向，对员工在工作中表现所做的评估、反馈和改进的一种管理模式和技术。
它对于发挥员工潜力、提升团队的战斗力和效率非常重要。
具体重点如下：1、目标设定的合理性：设定合理的明确的目标，有助于员工理解工作和任务的重要性，并能积极参与到工作中去。
2、绩效标准的细化：制定可量化的衡量标准，量化绩效成果，有助于深入了解每个员工的投入和表现。
3、绩效反馈的及时性：及时给予绩效反馈，鼓励员工的优点，指出不足，让每个员工知道自己的表现，有助于提高绩效改进的效率。
人力资源管理自考重点
人力资源管理自考重点人力资源管理是现代企业管理中的重要一环，它关系到企业的人力资源战略、组织设计、招聘与选用、培训与开发、薪酬与绩效管理、员工关系与沟通等诸多方面。
本文将着重介绍人力资源管理的重点内容。
一、人力资源战略人力资源战略是一个企业长期发展的基础，它涉及到企业的人力资源规划、组织文化建设、人才引进与留住等方面。
企业需要根据自身的发展需求和竞争环境制定相应的人力资源战略，以确保人力资源的有效配置和管理。
二、组织设计组织设计是为了实现企业目标而对组织结构进行合理安排的过程。
它包括组织层次、职责分配、工作流程等方面的设计。
一个良好的组织设计能够提高企业的效率和协作能力，促进员工的发展和创新。
三、招聘与选用招聘与选用是指企业通过各种渠道吸引和筛选合适的人才加入组织。
在招聘过程中，企业需要制定招聘策略、发布招聘信息、面试与评估候选人等。
选用合适的人才对于企业的发展至关重要。
四、培训与开发培训与开发是指为员工提供必要的知识、技能和态度，以适应工作需求和个人发展的过程。
企业需要根据员工的需求和岗位要求设计培训计划，并通过培训评估和反馈机制来提高培训效果。
五、薪酬与绩效管理薪酬与绩效管理是指通过设定合理的薪酬制度和绩效评估机制来激励员工的工作表现和发展潜力。
企业需要根据岗位要求和员工贡献制定薪酬政策，并通过绩效评估来识别和奖励高绩效员工。
六、员工关系与沟通员工关系与沟通是指建立和维护企业与员工之间的良好关系，并通过有效的沟通机制进行信息交流和问题解决。
企业需要重视员工参与和反馈，建立积极的员工关系和沟通渠道，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
人力资源管理涉及到企业的战略规划、组织设计、招聘与选用、培训与开发、薪酬与绩效管理、员工关系与沟通等多个方面。
企业需要重视人力资源管理，通过合理的管理措施和策略，不断提升员工的素质和能力，以适应市场的变化和发展需求，推动企业持续健康发展。
人力资源管理管理重点
人力资源管理重点一、导论1、人力资源的定义人力资源管理是依据组织和个人发展的需要,对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
人力资源成为企业的核心能力要素的四个基本特征：（1）人力资源的价值有效性①核心人力资源是企业价值创造的主导要素②人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场(企业的经营价值链)③人力资源价值性的其他表现（企业的战略与组织变革，商机开拓)（2）稀缺性和独特性（3）难以模仿性(4）组织化特征2、人力资源在企业中的角色:3、人力资源的参与者和职能在企业中,参与人力资源M的主要责任主体包括:公司的高层管理者，直线管理人员，人力资源部以及公司的每一位员工.国内企业人力资源部门应该履行的主要职责包括：人力资源规划，组织结构设计和岗位设置，人员调配,人员招募,培训开发，绩效管理，薪酬管理，员工关系管理，企业文化建设，人力资源数据库建设与管理.涉及四大模块：人员录用与配置、绩效与薪酬管理、员工关系和沟通,培训与开发。
二、人员招募与配置1、职位分析（职务分析或工作分析）：职位分析是人力资源的一项核心基础职能,它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程.职位分析的主要成果是形成职位说明书(职位描述和任职资格)及职位分析报告。
相关概念包括：工作要素，任务，职责细分，职责，权限,任职资格,业绩标准，职位,职务,职级，职位簇。
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。
这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。
---米尔科维奇职位评价的因素：（1)通用要素-公司战略与战略决定的所有职位都适用的(2）共用要素—一类职位共用的评价要素，体现类别的差异（3)专业要素-一部分职位使用的评价要素，比如人员管理2、人才招募人才招募是为企业的职务空缺找到一批有资格的申请人。
人力资源管理重点整理
第一章劳动经济学1.劳动资源的稀缺性属性:●相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性●社会和个人的需要和愿望不断增长，变化，已有的需要和愿望得到了满足又会产生新的需要●在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力，支付手段的稀缺性2劳动力：指在一定年龄内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者，即社会劳动力3 总人口劳参率=劳动力÷总人口×100%4劳动力需求：指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇佣的劳动量，劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一，两者缺一不可。
5劳动力需求的工资弹性：Ed=0 需求无弹性Ed＞0 需求有无限弹性Ed=1 单位需求弹性E d＞1 需求富有弹性E d＜1 需求缺乏弹性6基本工资：是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成的主要部分7工资率：是单位时间的劳动价格8工资：就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格9福利：是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分10：福利的支付方式：●实物支付（免费或折价的工作餐，折价或优惠的商品和服务）●延期支付（保险支付，退休金，失业保险）11福利的特征：●福利支付以劳动为基础，但并不与个人劳动量直接相关●法定性●企业自定性和灵活性12实物支付（福利的具体表现之一）的原因：●实物支付可以降低企业按基本工资支付的法定保险金，从而降低人工成本●实物支付变相的提高了个人所得税的纳税起点●从社会的角度看，实物支付可以增加就业，改善居民的生活质量13延期支付的优势：●可以使企业获得一种稳定的生产经营的外部条件●具有多样性和灵活性，可以增强企业对劳动力市场的多种适应性●可以增强职工的凝聚力和团队精神，充分发挥分配的激励功能●可以是若干保险基金实现积累14就业或劳动力就业：指有劳动能力和就业要求的人，参与某种社会劳动，并通过劳动获得报酬或经营收入的经济活动15总供给：指一国在一定时期内生产的最终产品和服务按价格计算的货币价值总量16总供给=消费+储蓄17失业：指劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上的失衡所形成的，具有劳动能力并有就业要求的劳动者处于没有就业岗位的状态18失业的类型●摩擦性失业●技术性失业●结构性失业●季节性失业19失业率=失业人数÷（就业人数+失业人数）×100%20财政政策:指政府运用财政预算来调解总需求水平，以促进充分就业，稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理的对策第二章劳动法1工会的权利：参与权知情权咨询权2物质帮助权:指劳动者暂时或永久失去劳动能力，暂时失去就业机会时有从社会获得物质帮助的权利。
人力资源管理重点整理归纳
人力资源管理重点整理归纳第一章人力资源管理概述本章内容：人力资源的含义、特征，人力资源在经济发展中的作用，人力资源的结构，人力资源管理的基本内容，现代人力资源管理的基本价值观，人力资源经济、社会分析。
本章重点：人力资源在经济管理中的作用，人力资源管理的基本内容。
一、人力资源的含义1、什么是人力资源？一定范围内人口总体所具备的能够从事社会经济活动的劳动能力的总和。
它也称“人类资源”或“劳动力资源”或“劳动资源”。
对此概念的理解重点：资源与人力资源。
2、人力资源的构成适龄就业人口，未成年劳动者，老年就业人口。
3、影响人力资源数量的因素：其一、人口总量以及再生产状况；其二、人口的年龄构成；其三、人口迁移。
4、影响人力资源质量的因素：其一、遗传以及先天因素；其二、营养因素；其三、教育方面的原因。
5、人力资源的分类：注意各种分类的优劣之处。
二、人力资源的特征1、基本属性（1）生物性（自然性）（2）社会性2、人力资源的资源特点（1）智能性（具有能动性）（2）个体差异性（3）时效性（4）资本性3、人力资源的主体特点（1）动力性（2）自我选择性（3）非经济性三、人力资源在经济发展中的作用1、人力资源的基本作用（1）人力资源是社会经济管理活动的前提（2）人力资源是具有推动作用的特殊资源（3）人力资源是经济增长的主要动力2、人力资源的现实作用（1）有利于把人的压力转化为财富（2）有利于完成改革的艰巨任务（3）有利于适应经济全球化的要求（4）有利于塑造现代劳动者（5）有利于塑造现代组织（6）有利于我国经济的进一步腾飞四、人力资源结构1、自然结构（1）年龄结构（2）性别结构2、社会结构1）教育结构（2）职业结构3、经济结构（1）产业结构（2）地区结构（3）城乡结构（4）组织内部结构五、人力资源管理的基本内容1、现代管理的中心任务是对人的管理（1）现代管理是以人为中心的人本主义管理。
（2）管理的基本任务是对资源的有效配置。
人力资源管理重点部分
人力资源管理重点部分名词解释1激励强化原理指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的许诺,来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机,从而达到充分发挥积极性,努力工作的结果。
2职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来,从而使其他人能了解这种职位的过程。
3人力资源规划狭义:企业从战略规划和发展目标出发,根据其内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
广义:企业所有各类人力资源规划的总称。
4信度主要是指测量结果的可靠性或一致性。
和信度相关的一个概念是效度,信度是效度的前提条件。
5人力资源管理就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,以实现组织目标。
6 招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找,吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程.7管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论,这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
是由美国行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年提出的。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式(要么以生产为中心,要么以人为中心)的绝对化观点,指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间,可以进行不同程度的互相结合。
8绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
9人际角色所有管理者都要承担某些实质上是纪念性或象征性的责任,担任领导者的角色,或是联络人的角色。
这些角色的活动描述为,与那些能给管理者提供信息的外人进行接触。
人力资源管理重点
人力资源管理一、名词解释1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。
2.人力资源管理：就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
3.人力资源的公共基础与影响4.影响人力资源的因素5.组织设计：是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。
组织设计是有效管理的必备手段之一。
6.定员标准：是指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。
7.工作分析：所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。
工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
8.职位评价：是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内容各个职位之间相对价值的大小。
它是利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点，以此作为员工薪酬支付的依据。
9.人力资源计划：就是一个国家或组织科学的预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才。
10.评价周期11.绩效管理：就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。
12.报酬：是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。
13.薪酬：是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。
凡是具有以下两大要素的报酬都属于薪酬的范围：1、基于对组织或团队的贡献；2.这种报酬被认为是具有效用的。
14.福利：是指组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇。
包括两大部分：法定福利和企业福利。
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三：角色扮演：*要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常 的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情 形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的 一种测试方法。 *是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价 一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技 巧和方法等。
行为锚定等级评价法：也称行为定位法、行为决定性等级量表法或 行为定位等级发。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。优点： 对员工绩效的考量更加精确，绩效考评标准更加明确；具有良好的反馈 功能；具有良好的连贯性和较高的信度。考核的维度清晰，各绩效要素 的相对独立性强，有利于综合评价判断。缺点：费用高，费时费力。
二：无领导小组讨论：*一组被试者开会讨论一个实际经营中存在
的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发 言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何， 以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。 *可以用于评价 管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏 性等。
6. 评价中心技术的前三种： 一：公文处理模拟法：*情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方 法之一。被证明是有效的管理干部测评方法。 *要求应聘者阅读和处理 文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字 材料。 *根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告， 然后与别人讨论。 *对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等 能力进行评价。
6. 战略人力资源四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争 淘汰机制
7. 工作分析：是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过 程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。
8. 职类： 9. 职系：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分
为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。指 一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同所以职级职等也不 同的职位系列。 10. 职等: 工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 11. 12. FJA技术 13. 人力资源规划：在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供 需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业发展提 供符合质量和数量要求的人力资源保证。 14. 供需模型： 15. 人力资源规划六步骤：1. 准备阶段 2. 人力资源需求预测 3. 人力资 源供给预测 4. 人力资源供给比率：
人力资源管理重点
一、名词解释
1. 人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利 用的体力和脑力的总和。
2. 人力资源管理：指获取人员、培训员工、评价绩效和给予报酬的过 程，同时也关注劳资关系、工作安全与卫生以及公平事务。
3. 人才资源：一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能， 在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人
缺点： （1）企业与其直接缺乏了解，加大了培训风险 （2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训实用性低 （3）学校教师可能缺乏经验，导致培训不适用 （4）外部聘请教师成本高 27. 培训的评估（四层评估法）：反应评估、学习评估、行为评估、
结果评估 28. 绩效管理：指为实现组织发展战略和目标，采取科学的方法，通过
优点：（一）使评价者能够真正对应试者的行为进行评价（二）能 够在应试者之间的相互作用中对其进行观察和评价（三）贴近实际工 作，表面效度高，应试者易接受（四）能尽量减少被测评者掩饰自己特 点的机会（五）能在同一时间对多名应试者进行测评（六）考查的内容 范围比较广泛，能获得大量的信息
缺点：（一）编制题目的难度比较大，因此题目的质量会导致测评 的质量受到影响（二）对评价者的要求较高（三）应试者的分组以及不 同的测评情境都可能会使评价结果受到影响（四）应试者的经验也会影 响到应试者的表现（五）应试者的行为有伪装的可能性
争，妨碍合作，不利于绩效提高。4、无法提供改善绩效的明确信息。 适用于生产操作的员工，非事务性工作人员。
8. 简述三种行为测评方法（强制分布，行为锚定，配对） 强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和
工作绩效整体呈正态分布。硬性分配法要求定级者必须按一定比例将雇 员分成不同的等级。这种方法也不能得知雇员之间的差别有多大，也不 能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。但能克服近期效应和中心倾 向偏差、过宽或过严偏差。这种方法比较简单，也相对公平，它适用于 规模大、工种繁多的组织，不适用于只有三、五个人的小团体。故，该 方法广泛的勇于大组织的年终考评，例如先进的评出、工资晋升等。
19. 招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要 求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适 宜人员予以录用的过程。
20. 招聘配置： 21. 招聘金字塔：是用来确定为招募到一定数量的新员工，需要吸引多
少人来申请工作的方法。企业根据录用的经验估算出不同阶段人选 的比例，进而计算出为了确保一定数量的人员参加面试，至少应吸 引的参与投档的人数。 22. 结构化面试：问题和可以接受的答案是事先设计好的，面试官根据 内容的符合程度对答案进行评定。 23. STAR技术： 24. 培训需求分析的三个层面：组织分析、任务分析、人员分析 25. 培训效果评估：四个基本角度评估培训的效果：反应，学习效果， 行为，结果。 25、内部培训： 优点： （1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果 （2）与学院相互熟识，能保证培训中交流的顺畅 （3）培训相对易于控制 （4）内容开发教师资源成本低 缺点： （1）不易于在学院中树立威望，可能影响学院在培训中的参与态度 （2）内部选择范围较小，不易于开发出高质量的教师队伍 （3）内部教师看待问题受环境决定，不易于上升到新的高度 26. 外部培训： 优点： （1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源 （2）可带来许多全新的理念 （3）对学院具有较大的吸引力 （4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视 （5）容易营造气氛，获得良好的培训效果
17. 工作负荷法：对组织内所需雇员的数量和某些关联性因素（如销售 额、产量等）的数量的比率进行分析，由此预测组织中的人员需 求。
18. 马尔可矩阵：马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般 为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人 员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。
战略性人力资源的核心任务就是基于公司的战略目标来配置所需的 人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要 求的人力资源，对现有人员进行职位调整和值为优化，建立有效的人员 退出机制，以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力 资源的合理流动。
5. 人力资源预测（供求关系） 人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期
二、简答与论述：
1. 人力资源管理面临的主意问题与挑战： 国际挑战：全球化、技术进步、工作外包、工作性质、劳动人口结构 国内挑战：国有企业人员下岗；组织之间人员流动；员工参与领导方 式；劳动力市场供求关系的变化；员工素质提高与技术工人缺乏；管理 人员开发与提升；绩效标准与价值标准确定；雇用制度与劳动关系；报 酬方式与激励机制；组织结构与权力分配；部门与工作设计、工作职责 界定 2. 简述人力资源管理理念在中国发展 第一阶段：解放后到改革开放前 计划经济体制下的劳动与人事管理实 践 第二阶段：1978-1992 人事管理阶段 第三阶段：1993-1999 人力资源管理阶段 第四阶段：1999年以后，战略人力资源管理阶段
4. 战略人力资源管理：企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有 计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为
5. 舒尔茨的人力资本理论：人的知识和技能被认定为资本的一种形 态，即人力资本。（教育投资、医疗保健投资、劳动力迁徙投资） 教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符 号。【舒尔茨：诺贝尔经济学奖得主，最早提出人力资本理论。他 发现了二战以后美国经济财富迅速提高的原因。】
配对比较法也称成对比较法、两两比较法等。优点：能够发现每个 员工出色的方面和不足的方面，在涉及人员规范不大、数目不多的情况 下宜采用本方法。缺点：如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评 质量也将受到制约和影响。
9. 评价误差分析（图表分析）： a、分布误差——（图形不一定正态分布）（1）、宽厚误差（原因：内 部保护主义）2）、严苛误差（降低工作满意度、提高工作压力）3）、 集中趋（平均主义、回避矛盾，强迫分布法） b、晕轮误差（严格的记录、标准详细，具体明确，培训考核者） c、个人偏见（年龄、种族、性别、宗教、地域、出身、性格等） d、优先和近期效应（以偏概全，最初绩效和前期信息代替全部） e、自我中心效应（对比偏差和相似偏差，前后对比，自己设置标杆） f、后继效应（前一期效应的后延影响） g、评价标准对考评结果的影响（研究观点） 10. 平衡计分卡： 就是一种基于目标分解，将战略落实到执行层面的绩效指标方法。 （1）财务层面：其目标是解决“我们怎样满足股东？”这类问题。财务 指标包括销售额、利润额、资产利用率等。 （2）客户层面;其目标是解决“顾客如何看待我们？”这类问题。客户指 标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。 （3）内部业务流程层面：其目标是解决“我们必须擅长什么？”这类问 题。此指标包括生产率、生产周期、成本、合格率、新产品开发速度、
内人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力 资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数 量和种类的估算。供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力 以及员工来自何处的过程。人力资源有许多种预测方法，常用的方法 有：经验预测法，现状规划法，模型法，专家讨论法，定员法和自上而 下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。