领导理论

一、领导方式的基本类型领导行为理论领导才能与及追随领导者的意愿都是以领导者的具体领导方式为基础的。

因此许多学者把研究重点渐渐从领导者的内在特征转移到领导者的外在行为上，希望能找到有效领导的关键行为决定因素，这就是领导行为理论。

其中著名的经典领导行为理论包括勒温的三种领导方式理论；俄亥俄州立大学的二元四分图理论；密执安大学的领导行为理论；管理方格理论勒温（P. Lewin）的三种领导方式心理学家勒温进行了一系列的实验，研究发现三种不同的领导行为模式，这三种模式对下属的态度和工作效率有明显不同的影响。

这三种领导行为的模式是：权威型、民主型和放任型：（1 1 ）权威型的领导。

这种领导者是支配型的，依靠权力和强制命令让下属服从。

他们在决策中不允许下属参与，为下属完全安排好工作，并且把权力和责任揽于一身。

（2 2 ）民主型的领导。

这种领导者一般以理服人，以身作则，他们在决策中鼓励下属进行讨论，会提醒下属注意一些影响工作的因素，并且鼓励下属发表自己的意见和建议。

（3 3) ) 放任型的领导。

这种领导给予下属完全的自由，让下属自己做出工作的所有决定。

从实质上而言，这种领导者并没有真正实施领导。

而下属在三种领导风格的工作效率和态度也不一样，以下是研究所得的一些结果：（1 1 ）在这三种领导风格中，下属最喜欢民主型的领导者，因为这种类型的领导者能够使下属的积极性和创造性得到充分的发挥。

与现代组织的支持性的开放性一致，目前的管理趋势是倾向于采取民主型的领导方式，如参与式的管理。

（2 2 ）权威型的领导者与放任型的领导者比较的话，下属更喜欢后者。

对于下属而言，混乱与压制相比，他们更喜欢混乱。

（3 3 ）权威型的领导者容易使下属产生好胜或者冷漠的行为，这些行为被认为是权威型领导所导致的失败感的反应。

（4 4 ）随着领导者的行为类型从权威型向放任型转变，下属的行为也会由冷漠向好胜转变，而放任型的领导者会产生最大限度的好胜行为。

（5 5 ）权威型领导的生产率短期有较高的增长，略微高于民主型领导，但长期来看，权威型领导的生产率最终会明显低于民主型领导。

而放任型领导的生产率是最低的。

俄亥俄州立大学的二元四分图理论美国俄亥俄州立大学的学者通过研究，把领导者绩效的影响因素划分为两个方面：关心组织导向和关心人的关系导向。

关心组织导向是指领导者更重视组织的生产目标，把更多的精力放在制定工作标准、制定规章制度和相应的工作程序、确定和分配员工工作任务等等方面，倡导员工服从命令。

关心人的关系导向 指领导者更倾向于信任、尊重、 体贴和支持员工 。

关心人的领导者能够倾听下属的意见，与下属进行双向的多重的沟通，能够平等地对待员工，关心他们的福利和满意度 。

由这两个独立的导向维度，产生四种典型的领导行为，可以用四分图的形式 来表示，如图9-1所示：① 低关心组织 、 低关心人型 。

一般来说 ， 这种双低的领导类型的效果最差 ， 常常伴随着员工的低绩效 、 较低的工作满意度和较高的流动性 。

② 高关心组织 ， 低关心人型 。

仅仅以组织工作为核心 ， 是以员工的工作满意度较低和流动性较大换来暂时的工作绩效较高 ， 但很难长时间维持 。

③ 高关心组织 ， 高关心人型 。

一般来说 ， 这种双高领导类型效果最好 ，工作绩效 、 员工的满意度都较高 ， 而人员流动性则较低 ， 应该是领导者努力的理想方向 。

④ 低关心组织 ， 高关心人型 。

单单关心人 ， 不注意组织工作的领导属于人际关系型的领导 ， 通常员工的满意度较高 ， 人员流动也少 ， 但代价是组织的工作绩效的降低 。

密执安大学的领导行为理论在俄亥俄州立大学研究的基础上，美国密执安大学社会研究中心的学者也进行了类似的研究，即确定领导者行为特点、以及它们与工作绩效的关系。

密执安大学的研究提出了与俄亥俄州立大学提出的 关心人 和 关心组织 两个维度 相类似的两种领导行为 ， 分别称之为员工导向和生产导向 。

生产导向的领导者 强调工作任务以及完成任务的技术或方法 ，一般都制定严格的工作标准 ， 认真组织员工完成 、 告诉员工完成任务的方法并对员工的工作情况进行密切的监督 。

这种类型的领导者主要关心的是群体任务的完成情况 ， 并把群体成员看作达到目标的工具 。

员工导向的领导者 强调员工的个人需要和人际关系的融洽 ，他们与下属之间是一种支持的 、 友好的关系 。

这种类型的领导者在决策中注意发挥团队的作用 ， 以亲切 、 体贴的态度去考虑下属的需要 ， 并鼓励下属去完成较高的目标 。

密执安大学研究者的结论是员工导向的领导者有较好的工作效果 ， 生产率和员工满意度都较高 ， 而生产导向的领导者则往往伴随着较低的生产率和员工满意度管理方格理论1． 在俄亥俄州立大学和密执安大学研究的 基 础 上 ， 美 国 管 理 学 家 布 莱 克 （ Robert R. Black ） 和 穆 顿 （ JaneMouton ）发展了领导风格的二维观点，以“对人的关心程度”和“对生产的关心程度”为基础，提出了管理方格理论。

管理方格理论可以用一张九等分的方格图来表示，见图9-2：L-H H-H L-L H-L抓组织 关心人图中的横座标表示领导者对生产（工作）的关心程度，纵坐标表示对员工的关心程度，各自划分为九个等级。

每个方格就表示关心生产和关心人这两个基本因素以不同程度相组合的一种领导方式，一共有81个“管理方格”，也即有81种不同的领导类型。

图中列出的是五种典型的领导类型。

1.1型领导：贫乏型的管理，这种类型的领导者对工作和员工都极不关心，只付出最小的努力来完成工作，即只做一些维持自己职务最低限度的工作。

9.1型领导：任务型的管理，这种类型的领导者只重视工作和任务的效果，而忽略了人的因素，不关心员工的需要和发展。

该种领导者一般采取专制和独裁的手段对下属的工作进行控制，员工一般只能奉命行事。

1.9型领导：一团和气型的管理，这种方式与9.1型相反，领导者对人的因素极为关心，重视员工的需要和感情，强调保持人际关系的和谐，认为只要员工满意，工作绩效自然会提高，但往往忽略了工作的效果和效率。

5.5型领导：中庸型的管理，该种类型的领导者对工作和人的因素都保持一定的关心，既要维持足够的工作效率，又要保持一定的员工士气，希望能保持两者的和谐与妥协，以免顾此失彼。

但这种领导者往往缺乏进取心，乐于维持现状，所以被称为中庸型的领导。

9.9型领导：团队型的管理，这种方式的领导者对工作和人的因素都极为关心，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，和群体合作，下属员工共同参与管理，使工作成为员工的自觉行为，从而获得较高的工作效率与员工满意度。

多数研究者认为在以上几种领导方式中，9.9型是最理想、最有效的领导类型，但这种领导方式是很难达到的，所以应该对领导者加以培训，推动他们向这一理想方向发展。

领导权变理论领导的权变理论比领导特质和领导行为理论更为复杂，领导的有效性受到领导者的个性特征、被领导的特征以及环境因素的影响。

换言之，领导和领导者是某种既定环境的产物，可以用以下公式表示：S S = f（L , F , E）其中S S 代表领导方式，L L 代表领导者的特征，F F 代表被领导者的特征，E E 代表环境。

根据权变理论，领导者的行为应该根据环境因素的变化而变化。

代表的理论包括：领导行为连续体理论“路径路径——目标理论目标理论”：菲德勒的权变理论；卡曼的领导生命周期理论。

★菲德勒的权变理论美国管理学菲德勒（d Fred E E. . Fiedler ）提出的权变理论指出，各种领导方式都可能在一定的环境中有效，而这种环境是内部和外部多种因素的综合作用体。

（1 ）领导方式菲德勒设计了一种测量领导者领导方式的问卷，测量领导者对最不喜欢共事的同事（Least- - preferred co- - worker ，简称为LPC ）的态度和评价。

如表9 9- -3 3 所示，问卷的主要内容是16 组形容词，每组中的两个词意思是相对的，用于描述一个人的心理状态。

LPC 问卷要求领导者对最难共事的同事进行描述，每组词中最积极的回答赋予8 8 的分值，最消极的回答赋予1 1 的分值。

所有分值加起来就是一个领导者的LPC 分数。

不同的LPC 得分反映了领导者不同的领导风格。

菲德勒把LPC 分数高的领导者称为人际关系取向型，他们以相对积极的态度描述最难共事者，希望与下属建立一种良好的人际关系。

LPC 得分低者被称为工作任务取向型，他们关心的是工作，主要目标是完成任务。

菲德勒运用LPC 问卷将绝大多数领导者划分为两种风格，但也有一小部分领导者处于二者之间，这些人的领导风格较难确定。

（2）环境因素根据根据LPC分数对领导者的风格进行分类之后分数对领导者的风格进行分类之后，菲德勒开始研究什么类型的领导是最有效的领导。

他发现领导的风格与有效性取决于许多环境因素，其中三个主要环境因素是：领导者与下属的关系、任务的结构和领导者的职权。

①领导者与下属的关系，指的是领导者与其领导的工作群体之间的关系，也就是下属对领导者的信心、信任和尊重的程度。

如果下属越尊重和信任领导者，那么领导者完成任务的过程中就越容易让下属追随和听从，领导环境就越好；反之，领导环境就越差。

②任务的结构，指的是任务的明确程度，完成任务的步骤的复杂程度以及人们对任务的负责程度。

当下属所承担的工作任务清晰明确，并且有例行化的工作程序，领导者对工作质量较易控制。

一般说来，任务越明确、下属的责任心越强，领导环境就越好，反之，则越差。

③领导者的职权，指的是领导者能够通过规章制度、奖励措施和强制手段来影响下属的能力。

领导者的拥有的实有权力越大，就越容易使下属成员遵从他的指挥，领导环境越好，反之，则越差。

领导者－成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度，评价为好和差任务结构：工作任务的规范化和程序化程度，评价为高和低职位权力：领导者运用权力活动（诸如雇佣，解雇，处分，晋升和加薪）施加影响的程度，评价为强和弱权变模型类型 1 2 3 4 5 6 7 8 领导者-成员关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权利强弱强弱强弱强弱领导风格任务型关系型任务型领导环境决定了领导方式。

在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式，即工作取向的领导方式比较有效。

在环境中等的Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ情况下，采用高LPC的领导方式，即人际关系取向的领导方式比较有效。

由于菲德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此在提高领导者的有效性是实际只有两种途径：一是更换领导者以适应领导环境，如用人际关系取向的领导者替代工作取向的领导者；二是改变环境以适应领导者，如通过重新构建任务或提高或降低领导者的职权可以改变环境。