第六章供应链库存管理PPT课件
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供应链管理中的库存控制PPT课件
第32页/共46页
库存周转率及其意义
假定每年库存周转次数提高一次
总产值
$10,000,000
库存成本- 75%
7,500,000
库存投资-每年周转2次 3,750,000
库存投资-每年周转3次 2,500,000
库存降低
1,250,000
库存管理费用-25%
X .25
节约库存投资
$312,500
利润和现金将是： 提高的利润＝＄312,500
50
制成成衣 Finished Sweaters
第21页/共46页
补充：VMI库存管理方法
➢ VMI（供应商管理库存）是当今制造业非常有效 的资源共享采购策略，它的主要作用： ➢ 降低采购成本 ➢ 降低产品导入市场风险 ➢ 降低供货前置期，提高灵活度 ➢ 提高生产能力，确保增长计划的完成
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年均库存量 =
各月平均库存量之和 / 12
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第39页/共46页
库存管理的九大指标之六
库存物料数量完好率 =
计划期内数量完好物品总量 / 计划期内入库物品总量 X 100%
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第40页/共46页
库存管理的九大指标之七
库存物料质量完好率 =
计划期内质量完好物品总量 / 计划期内入库物品总量 X 100%
第25页/共46页
如果你是老板。。。
呆滞库存价值演变
库存时间 第 1 季度 第 2 季度 第 3 季度
物料价值 100万 80万 60万
第 4 季度
40万
库存时间 第2年 第3年
报废处理
物料价值 20万 0万
第六章库存管理与供应链管理 生产计划与控制课件(共39张PPT)
二、采购管理 〔一〕采购的根本概念 狭义的采购〔Purchase〕讲的就是买东西(dōngxī)，扩展开来就是企 业根据需
求提出采购方案、审核方案、选好供给商、经过商务谈判确定价格、交货 及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
广义的采购是指除了以购置的方式占有物品外，还可以利用租赁、借 贷、交换等途径取得物品的使用权，来到达满足需求的目的。
核心(héxīn)企业
供给(gōngjǐ)链的概 念模型
第二十九页，共39页。
〔二〕供给链管理的内容与目标 供给链管理涉及的内容是多方面的，主要涉及四个主要领域：供给、
生产方案、物流、需求。 短期目标：提高产能、减少库存、降低本钱及减低产品销售循环所需
之时间； 长期目标：为提高顾客满意度、市场占有率以及公司收
盘点，当库存水平下降到某一数量以下时订购一个补充量。该系统适用定 期订货模型。
〔2〕双箱系统〔Two-Bin System〕 在双箱系统中，物资从一箱获得，另一箱的库存数量刚好等于再订购
点的库存量。该系统采用的是定量订货模型。
〔3〕单箱系统〔One-Bin System〕 单箱系统对库存进行周期性补充，以固定的时间间隔〔例如一周〕将
第二十四页，共39页。
二、定期订货模型 在定期订货系统(xìtǒng)中，在盘点期〔T〕进行订货，平安库存
＝z 在该模型中，需求为随机变量，且均值＝，订货量为q，那么：
订购量＝盘点期的平均需求和订购量＋平安库存－目前已有库存
q d ( T L ) zT L I
d
q＝订购量； L ＝ 生产提前期天数； ＝预测的日平均需求 T＝两次盘点期的时间间隔； z＝满足特定效劳水平概率的标准
3．每次订货提前期确实定； 4．库存控制程度确实定〔满足用户需求的
求提出采购方案、审核方案、选好供给商、经过商务谈判确定价格、交货 及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
广义的采购是指除了以购置的方式占有物品外，还可以利用租赁、借 贷、交换等途径取得物品的使用权，来到达满足需求的目的。
核心(héxīn)企业
供给(gōngjǐ)链的概 念模型
第二十九页，共39页。
〔二〕供给链管理的内容与目标 供给链管理涉及的内容是多方面的，主要涉及四个主要领域：供给、
生产方案、物流、需求。 短期目标：提高产能、减少库存、降低本钱及减低产品销售循环所需
之时间； 长期目标：为提高顾客满意度、市场占有率以及公司收
盘点，当库存水平下降到某一数量以下时订购一个补充量。该系统适用定 期订货模型。
〔2〕双箱系统〔Two-Bin System〕 在双箱系统中，物资从一箱获得，另一箱的库存数量刚好等于再订购
点的库存量。该系统采用的是定量订货模型。
〔3〕单箱系统〔One-Bin System〕 单箱系统对库存进行周期性补充，以固定的时间间隔〔例如一周〕将
第二十四页，共39页。
二、定期订货模型 在定期订货系统(xìtǒng)中，在盘点期〔T〕进行订货，平安库存
＝z 在该模型中，需求为随机变量，且均值＝，订货量为q，那么：
订购量＝盘点期的平均需求和订购量＋平安库存－目前已有库存
q d ( T L ) zT L I
d
q＝订购量； L ＝ 生产提前期天数； ＝预测的日平均需求 T＝两次盘点期的时间间隔； z＝满足特定效劳水平概率的标准
3．每次订货提前期确实定； 4．库存控制程度确实定〔满足用户需求的
第6章供应链生产管理ppt课件
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
敏捷制造生产模式主要包括3个要素:生产技术组织方式管理手段
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
柔性制造技术则是指对各种不同形状加工对象实现程序化柔性制造加工的各种技术的总和。柔性制造技术是技术密集型的技术群，凡是侧重于柔性，适应于多品种、中小批量的加工技术都属于柔性制造技术。 柔性制造系统是柔性制造技术的具体体现，是适用于多品种、中小批量生产的具有高度柔性和高自动化程度的制造系统。FMS是指由若干数控设备、物料运贮装置和计算机控制系统组成的并能根据制造任务和生产品种变化而迅速进行调整的自动化制造系统。
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
大规模定制（Mass Customization, MC）生产是指以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。客户在企业生产中居于核心地位，他们能按自己的意志参与对其所需产品的设计、提出意见，企业据此生产出符合客户需要的产品。企业的生产模式从以生产为中心，到以目标市场为中心，再到现在的大规模定制生产模式，要求企业的管理模式做出相应的调整。
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
精益生产（Lean Production, LP）模式实质上就是丰田生产系统，称之为“世界级制造技术的核心”。Lean Production中的Lean，被译成“精益”有其深刻含义，“精”表示精良、精确、精美，“益”包含利益、效益等等，“精益”二字突出了这种生产模式的特点。概括起来，精益生产理念可凝聚为四句话：“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”，这已经成为全球企业共同追求的经营理念和价值观。实际上，精益生产理念与现在流行的营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、质量管理等是相对应的。
第四节 供应链生产模式
敏捷制造生产模式主要包括3个要素:生产技术组织方式管理手段
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
柔性制造技术则是指对各种不同形状加工对象实现程序化柔性制造加工的各种技术的总和。柔性制造技术是技术密集型的技术群，凡是侧重于柔性，适应于多品种、中小批量的加工技术都属于柔性制造技术。 柔性制造系统是柔性制造技术的具体体现，是适用于多品种、中小批量生产的具有高度柔性和高自动化程度的制造系统。FMS是指由若干数控设备、物料运贮装置和计算机控制系统组成的并能根据制造任务和生产品种变化而迅速进行调整的自动化制造系统。
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
大规模定制（Mass Customization, MC）生产是指以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。客户在企业生产中居于核心地位，他们能按自己的意志参与对其所需产品的设计、提出意见，企业据此生产出符合客户需要的产品。企业的生产模式从以生产为中心，到以目标市场为中心，再到现在的大规模定制生产模式，要求企业的管理模式做出相应的调整。
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
精益生产（Lean Production, LP）模式实质上就是丰田生产系统，称之为“世界级制造技术的核心”。Lean Production中的Lean，被译成“精益”有其深刻含义，“精”表示精良、精确、精美，“益”包含利益、效益等等，“精益”二字突出了这种生产模式的特点。概括起来，精益生产理念可凝聚为四句话：“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”，这已经成为全球企业共同追求的经营理念和价值观。实际上，精益生产理念与现在流行的营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、质量管理等是相对应的。
供应链管理6库存
为什么供应链各环节对大批量生产和采购？
批量减小将对供应链绩效产生怎样的影响？
唐山师范学院
一、 周期库存对供应链的影响
2.积极影响
持有周期库存的主要好处是供应链中的规模经济 受批量大小影响的供应链成本： 单位采购量的平均价格＝C 每批货物的固定订货成本＝S 单位产品年库存持有成本＝H＝hC
批量——供应链某一环节在既定时间内所要生产 或采购的产品数量。 周期库存——是在供应链中的平均库存 Q ＝一次订购的批量大小 D ＝每单位时间的需求
周期库存＝批量／2＝Q／2
唐山师范学院
一、 周期库存对供应链的影响
1. 消极影响
周期库存大——延长平均流程时间 周期库存大——增大公司流动资金需求 周期库存大——增加库存持有成本
① 多产品分别订购
② 所有产品联合订购和运送 ③ 选定部分产品共同订购与运送
唐山师范学院
例
年需求：DL = 12,000单位；DM = 1,200单位；DH = 120单位
共同订购成本：S＝4,000元 特殊产品订购成本：SL =1,000；SM =1,000；SH =1,000 持有成本比率：h ＝0.2 单位成本：CL =500；CM =500；CH =500
2,000 4,000
Order Quantity
唐山师范学院
某家具厂商，其胶合板的月需求量为20000平方米， 卡车每次运输费用400元，制造商提供全部产品数 量折扣，若订货量小于20000平方米，每平方米1 元，若订货量不小于20000，但不足40000平方米， 每平方米0.98元，订货量大于或等于40000平方米 时，每平方米0.96元，该家具厂商的库存持有成 本比率为20%。
第六章供应链库存管理PPT课件
服务改善
VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大 改善了服务水平。
VMI可以使产品更新更加方便 VMI提高了补货频率，使供需双方都受益
45
20
4、VMI的实施方法
实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式， 建立基于标准的托付订单处理模式。
库存信息共享是实施供应商管理用户库存的关 键。
实施步骤： (1)建立顾客情报信息系统 (2)建立销售网络管理系统 (3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框 架协议 (4)组织机构的变革
45
18
2、VMI的基本思想
合作精神 使双方成本最小 框架协议 连续改进原则
VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库 存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制 权。
45
19
3、实施VMI的好处
成本缩减
VMI缓和了需求的不确定性 VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突
VMI将使运输成本减少
显然，不管是对生产者还是零售商，缺货都导致巨大的潜在损失。
45
8
2、库存管理方法
按订货方式分类 ：
定期定量模型 定期不定量模型 定量不定期模型 不定量不定期模型 有限进货率定期定量模型
库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型 两类
按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类 ABC库存管理方法
第六章 供应链库存管理
一、库存管理 二、牛鞭效应 三、供应商管理库存策略 四、联合管理库存策略 五、CPFR
45
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1
整体概况
+ 概况1
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概况2
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VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大 改善了服务水平。
VMI可以使产品更新更加方便 VMI提高了补货频率，使供需双方都受益
45
20
4、VMI的实施方法
实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式， 建立基于标准的托付订单处理模式。
库存信息共享是实施供应商管理用户库存的关 键。
实施步骤： (1)建立顾客情报信息系统 (2)建立销售网络管理系统 (3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框 架协议 (4)组织机构的变革
45
18
2、VMI的基本思想
合作精神 使双方成本最小 框架协议 连续改进原则
VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库 存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制 权。
45
19
3、实施VMI的好处
成本缩减
VMI缓和了需求的不确定性 VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突
VMI将使运输成本减少
显然，不管是对生产者还是零售商，缺货都导致巨大的潜在损失。
45
8
2、库存管理方法
按订货方式分类 ：
定期定量模型 定期不定量模型 定量不定期模型 不定量不定期模型 有限进货率定期定量模型
库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型 两类
按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类 ABC库存管理方法
第六章 供应链库存管理
一、库存管理 二、牛鞭效应 三、供应商管理库存策略 四、联合管理库存策略 五、CPFR
45
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1
整体概况
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概况2
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供应链下的库存管理概述(ppt 38页)
零售店面到货率 70% 90%
库存周转
25 低于目标值
订单修改率 60-70% 10%以下
销售额
增加20%
90% 95% 继续改善中 15
雀巢vs家乐福实施VMI案例
2、合作关系
前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什幺就给他什幺， 甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致 卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。
– VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机 软件的支持。
VMI的实施步骤
实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托 付订单处理模式。首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单 业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单 的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处 理各个业务功能集成在供应商一边。
订货费用
经济订货批量
订货批量
时间
经济订货批量计算公式：
Q
2年需求量订货费用 单位产品年存储费用
– 局限性
• 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 • 不完整的交货状态数据 • 低效率的信息传递系统 • 缺乏合作与协调性 • 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
• 建立适应供应链管理的物流与库存管ห้องสมุดไป่ตู้新 模式的必要性
6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的 信息集成和共享的要求。
7、适用于评价VMI绩效的评估体系；
8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合 条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；
9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费 支付等；
10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告， 报告的渠道，时间间隔等；
供应链下的库存管理(ppt 43页)
3 供应商在用户的所在地，代表用户执行存 货决策，管理存货，拥有存货的所有权。
4 供应商不在用户的所在地，但是定期派人 代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥 有存货的所有权 。
19
保证VMI有效实施的步骤
1 进行基于活动的成本分析（acticity-basedcosting,ABC）
时间成本
交易费用Ｃt 缺货成本Cs 供应链的总库存成本:
35
中心化库存控制策略
通过建立库存目标函数，同时确定所有库 存点的控制参数，在降低库存总体成本的 基础上来实现库存的优化
控制中心放在核心企业上，由核心企业来 对整个供应链系统进行控制，协调上游与 下游企业的库存控制活动。
库存目标函数:
36
1 传统供应链中的库存管理
2 供应商管理库存的定义 VMI是一种在用户和供应商之间的
合作性策略，以对双方来说都是最低的 成本优化产品的可获性，在一个相互同 意的目标框架下由供应商管理库存，这 样的目标框架被经常性监督和修正，以 产生一种连续改进的环境。
15
采用VMI的必要性
1 成本压缩
(1)供应商：VMI缓和了需求的不确定性 (2)用户：VMI解决了由冲突的执行标准带来的两难 (3)补货频率的提高使双方受益 (4)VMI使运输成本减少
优缺点:管理上比较简单，但是如果信息不 能有效共享,不能达到供应链的整体优化.
40
非中心化库存控制模型
41
参考文献
[1]马十华，林勇.供应链管理.北京:机械I一业出版社(第二 版)，2005. 282--329
[2] Ravi Anupindi,Yehuda Bassok. Centralization of stocks: Retailers vs . Manufacturer . Management Science, 1999, 45 (2) :178-191
4 供应商不在用户的所在地，但是定期派人 代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥 有存货的所有权 。
19
保证VMI有效实施的步骤
1 进行基于活动的成本分析（acticity-basedcosting,ABC）
时间成本
交易费用Ｃt 缺货成本Cs 供应链的总库存成本:
35
中心化库存控制策略
通过建立库存目标函数，同时确定所有库 存点的控制参数，在降低库存总体成本的 基础上来实现库存的优化
控制中心放在核心企业上，由核心企业来 对整个供应链系统进行控制，协调上游与 下游企业的库存控制活动。
库存目标函数:
36
1 传统供应链中的库存管理
2 供应商管理库存的定义 VMI是一种在用户和供应商之间的
合作性策略，以对双方来说都是最低的 成本优化产品的可获性，在一个相互同 意的目标框架下由供应商管理库存，这 样的目标框架被经常性监督和修正，以 产生一种连续改进的环境。
15
采用VMI的必要性
1 成本压缩
(1)供应商：VMI缓和了需求的不确定性 (2)用户：VMI解决了由冲突的执行标准带来的两难 (3)补货频率的提高使双方受益 (4)VMI使运输成本减少
优缺点:管理上比较简单，但是如果信息不 能有效共享,不能达到供应链的整体优化.
40
非中心化库存控制模型
41
参考文献
[1]马十华，林勇.供应链管理.北京:机械I一业出版社(第二 版)，2005. 282--329
[2] Ravi Anupindi,Yehuda Bassok. Centralization of stocks: Retailers vs . Manufacturer . Management Science, 1999, 45 (2) :178-191
第6章供应商管理ppt课件
（1）采购方常常同时向若干供应商购货，通过供应商之间 的竞争获得价格上的好处，同时也保证供应的连续性；
（2）买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控 制；
（3）买方和供应商保持的是一种短期合同关系。
（四）伙伴关系时期（20世纪90年代）
随着市场竞争的进一步加剧，市场变化加快，纵向一体化经 营开始出现反映迟缓，市场风险、投资风险、行业经营风 险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体 化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立 伙伴关系，经营合作具有一定的层次性。竞争压力很大， 但比较稳定。这一时期，生产企业与供应商之间的关系由 合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种 短期合作关系。
【引导案例】
西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的 120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一 线的采购人员。其中的20 000家供应商被指定为第一选择， 他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心，西门子依据供应风险、获利能力 影响或是采购价值两个方面对这些供应商进行了分类，建 立了一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：
对于战略伙伴型供应商和重要供应商的选择，不仅要考虑产 品质量、价格和售后服务等因素，还应该从企业长期发展 战略出发，考虑是否与其建立长期的合作关系。
1、供应商的财务状况是否稳定。 2、供应商内部组织与管理是否良好。 3、供应商工人的状况是否稳定。
[引例]长城计算机公司供应商管理。
长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超
过了A公司，且价格更低：
该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?
（2）买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控 制；
（3）买方和供应商保持的是一种短期合同关系。
（四）伙伴关系时期（20世纪90年代）
随着市场竞争的进一步加剧，市场变化加快，纵向一体化经 营开始出现反映迟缓，市场风险、投资风险、行业经营风 险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体 化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立 伙伴关系，经营合作具有一定的层次性。竞争压力很大， 但比较稳定。这一时期，生产企业与供应商之间的关系由 合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种 短期合作关系。
【引导案例】
西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的 120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一 线的采购人员。其中的20 000家供应商被指定为第一选择， 他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心，西门子依据供应风险、获利能力 影响或是采购价值两个方面对这些供应商进行了分类，建 立了一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：
对于战略伙伴型供应商和重要供应商的选择，不仅要考虑产 品质量、价格和售后服务等因素，还应该从企业长期发展 战略出发，考虑是否与其建立长期的合作关系。
1、供应商的财务状况是否稳定。 2、供应商内部组织与管理是否良好。 3、供应商工人的状况是否稳定。
[引例]长城计算机公司供应商管理。
长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超
过了A公司，且价格更低：
该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?
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库存控制模型 确定型库存模型：周期性检查模型；连续性检查模型 经济订货批量模型（EOQ）模型 随机型库存模型
6
二、传统库存控制的特点
单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存
7
三、供应链库存管理中的主要问题
１.缺少供应链的整体观念
供应链的运作问题
２.对用户服务的理解不恰当
2.对用户服务的理解不恰当
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用 户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义 各不相同，导致对用户服务水平的差异。
9
3.不及时提供交货状态数据
顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是 当交货被延迟以后。
许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提 供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。
由于传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从 单一的库存角度出发，这种库存管理方法有一定的适应性， 但是从供应链整体的角度来看，单一库存管理方法是不够的， 也没有办法解决供应链环境下库存控制和优化中存在的问题， 因此，供应链环境下的库存问题与传统的库存问题有着许多 差异，供应链库存管理主要处理的就是解决供应链上所有库 存的优化控制问题。
13
第二节 供应链中的需求变异放大原理与库存波动 一、需求变异放大原理 二、供应链中的不确定性与库存波动
14
一、需求变异放大原理
“需求变异放大原理”是美国著名的供应链管理专家 Hau L. Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形 象描述。其基本思想是：
当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的 需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会 沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头 的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客 需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零 售商的需求变异系数大得多。
15
３.不及时提供交货状态数据 信息类问题
４.低效率的信息传递系统
５.库存控制策略简单化
供应链的战略与规划问题
６.缺乏有效的协调机制
７.产品制造过程缺乏灵活性
８.忽视不确定性对库存的影响
９.库存数量的确定缺乏有效方法
8
1.缺少供应链的整体观念
供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和 供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导 致供应链的整体效率的低下。另外,一般的供应链系统都 没有针对全局供应链的绩效评价指标。
交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
4.低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生 产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应 链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。
目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、 快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。
要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。
11
7.产品制造过程缺乏灵活性
现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具 有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性常常被忽略，结果 所有节省的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。
另一方面在供应链的结构设计中,同样需要考虑库存的影响以及网 络变化对运作的影响因素，如库存投资、订单的响应时间等等。
10
5.库存控制策略简单化
许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没 有反映供应与需求中的不确定性。
在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息 基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。
6.缺乏有效的协调机制
供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺 乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库 存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。
2
第六讲 供应链库存管理
本大原理与库存波动 第三节 供应链下的库存管理方法 第四节 供应链多级库存优化与控制
3
国外学者从20世纪60年代就开始了对多阶段库存控 制的探索，进入20世纪90年代至今，从供应链的角度来 研究库存控制，成为供应链研究中的一个热点。研究供 应链上的库存管理，就是要研究如何按照需求合理地降 低整个供应链上的库存量，获得最优的订货策略，合理 配置企业资源，达到最低占用资金和取得最大收益的目 的。然而，由于企业竞争的日趋激烈，多元化的市场信 息越来越呈现离散化、随机化的趋势，在这种情况下， 运用传统的库存控制系统将不能很好的解决库存控制策 略的制订问题，因此研究新环境下库存优化控制已成为 企业对资源进行控制的一种有效方法。
4
第一节 供应链库存管理中的主要问题 一、传统库存控制方法回顾 二、传统库存控制的特点 三、传统库存控制的局限
5
一、传统库存控制方法回顾
库存的类型 单周期库存 多周期库存：独立需求库存；相关需求库存
库存补给策略 连续性检查的固定订货量、固定订货点策略 连续性检查的固定订货点、最大库存策略 周期性检查策略 综合库存策略
供应链管理
主讲：田润娴
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课程内容
• 第一讲 供应链管理基础 • 第二讲 供应链的构建 • 第三讲 供应链的合作伙伴选择 • 第四讲 供应链管理方法 • 第五讲 供应链管理环境下的生产计划与控制 • 第六讲 供应链库存管理 • 第七讲 供应链成本管理 • 第八讲 供应链管理中的信息技术 • 第九讲 供应链上的关系管理 • 第十讲 供应链环境下的业务流程重组战略 • 第十一讲 供应链的绩效评价 • 第十二讲 供应链管理的现代发展
8.忽视不确定性对库存的影响
供应链中存在很多的不确定性因素，如订货提前期、货物运输状 况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等
很多企业并没有认真研究和跟踪其不确定性因素的来源和影响,错 误的估计供应链中物料的流动时间，结果造成有的物料库存增加 而有些物料库存不足的现象。
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9.库存数量的确定缺乏有效方法
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二、传统库存控制的特点
单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存
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三、供应链库存管理中的主要问题
１.缺少供应链的整体观念
供应链的运作问题
２.对用户服务的理解不恰当
2.对用户服务的理解不恰当
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用 户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义 各不相同，导致对用户服务水平的差异。
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3.不及时提供交货状态数据
顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是 当交货被延迟以后。
许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提 供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。
由于传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从 单一的库存角度出发，这种库存管理方法有一定的适应性， 但是从供应链整体的角度来看，单一库存管理方法是不够的， 也没有办法解决供应链环境下库存控制和优化中存在的问题， 因此，供应链环境下的库存问题与传统的库存问题有着许多 差异，供应链库存管理主要处理的就是解决供应链上所有库 存的优化控制问题。
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第二节 供应链中的需求变异放大原理与库存波动 一、需求变异放大原理 二、供应链中的不确定性与库存波动
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一、需求变异放大原理
“需求变异放大原理”是美国著名的供应链管理专家 Hau L. Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形 象描述。其基本思想是：
当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的 需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会 沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头 的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客 需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零 售商的需求变异系数大得多。
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３.不及时提供交货状态数据 信息类问题
４.低效率的信息传递系统
５.库存控制策略简单化
供应链的战略与规划问题
６.缺乏有效的协调机制
７.产品制造过程缺乏灵活性
８.忽视不确定性对库存的影响
９.库存数量的确定缺乏有效方法
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1.缺少供应链的整体观念
供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和 供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导 致供应链的整体效率的低下。另外,一般的供应链系统都 没有针对全局供应链的绩效评价指标。
交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
4.低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生 产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应 链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。
目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、 快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。
要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。
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7.产品制造过程缺乏灵活性
现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具 有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性常常被忽略，结果 所有节省的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。
另一方面在供应链的结构设计中,同样需要考虑库存的影响以及网 络变化对运作的影响因素，如库存投资、订单的响应时间等等。
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5.库存控制策略简单化
许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没 有反映供应与需求中的不确定性。
在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息 基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。
6.缺乏有效的协调机制
供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺 乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库 存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。
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第六讲 供应链库存管理
本大原理与库存波动 第三节 供应链下的库存管理方法 第四节 供应链多级库存优化与控制
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国外学者从20世纪60年代就开始了对多阶段库存控 制的探索，进入20世纪90年代至今，从供应链的角度来 研究库存控制，成为供应链研究中的一个热点。研究供 应链上的库存管理，就是要研究如何按照需求合理地降 低整个供应链上的库存量，获得最优的订货策略，合理 配置企业资源，达到最低占用资金和取得最大收益的目 的。然而，由于企业竞争的日趋激烈，多元化的市场信 息越来越呈现离散化、随机化的趋势，在这种情况下， 运用传统的库存控制系统将不能很好的解决库存控制策 略的制订问题，因此研究新环境下库存优化控制已成为 企业对资源进行控制的一种有效方法。
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第一节 供应链库存管理中的主要问题 一、传统库存控制方法回顾 二、传统库存控制的特点 三、传统库存控制的局限
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一、传统库存控制方法回顾
库存的类型 单周期库存 多周期库存：独立需求库存；相关需求库存
库存补给策略 连续性检查的固定订货量、固定订货点策略 连续性检查的固定订货点、最大库存策略 周期性检查策略 综合库存策略
供应链管理
主讲：田润娴
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课程内容
• 第一讲 供应链管理基础 • 第二讲 供应链的构建 • 第三讲 供应链的合作伙伴选择 • 第四讲 供应链管理方法 • 第五讲 供应链管理环境下的生产计划与控制 • 第六讲 供应链库存管理 • 第七讲 供应链成本管理 • 第八讲 供应链管理中的信息技术 • 第九讲 供应链上的关系管理 • 第十讲 供应链环境下的业务流程重组战略 • 第十一讲 供应链的绩效评价 • 第十二讲 供应链管理的现代发展
8.忽视不确定性对库存的影响
供应链中存在很多的不确定性因素，如订货提前期、货物运输状 况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等
很多企业并没有认真研究和跟踪其不确定性因素的来源和影响,错 误的估计供应链中物料的流动时间，结果造成有的物料库存增加 而有些物料库存不足的现象。
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9.库存数量的确定缺乏有效方法