经营品种情况
金蝶兰食品店经营品种
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成功企业战略经营经典案例分析
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
管理决策案例分析
管理决策案例分析 经营决策案例分析 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本三菱汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。 十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。 再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于
企业经营管理决策案例选
案例1：罗彻姆有限公司 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示： 问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为
五个经营决策案例给我们的启示
五个经营决策案例给我们的启示 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。 此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。
个体决策与群体决策案例分析
个体决策与群体决策的案例分析 案例： 近年来北京的高中低各档商场以多种不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。由于商业网络密布致使许多零售企业的盈利下降。而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅度上升。 巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。这种方法是从日本同行那里学来的——以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。 现任董事长王勃先生行使协商一致的管理方法使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。这样做的最大好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。同时集体管理的方法有利于培养管理人员。例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域通过集体参与许多年轻的管理人员逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。 尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功但也有少数人持反对态度马骏就是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间集体决策是妥协的产物而且最终产生的可能不是最佳决策。 然而他的同事们却指出集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒促进了部门之间的协调。他们承认集体制定计划可能是费时的但计划的实施却很迅速。再者他们认为集体管理方法鼓励管理人员去探索比个人决策更多的可供选择的方案有年龄不同、观点不同的人参加是一种极佳的投入。 马骏不同意这些意见。他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。一旦他退休了新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定。到那时“巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了。 针对以上案例的问题 我们需要明白：集体决策的含义是指多个人在一起作出的决策。优点是：能更大
第四章 经营决策分析
第四章经营决策分析 第一节决策分析概述 1.决策分析的含义 决策分析是指为实现企业的预定目标，在科学预测的基础上，结合企业内部条件和外部环境，对与企业未来经营战略、方针或措施有关的各种备选方案进行成本效益分析的过程。 2.决策的特征简答题 决策的特征包括： 1）决策总是面向未来； 2）决策要有明确的目标； 3）决策要考虑人的因素； 3.决策的分类选择题 A.按决策对经营活动的影响期的长短分类——短期决策和长期决策； B.按决策者所掌握的信息特点分类——确定性决策、风险性决策和不确定性决策； C.按决策方案之间的关系分类——独立方案决策、互斥方案决策和组合方案决策。 4.决策分析的程序简答题 1）确定目标 2）收集与决策目标相关的信息
3）根据所收集到的信息针对可实现目标提出一系列的被选方案4）选择其中最满意的方案进行执行 5）跟踪和反馈 ※第二节经营决策分析中的相关成本与无关成本概念 按照成本是否与决策分析有关，方案成本可以分为相关成本和无关成本。题型选择名词解释 （一）相关成本 相关成本是指在经营决策分析过程中所使用的成本，是由某项特定决策方案直接引起的未来成本支出，并且是不同方案之间有差别的未来成本。 常见的相关成本包括： 1.增量成本 狭义增量成本是指因实施某项具体方案而引起的成本，如果不采纳该方案，则增量成本就不会发生；广义增量成本是指两个备选方案相关之间的差额，又称差量成本。 增量成本是一种边际成本，由于业务量增加而增加的变动成本，是变动成本总额的变化。边际成本是指当业务量无限小变动时，成本的变动与业务量的变动之比。当业务量的增量为一个单位时，边际成本就等于单位产品变动成本。 2.机会成本 机会成本是指在决策分析过程中，由于选择了某一方案而放弃另一方案所丧失的潜在收益。机会成本是次优方案的收益，同时也可作
管理会计与经营决策分析
管理会计讲课提纲 什么是管理会计？为什么要学习管理会计？ 工商管理专业培养工商企业管理人材，需要学生掌握管理理论、管理方法与管理技能。管理会计是提供重要的管理方法的学科。 一、学习管理会计的目的和要求 管理会计是现代会计学的主要分支学科之一，也是会计专业的核心课程之一。随着社会主义市场经济体制的建立和企业管理体制改革的深入，企业自主性的不断增强，以及会计职能的扩大，管理会计在企业中的地位越来越重要，成为企业管理信息系统及会计信息系统的一个重要组成部分。因此会计工作者和管理工作者，都必须掌握管理会计的基本理论和方法。这也是我们在会计专业以及管理专业开设管理会计学课程的原因。开设这门课程的目的是使同学们掌握管理会计的基本概念、基本理论和基本方法，能够适应未来企业会计工作或企业管理工作的需要。 对学习这门课程的基本要求是：了解管理会计的研究对象、特点、职能、任务以及在现代企业会计系统和管理信息系统中的地位和作用，掌握教材中所阐述的管理会计的基本概念、基本理论和基本方法，能够运用这些理论和方法来分析、研究和解决企业管理中的实际问题。 二、学习方法 1.认真阅读、钻研教材我们使用的教材比较简明扼要，需要反复阅读，加深理解。 2.阅读适当的教学参考书为了对管理会计有比较全面的认识，帮助我们掌握教材的内容，建议大家阅读一些教学参考书（书目附后）。 3.多做练习结合阅读教材，认真做好书上的复习思考题和练习题，它可以帮助我们加深对所学内容的理解也可以检查自己的学习情况和学习效果。有能力的同学还应当作一些教学参考书上的习题。 4.理论联系实际要注意将所学的内容与自己的工作实践（或学习）相联系，把书本知识与会计活动、管理活动的实践结合起来。 第一章管理会计概述 一、教学目的和要求： 通过本章学习能够对管理会计有一概要的了解。具体应当明白管理会计的概念、管理会计的研究内容和体系、管理会计的职能和任务；弄清管理会计与财务会计的区别和联系；了解管理会计的形成、发展及其趋势，了解西方企业财会机构的组成和管理会计在企业管理机构中的地位；明白学习管理会计的意义。 第一节管理会计的研究对象与内容体系 一、管理会计的定义 管理会计是采用一系列专门的方法，利用财务会计、统计及其他有关资料进行整理、计算、对比和分析，提供有关资料使企业内部各级管理人员能据以对整个企业及其各责任单位的经济活动进行规划、控制与评价，并帮助企业领导作出决策的一整套信息处理系统。 二、管理会计的内容及体系 管理会计的基本内容可以从不同角度进行分类，并组成多种体系。常见的分类体系是职能分类体系。 这种划分方法认为，管理会计是为管理服务的，管理的基本职能是规划和控制，相应的管理会计也可以分为规划与决策会计以及控制与业绩评价会计。 1.企业管理工作循环： 判断情况（包括预测决策）——作出决定——合理组织——实际执行——监督指导——衡量业绩 2.管理会计的循环 财务会计的循环是什么？（会计凭证——登记帐簿——编制试算表——编制调整分录并过账——编制会计报表——编制结帐分录并登记入账） 管理会计循环： 财务报表分析——预测决策分析和编制全面预算——建立责任会计制度——积累财务资料——调控当前的经济活动——差异分析 另一种划分是把管理会计分为经营决策会计与责任会计。 近年来，管理会计的内容有所扩充，在决策会计中，增添了战略决策会计、在业绩评价中增添了平衡计分卡方法，在控制会计中增添了业务流程会计、物流管理会计、时间管理会计、质量管理会计等。 三、管理会计的职能、目标与任务 财务会计的职能、目标与任务 会计职能的扩充 1.管理会计的职能
管理会计 短期经营决策分析习题及答案 东北财经大学第二版
第六章短期经营决策分析 一、关键概念 1.战略决策 2. 战术决策 3. 确定型决策 4. 风险型决策 5.不确定型决 6. 短期决策 7.长期决策 1.生产经营决策分析 2.定价决策分析 3.最大生产经营能力 4.正常生产经营能力 5.剩余生产经营能力 6.追加生产经营能力 7.相关业务量 8.相关收入 9.相关成本 10.增量成本 11.机会成本 12.专属成本 13.加工成本 14.可分成本 15.可避免成本 16.可延缓成本 17.无关成本 18.沉没成本 19.共同成本 20.联合成本 21.不可避免成本 22.不可延缓成本 23.单位资源贡献边际分析法 24.贡献边际总额分析法 25.差别损益分析法 26.相关损益分析法 27.相关成本分析法 正常订货 2.追加订货 3.1.相对剩余生产经营能力可以转移1.半成品 2.联产品 3.零部件自制或外购决策 4.不同生产工艺技术方案的决策 二、分析思考 1.什么是决策分析 2.决策分析应当遵循哪些原则 3.应用哪些方法进行预测分析 4.决策分析过程包括哪几个步骤 5.决策分析有哪几种类型 1.短期经营决策分析的概念与目标 2.短期经营决策的主要类型 3.什么是决策的备选方案 4.什么是相关业务量，相关收入、相关成本 5.单一方案、互斥方案、排队方案和组合方案之间有什么区别 6.生产经营能力的不同表现形式及其关系 7.相关成本与无关成本各包括哪些内容 1.不同决策方案发生增量成本、机会成本或专属成本的条件是什么 2.成本无差别点法的应用条件是什么 3.各种决策方法分别适用于哪些类型的决策 4.运用单位资源贡献边际分析法进行新产品开发的品种决策。 5.运用直接判断法做出是否继续生产亏损产品的决策。 6.运用相关损益分析法做出是否增产亏损产品的决策。 7.运用差别损益分析法进行深加工决策和是否接受追加订货的决策。 8.运用成本无差别点法进行自制或外购决策。 1.生产经营决策中常用的方法有哪些各有哪些优缺点它们的评价指标是什么 2.为什么在半成品或联产品是否深加工的决策中，无论是半成品还是联产品本身的成本都是无关成本 三、单项选择题 1.由于现代社会大生产及商品经济所具有的精微性、宏大性、高速性与瞬变性等特点，使得无论
案例与答案——精瑞工业有限公司的经营决策——管理会计
精瑞工业有限公司的经营决策案例 一、案例背景资料 大至汽车、小至玩具，其制作均源于一系列大大小小的模具，比如电视机、电话机的外壳是把塑料加热软化注进模具冷却成型生产出来的，汽车外壳是由金属平板用模具压成的，……，模具作为工业制品成型的一种工具，在人们生活中发挥着重要的作用。近年来，随着消费升级，人们的衣食住行方方面面都发生着改变，极大地促进了模具行业的蓬勃发展。2006年中国模具工业销售额已达720亿元，其中模具出口额已突破10亿美元①。据不完全统计，目前全国（未包括港、澳、台地区）约有模具生产厂点3万个②。但是目前国内属于中低端的模具产品所占比重较大，其利润率也较低，属于工艺成熟产品，效仿度高，需求量也在不断缩减，因而面临着很大的同类企业间的竞争压力。而处于高端的模具产品所占比重较小，利润率高，工艺复杂，需求量在不断增加，但大多依靠进口，使得高额利润流入到外资企业中。已经进入中国的少量外资模具企业生产的各种高精模具，目前处在供不应求的状态。 精瑞工业有限公司是国内颇具规模的模具标准件生产厂家，主要从事模具的生产与开发，以其优异的质量、合理的价格在业内知名，是模具行业的翘楚。产品囊括了塑料 ①资料来源：褚克辛，《平稳向上产需两旺中国模具行业近况分析》，《现代制造》，2007年21期：12。 ②资料来源：周永泰，《中国模具行业面临的机遇与挑战》，《航空制造技术》，2007年04期：53-55。
模具、冲压模具、汽车模具及其它各种精密工装夹具。产品已通过ISO9001：2000质量管理体系认证，符合ROHS指令的要求。 2000年到2003年公司的业绩曾经一度滑坡，2004年6月起，公司一车间投入一批从日本购置的新设备，派技术人员赴日学习新技术，投产了三种新产品：凸模、导正销、模架用导向组件。自从开始批量生产和不断拓宽销售市场，三种产品公司的净利润以约10%的速度逐年攀升。 2008年初，精瑞公司召开了高层管理人员会议，与会者包括公司总经理孙国栋和财务处处长李玉等各部门主管，来探讨精瑞公司未来的发展战略。孙总经理说道：“自从1990年公司成立以来，我们的产品领域在不断拓展，公司整体实力在不断增强……在取得成绩的同时，我们也应该进行全面总结，识别薄弱环节，扫清企业发展的障碍。大家都知道，2004年，我们经历了一个转折点，自从大胆投产了三种新产品，我们的业绩逐年攀升，然而据财务处提供的报告来看，并不是这三种产品的投入都收到了良好的效果，我们需要对凸模、导正销、模架用导向组件三种产品的盈亏进行详细分析，弄清是哪种产品拖了我们业绩的后腿并测算出今年这三种产品的利润情况。”接下来孙总又要求销售部门、生产部门、后勤部门等进行工作总结。然后，他接着说：“2008年是充满挑战的一年，我们不能只满足于世界工厂这个称号，我们要开发自己的拳头产品，自主创新，我们不但要做市场的跟随者，我们还要做市场的领军人物，要成为行业的龙头企业。奥运会的举行，是世界的体育盛宴，更是中国发展经济的契机，我们要把握机遇，勇于面对挑战，把精瑞公司的办成产品精度高、质量好、交货快、价格合理的新型高科技企业。”孙总经理整理了一下桌上的文件，清了清嗓子，继续说：“通过在实践中
决策案例
五个企业经营决策案例给我们的启示 科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 ——企业经营决策案例一： 1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 ——企业经营决策案例二： 1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。 此企业经营决策案例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对企业经营决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。 ——企业经营决策案例三： 美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12％的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15％的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在1956年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于
经营决策案例分析
摘要 所谓经营决策，就是企业等经济组织决定企业的生产经营目标和达到生产经营目标的战略和策略，即决定做什么和如何去做的过程。经营决策是指企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳选择的过程。经营决策是企业管理全部工作的核心内容。在企业的全部经营管理工作中，决策的正确与否，直接关系到企业兴衰成败和生存发展。 H公司是一家生产电子产品的企业。H公司正在开发某个新产品，已处于最后阶段，H企业希望它的性能超过竞争者的同类产品，编制一份概括性的信息资料以帮助决策者制定产品价格。这些资料应包括分派了辅助部门间接成本后的完全成本法和变动成本法信息。
目录 摘要 (1) 目录 (2) 1.1案例背景 (3) 1.2案例内容 (3) 二理论依据 (6) 2.1完全成本法的理论依据 (6) 2.2变动成本法的理论依据 (6) 三案例分析 (7) 3.1按完全成本加成法分析定价 (7) 3.2按变动成本加成法分析定价 (7) 四案例结论： (8) 五成员 (9)
一案例资料 1.1案例背景 H公司正在开发某个新产品，已处于最后阶段，H企业希望它的性能超过竞争者的同类产品，编制一份概括性的信息资料以帮助决策者制定产品价格。 1.2案例内容 H公司是一家生产电子产品的企业，： 在分派辅助部门间接成本时，变动间接成本是根据各车间的人工工时分配，而辅助部门的固定间接成本以电子车间和测试车间的最大实际生产能力为基础分配。两个车间的最大实际生产能力相等。 H公司的产品价格长期以来都是按照完全生产成本的25%至30%的比例加成的。 H公司正在开发某个新产品，已处于最后阶段。H企业希望它的性能超过竞争者的同类产品，竞争者同类产品的市场价在60元至70元之间。产品开发工程主任确定该产品的直接材料成本为每件7元，电子车间需耗人工工时每件4小时，测试车间3小时。两个车间的小时工资率分别为2.5元和2.0元。 管理人员预测与该产品有关的固定成本为：每年管理人员工资13000元，最近购置设备的折旧100000元，广告费37000元。这些固定成本已包括在上述预算中。另外注意，上述预算包括很多产品，企业不会因一个产品的原因修改这个预算。市场研究表明，H公司对该产品的市场占有率为10%，按乐观的估计可达到15%。
第四章经营决策分析
第四章经营决策分析打印本页 本试卷在答题过程中可能要用到“公式编辑器”，请点击此处安装插件！ 一、单项选择题 1.以下不属于按照决策者所掌握的信息特点进行分类的决策是（）。 A.确定性决策 B.风险性决策 C.不确定性决策 D.经营决策 【答疑编号38924,点击提问】【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：D 答案解析：按照决策者所掌握的信息特点不同可将决策分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策；经营决策属于按照决策对经营活动影响期的长短进行分类的决策类型。 【本题3分】 A B C D 2.以下不属于相关成本的是（）。 A.增量成本 B.机会成本 C.重置成本 D.共同成本 【答疑编号38925,点击提问】【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：D 答案解析：常见的相关成本有：（1）增量成本；（2）机会成本；（3）重置成本；（4）可避免成本；（5）专属成本；（6）可分成本。 【本题3分】 A B C D 3.以下不属于无关成本的是（）。 A.沉没成本 B.不可避免成本 C.共同成本 D.专属成本 【答疑编号38926,点击提问】【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：D
A B C D 4.以下不属于在经营决策分析过程中，判断每个方案相关成本步骤的是（）。 A.汇总每个方案涉及的所有成本 B.排出其中的沉没成本，并剔除各方案之间无差别的成本 C.保留下来的即为各方案之间有差别的成本，也就是相关成本 D.选择最佳的相关成本 【答疑编号38927,点击提问】【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：D 答案解析：在经营决策分析过程中，判断每个方案的相关成本可以按照以下步骤进行：（1）汇总每个方案涉及的所有成本；（2）排出其中的沉没成本，并剔除各方案之间无差别的成本；（3）保留下来的即为各方案之间有差别的成本，也就是相关成本。 【本题3分】 A B C D 5.某生产电子器件的企业为满足客户追加订货的需要，增加了一些成本开支，下列属于专属成本的是（）。 A.为及时完成该批产品的生产，需要购入一台新设备 B.为及时完成该批追加订货，需要支付职工加班费 C.生产该批产品机器设备增加的耗电量 D.该厂为生产该批产品及以后的产品生产，租赁一幢新的厂房 【答疑编号38928,点击提问】【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：A 答案解析：专属成本是指那些能够明确归属于某一特定决策方案的固定成本，也称直接归属固定成本，该固定成本往往是为了弥补生产能力暂时的不足而增加有关装置、设备、工具等长期资产而发生的支出。 【本题3分】 A B C D 6.以下不属于经营决策分析方法中常用的决策方法的是（）。 A.差量分析法 B.边际贡献分析法 C.息税前利润分析法 D.本量利分析法 【答疑编号38929,点击提问】【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案：C 答案解析：经营决策分析中常用的分析方法一般有三种：差量分析法、边际贡献分析法和本量利分析法。 【本题3分】 A B C D
案例链接 短期经营决策
案例链接 东方公司产品生产的决策 东方公司采用标准成本制度控制产品成本，该单位生产A、B、C三种产品，其标准变动成本资料如下： 制造费用全部为固定成本，下年的预算固定制造费用是1200000元。X级和Y级人工小时工资分别为5元和3元。市场销售部估计的销售预算如下： A产品 16000件，每件售价112元 B产品 28000件，每件售价62元 C产品 15000件，每件售价102元 市场销售部经理在收到销售预算的资料后指出： 1、下年可供使用的X级人工工时只有100000小时，超时工作不可能。公司已准备了招聘及培训计划，两年后可供使用的X级人工工时将达到125000小时。 2、下年可供使用的Y级人工工时可高达240000小时。 根据该案例讨论： 1、公司的每一种产品应该生产多少才能使公司利润达到最高。 2、假设你的建议被接受，请编制一张预算损益表。 3、简单解释你的建议中所作包含的假设。 分析点评 1、本例为生产资源（人工工时）受到限制时企业如何安排生产的决策，决策分析人员应计算各种产品的单位资源贡献毛益，以决定生产安排。根据预算产量，可以计算出所需X、Y级人工工时总数如下：
其中： 单位产品所需工时=单位产品标准直接人工成本÷小时工资 X 级单位A 产品工时=15元÷5元=3小时 X 级单位B 产品工时=11元÷5元=2.2小时 X 级单位C 产品工时=5元÷5元=1小时 Y 级单位A 产品工时=3元÷3元=1小时 Y 级单位B 产品工时=9元÷3元=3小时 Y 级单位C 产品工时=27元÷3元=9小时 某产品所需工时总数=单位产品工时×该产品的预算产销量 如：X 级A 产品所需工时总数=3×16000=48000小时 Y 级A 产品所需工时总数=1×16000=16000小时，等等。 通过上述计算可见，公司在下年将有足够的Y 级人工应付生产，但是X 级的人工受到限制，只有到两年后才有足够的工时。 计算X 级工单位小时贡献毛益： A 产品：单位贡献毛益=（112-64）=48（元），每件A 产品所需的X 级工时为3小时，生产每件A 产品每个X 级工时的贡献毛益为48÷3=16（元） B 产品：单位贡献毛益=（62-22.4）=39.6（元），每件B 产品所需的X 级工时为2.2小时，生产每件B 产品每个X 级工时的贡献毛益为39.6÷2.2=18（元） C 产品：单位贡献毛益 =（102-87）=15（元），每件C 产品所需的X 级工时为1小时，生产每件C 产品每个X 级工时的贡献毛益为15÷1=15（元） 因此，安排生产的优先次序为：B 产品、A 产品、C 产品。在有限的X 级工时条件下，如要追求公司的利润最高，应作如下生产安排：
5个企业经营决策案例给我们的启示
5个企业经营决策案例给我们的启示 无论做什么事情，成功与失败取决于决策的准确与否。科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到很多有益的启示。 企业经营决策案例一： 1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，因为日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，所以，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。因为在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，仅仅昙花一现而已。 此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，持续地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 企业经营决策案例二： 1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和很多航空公司都所以而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是因为燃料价格增长快，运行费用也相对应大大提升。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。所以，不应大批量投入生产。但是，因为公司没有决策运行控制计划，也没有重新实行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但因为缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。 此企业经营决策案例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对企业经营决策https://www.360docs.net/doc/119133253.html,运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。 企业经营决策案例三： 美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12％的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15％的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在1956年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。不过美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通
案例与答案——精瑞工业有限公司的经营决策——管理会计
案例与答案——精瑞工业有限公司的经营决策——管理会计
精瑞工业有限公司的经营决策案例 一、案例背景资料 大至汽车、小至玩具，其制作均源于一系列大大小小的模具，比如电视机、电话机的外壳是把塑料加热软化注进模具冷却成型生产出来的，汽车外壳是由金属平板用模具压成的，……，模具作为工业制品成型的一种工具，在人们生活中发挥着重要的作用。近年来，随着消费升级，人们的衣食住行方方面面都发生着改变，极大地促进了模具行业的蓬勃发展。2006年中国模具工业销售额已达720亿元，其中模具出口额已突破10亿美元①。据不完全统计，目前全国（未包括港、澳、台地区）约有模具生产厂点3万个②。但是目前国内属于中低端的模具产品所占比重较大，其利润率也较低，属于工艺成熟产品，效仿度高，需求量也在不断缩减，因而面临着很大的同类企业间的竞争压力。而处于高端的模具产品所占比重较小，利润率高，工艺复杂，需求量在不断增加，但大多依靠进口，使得高额利润流 ①资料来源：褚克辛，《平稳向上产需两旺中国模具行业近况分析》，《现代制造》，2007年21期：12。 ②资料来源：周永泰，《中国模具行业面临的机遇与挑战》，《航空制造技术》，2007年04期：53-55。
入到外资企业中。已经进入中国的少量外资模具企业生产的各种高精模具，目前处在供不应求的状态。 精瑞工业有限公司是国内颇具规模的模具标准件生产厂家，主要从事模具的生产与开发，以其优异的质量、合理的价格在业内知名，是模具行业的翘楚。产品囊括了塑料模具、冲压模具、汽车模具及其它各种精密工装夹具。产品已通过ISO9001：2000质量管理体系认证，符合ROHS 指令的要求。 2000年到2003年公司的业绩曾经一度滑坡，2004年6月起，公司一车间投入一批从日本购置的新设备，派技术人员赴日学习新技术，投产了三种新产品：凸模、导正销、模架用导向组件。自从开始批量生产和不断拓宽销售市场，三种产品公司的净利润以约10%的速度逐年攀升。 2008年初，精瑞公司召开了高层管理人员会议，与会者包括公司总经理孙国栋和财务处处长李玉等各部门主管，来探讨精瑞公司未来的发展战略。孙总经理说道：“自从1990年公司成立以来，我们的产品领域在不断拓展，公司整体实
《经营决策》案例
关于马钢三铁厂是否停产的决策案例 1998年马鞍山钢铁股份有限公司有关部门围绕三铁厂的结构调整问题已经进行过多次调研和测算，但迟迟未下决心。在前期研究成果的基础上，5月18~22日原冶金部经研中心研究员刘海民与马钢财务部、企管办等部门和三铁厂一道，对测算三铁厂效益所涉及的价格、原料配比等参数进行了进一步核实，从不同角度得出了各方面都基本认可的测算结果，同时对不同方案的利弊和影响进行了估计和分析。调研的初步结论是：不管从当前效益出发还是从未来发展前景看，三铁厂尽快停产是符合公司利益的较好选择。 一、三铁厂的基本情况 第三炼铁厂是公司下属的放开经营单位，现有在册职工891人。主体生产设备有80m3高炉４座，铸铁机２台，24m2和18m2烧结机各1台。1997年产生铁22.5万吨，烧结矿30.4万吨。兼营业务有一个汽车队和一个联营铸造厂，其中铸造厂主要生产哑铃等体育用品，1997年销售哑铃和铃片602吨。 1998年4月末三铁厂的资产负债状况为：资产总额6962万元，其中固定资产净值2279万元（原价4009万元），加上在建工程115万元，固定资产为2394万元；流动资产4567万元，其中存货2255万元，对公司以外单位的应收和预付账款467万元，其余部分基本上是对公司内部有关单位的债权。负债和权益总额6962万元中，绝大部分系公司拨付的流动资金及对公司内部有关单位的往来债务，真正属于对公司以外单位的负债只有约250万元。多年来，三铁厂作为公司内部的生产厂，按公司计划组织生产，长期属于内部亏损单位。1996年以来公司对三铁厂实行放开经营的管理方式，对促使三铁厂感受市场压力，逐步减亏起到了一定的积极作用。但由于技术装备落后，不具经济规模，产品单一，市场容量有限，特别是近两年受东南亚金融危机的影响，生铁出口价格大幅度下滑，再加上三铁厂放开经营后的产品销售仍主要依靠国贸公司出口，缺乏开拓国内市场的能力（1997年自销生铁只有9169吨，仅占当年产量的4%），因此亏损仍十分严重。1996年计划亏损1654万元（按现行核算体制，除少量外购外销外，均采用内部结算价格，下同），实际亏损1191万元；1997年计划亏损1951万元，实际亏损也是1951万元；1998年计划亏损1491万元，4月末已累计亏损481万元。近期公司取消了三铁厂的部分原料采购权，今后亏损幅度将加大，全年控亏目标难以完成。 二、作为独立运行企业的效益预测 由于目前供销基本上执行公司内部结算价，因此上述损益状况不能客观反映三铁厂按目前方式运行对公司效益产生的实际影响。为此，我们假定三铁厂是一
经营决策分析
短期经营决策分析 一、决策及决策分析的含义 管理会计中的决策分析是指为实现企业的预定目标，在科学预测的基础上，结合企业内部条件和外部环境，对与企来未来经营、方针或措施有关的各种备选方案进行成本效益分析的过程。 二、决策的特征（一）决策总是面向未来 （二）决策要有明确的目标 （三）决策要考虑人的因素 三、决策的分类 （一）按决策对经营活动影响期的长短分类分为短期决策和长期决策两大类 （二）按决策者所掌握的信息分类可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策 （三）按决策方案之间的关系分类可分为接受或拒绝方案决策、互斥方案决策和组合方案决策 四、决策分析的程序 （一）确定决策目标 （二）收集与决策目标相关的信息 （三）提出实现目标的各种备选方案 （四）选择最满意方案 （五）决策方案的实施和跟踪反馈
二、经营决策分析中的相关成本与无关成本概念 一、相关成本的含义 在经营决策分析过程中所使用的成本概念通常被称为相关成本，具有以下特征：1、相关成本是预计的未来成本 2、相关成本是有差别的未来成本 二、常见的相关成本概念 （一）增量成本：狭义的增量成本指因实施某项具体方案而引起的成本，如果不采纳该方案，则增量成本就不会发生。广义的增量成本是指两个备选方案相关成本之间的差额，一般又称为差量成本。（二）机会成本：在决策分析过程中，由于选择了某一方案而放弃另一方案所丧失的潜在收益。 （三）重置成本：指按照现行市价格购买功能与某项现有资产相同或相似的资产所需要支付的成本 （四）可避免成本：指选择某个特定方案就可以消除的成本。 （五）专属成本：指那些能够明确归属于某一特定决策方案的固定成本，也称直接归属固定成本。 （六）可分成本：指在联产品或半成品的生产决策中，对于已经分离的联产品或已产出的半成品进行深加工而追加发生的成本。三、无关成本概念 （一）沉没成本 沉没成本是指由过去的决策所引起并已经发生的实际支出，不是现在或将来决策所能改变的成本。