精细化管理和精益生产原则
企业精细化管理的原则
企业精细化管理的原则在竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否在很大程度上取决于其管理水平。
企业精细化管理成为了现代企业发展的必经之路。
本文将探讨企业精细化管理的原则，并提出相应的实施建议。
一、全面系统思维的原则企业精细化管理要求企业家和管理团队具备全面系统的思维能力。
只有从宏观到微观，从整体到细节，全面把握企业的经营情况和发展趋势，才能制定合理的目标和规划。
在实施精细化管理时，企业应建立完善的管理信息系统，通过数据分析和预测，及时掌握市场变化、客户需求以及内部流程等信息，以便做出科学决策。
同时，还需要注重员工培训，提高员工的全面素质和综合能力，使其在思维上能够跳出狭隘和片面的视角，为企业的发展贡献力量。
二、持续改进的原则企业精细化管理要求企业持续改进和优化内部流程和运营模式。
通过精益生产和质量管理的方法，降低生产成本，提高产品质量和服务水平。
在实施精细化管理时，企业应细化各个环节的工作流程，并设立相应的指标和考核体系。
通过精确衡量和管理，发现潜在问题，并及时采取纠正措施，以便不断提高运营效率。
此外，企业还可以借助先进的信息技术和管理工具，实现流程自动化和信息化，提高管理效能。
三、灵活适应的原则企业精细化管理要求企业具备灵活适应市场和环境变化的能力。
只有及时调整经营策略和运营模式，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
在实施精细化管理时，企业应密切关注市场需求和竞争动态，不断优化产品和服务，以满足客户的需求。
同时，企业还应灵活调整供应链、生产计划等，以应对市场和环境的变化。
此外，与供应商和合作伙伴建立紧密的合作关系，共同应对市场挑战，也是企业灵活适应的重要手段。
四、人性化管理的原则企业精细化管理要求企业关注员工的需求和情感，建立积极向上的企业文化和良好的员工关系。
只有员工满意，才能保持良好的工作积极性和创造力。
在实施精细化管理时，企业应重视员工培训和激励机制，为员工提供良好的晋升通道和职业发展空间。
此外，企业还应关注员工的福利待遇和工作环境，提供良好的薪酬福利和工作条件，增强员工的归属感和忠诚度。
精益生产的精细化管理：6S、TPM是必不可少的基础
精益生产的精细化管理：6S、TPM是必不可少的基础TPM全员生产维护，又译为全员生产保全。
6s管理：6S管理是一种管理模式，是5S的升级，6S即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，6S和5S管理一样兴起于日本企业。
为什么‘精益生产管理’推行的效果不好了，那就是‘精益生产管理’只是一种理念，现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，但对于制造型企业来说，实现精细化的手段就是6S、TPM、LP（精益生产）等管理活动”。
几十年了，到现在许多企业现场管理还十分混乱（有些企业车间表面上不错，但工具柜、资料柜、器具柜、油库、维修班、材料仓库、设备周边的材料和在制品、消耗品仓库等地方惨不忍睹），各种在制品数量、材料库存居高不下，质量问题频繁发生。
出了问题就是“工人违反操作规程”、“要加强质量意识教育”、“要提高工人的责任心”，几十年了，“加强质量意识教育”、“提高员工责任心”恐怕是这些企业各种文件、措施中最常见的句子了。
在“十分完善”的严厉的处罚制度下，干部还普遍抱怨“工人不按规定做”，面对种种混乱与困惑，“工人素质太差”、“国有企业体制造成的”等借口不绝于耳。
领导们忙战略，忙着提出新的理念，中层干部忙着体会领导的新理念，并忙着上传下达这些新理念，中基层干部盼着技改，基层员工按天取工资，“做一天和尚撞一天钟”，这些现象正是国内许多大企业的现实写照。
打造“制造强国”的必经之路同属于东方文化圈的日本丰田等企业数十年如一日推行6S、TPM、精益生产，理光、三星等世界500强也是如此。
丰田一家公司的年利润比美国三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒年利润之和还多。
像丰田等优秀企业一样，通过以6S、TPM为基础的精益生产排除一切浪费，尽可能降低成本，企业才有良好的效益，才能做强，在经济危机生存下来，以图危机过后快速增长。
空谈精益生产管理，从上到下都大谈特谈理念，理念高高在上，没有行之有效的方式方法让理念落地，无法真正转变为一线工人的自觉行为，所谓的精细化管理又将是一场闹剧。
精益生产与精细化管理基础知识问答1
精益生产与精细化管理基础知识问答1、如何正确理解精益生产与精细化管理？答:“精益生产与精细化管理是持续、永恒的工作，要作为一种企业文化永远抓下去，努力打造百年企业。
精益生产体现一种理念，强调思维，就是要让投资达到预期收益，使每个单元都有效益，使企业效益实现最大化。
精细化管理强调的是做事，要把工作分解到最小单位，分解到不能再分解的程度”。
“精益生产与精细化管理的实施，关键是各有关单位明确责任，抓好落实，认识到员工是管理的主体，要将管理责任分解、细化、落实到人头“。
2、开展精益生产和精细化管理活动的基本原则是什么？答：（1）用精益的思想推进精益生产和精细化管理。
（2）立足行业特点，一切从基础改善开始。
（3）整体推进与试点推进相结合，持续改进。
（4）集团考核，企业落实，全员参与。
3、在开展精益生产和精细化管理活动中将实施“ 123”战略，“123”战略的具体内容是什么？答：“123”战略的具体内容是：以精益生产和精细化管理考核为一个主线，以设备管理和课题攻关为两大支柱，以流程再造、对标管理、合理化建议为三大手段。
4、在开展精益生产和精细化管理活动中提出的“两提高、两降低、两优化” 的具体内容是什么？答：“两提高”是指提高效率、提高质量; “两降低” 是指降低成本、降低消耗; “两优化”是指优化工艺、优化环境。
5、精益生产的起源如何？答：精益生产（Lean Production，简称LP）起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。
6、什么是精益生产？答：精益生产是指通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费,花费最小的资源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的管理方法。
通俗的说，就是用最少的资源，最短的时间，持续性的实现最大的价值。
精益生产方式，不仅一种管理方式，也是一种企业经营理念，更是一种企业文化。
关于“三化”工作实践与思考
“三化”即“精益化生产、精细化管理、合理化建议”。
“三化”工作的基础管理核心是“以人为本、全员参与、持续改善”，做好“三化”工作，关键在于“抓具体、抓执行、抓落实”，培养员工的主人翁意识、节约意识、改善意识和标准化工作的意识，调动员工的主观能动性，提升员工的工作执行力。
含能公司化工六厂自公司推行“三化”工作以来，紧紧围绕“三化”工作核心理念，以创建一流生产线为目标，强化对员工的激励和积极引导，调动员工“时时、事事还可以改善，还可以提高”的热情，塑造了全新的单位形象，营造了高效和谐的管理氛围。
下面是含能公司化工六厂在“三化”管理工作中的一些实践做法及对今后“三化”工作的建议。
一、对开展“三化”工作的认识精细化管理和精益化生产就是把工作做到精、准、细、严，减少生产过程每一个环节的浪费，提高生产效率，提高产品质量，实现人力资源效益的最大化。
其实质是科学管理、员工爱岗敬业、精细操作；其目的是降低成本、提高工作效率和效益。
精是做精、做好，精益求精。
不仅把产品做精，也把服务和管理做精；准是准确、准时；细是操作细化、管理细化以及执行细化，把工作、管理做细，关注细节；严是严格执行标准和程序规定，严格控制偏差。
精细化管理和精益化生产是我们管理方式和生产过程管理的重大变革，在推行的过程中遇到阻力、遇到问题是肯定的。
各级技术管理人员作为管理思想和管理理念的推动者，要首先转变思想观念，跟上公司的发展步伐，成为精细化管理、精益化生产的推动者、实践者。
一是在推进的过程中，与我们习以为常的不精益的行为作斗争；二是提高各级人员精细工作意识；三是通过“三化”工作的开展，培养、打造一支精于“三化”管理的骨干队伍。
要实现精细化管理和精益化生产，突破口在提升员工的执行力，即通过精细化管理和精益化生产，使岗位责任、流程、制度执行到位。
二、增强责任意识，奠定“三化”管理工作思想基础思想是灵魂的主宰，员工对“三化”工作的认识，决定了单位推行“三化”工作的难易程度。
精益生产与精细化管理有什么区别？
精益生产与精细化管理有什么区别？一、精益生产精益生产（LeanProduction），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。
从过去关注生产现场的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
二、精细化管理精细化管理是一种理念，一种文化。
它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
精细管理是整个企业运行的核心工程。
企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。
只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。
精益生产与精细化管理(ppt)
电缆存放改善
改善前
第一次改善
第二次改善
第三次改善
改部 善 人门 ：： 董检 建二 停车
间
【现状描述】不同 型号、不同状态的 电缆无序混堆在一 起。 【改善理由】查找、 取用、管理不便。
【改善方案】摆放 整齐。
【效果验证】视觉 上稍好，但未解决 问题。
【改善方案】自制3 层高的电线架，呈 A字形设置便于吊 装。 【效果验证】取用、 管理非常方便。
■更换滚轴时间长达2H ■采用并行更换，缩短30%
■改善参与率才20%
■改善之星、改善之旅、发
表会等活性化活动，提升
■设备综合效率只有50% ■从运行率、性能率、良品
率着手分析……
■围绕P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期/周期/在制品量） S（安全）M（士气）进行改善
精益生产与精细化 管理(ppt)
学习与交流目录
一：精益思想与精细生产
1、什么是浪费？ 2、为什么说打造精益文化非常重要 3、电厂推进精益生产的三大要项
二：精细化管理
1、传统式管理为什么无法追求四个零？ 2、现场精细化管理的核心思想 3、设备精细化管理
一、精益思想与精益生产
排除一切浪费：
（1）不产生价值的工作（作业）就是浪费； （2）虽然产生价值，但超出绝对最小的界限，也是浪
温馨 4、追求精细化、追求卓越的
现场文化
重点抓干净卫生、整齐、处罚，是造成企业内部中层与基层长 期冲突的重要原因。
工作成果=管理思想×工作激情×工作能力
“问题” 与 面对“问题”的对策
‘问题’是一种感受:
“对策”:
■现场混乱
■摆放整齐
■员工责任心不强
精细化管理与精益生产
精细化管理与精益生产精细化管理是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。
精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。
精细化管理就是通过管细达到管精。
细就是细致化管理，精就是绩效提高，达到精益化改善，精到有竞争力。
有竞争力，就是企业所有关键的指标能够超越竞争对手的水平，能够更好地满足客户的需求，更好地满足企业的目标实现。
一、由粗放式管理向精细化管理转变当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。
粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升，但对收益的贡献是非常明显的。
1.质量成本质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。
所以，企业质量发展水平、管理水平的最高境界就是用质量成本来管理质量。
质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。
质量成本的两大部分，包括质量的控制成本和质量的失败成本：◆质量的控制成本质量的控制成本是指为达到既定的质量标准而支出的费用。
质量控制成本包括：① 预防成本预防成本是指为预防成品或服务产生缺陷而发生的费用，如进行质量培训、质量改善、质量保证等。
② 鉴定成本鉴定成本是指对产品或服务进行检测所发生的费用，如来料检验、过程检验、成品检验、性能实验、产品认证、质量评审等。
◆质量的失败成本质量的失败成本是指由于质量低劣而造成的经济损失，包括内部失败成本和外部失败成本。
① 内部失败成本内部失败成本是指产品发货前品质问题的对应费用，如材料报废、作业返工、事故处理工时损失、延迟交货损失等。
精益.精细化生产现场管理介绍
精益.精细化生产现场管理介绍——西飞党校干部培训班讲课大纲牛锐军一、公司生产现场管理的主要内容（一）生产现场管理的概念生产现场，是指公司内部从事飞机及相关产品加工、装配和维修的作业场所，包括从事辅助生产和提供配套服务的场所。
具体指公司所属的各总厂、中心、分公司和子公司的（内外）作业场所。
现场管理，是指用科学的管理制度、标准和方法，对生产现场的各种生产要素，包括：人（操作者、管理者）、机（设备、工装、工具、工位器具）、料（原材料、产成品）、法（工艺方法、检测方法）、环（环境）以及成本、能源、信息等，进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
具体包括八项内容：生产现场的作业管理、物料管理、质量管理、设备管理、安全管理、6S管理、员工管理和现场管理手段与方法。
（二）生产现场管理八项内容的细目公司生产现场管理的八项内容包括但不限于：1.现场作业管理督导员工正确作业；生产流水线控制；捕捉并灵活应用生产信息；预防并解决生产瓶颈；使用作业标准文件；做好生产日志；填写作业报表；生产异常对策；控制生产线存品；工厂布局设计改善；交货期保证管理标准化生产作业，包括：标准化作业实施流程、标准化作业管理规定、作业指导书编制规范；生产作业流程管理，包括：生产作业流程管理诊断分析、生产作业流程优化实施；生产作业流程再造实施编制生产计划，包括:生产计划编制流程、生产计划编制规范、基准日程计划编制；执行生产计划，包括：生产计划执行流程、生产计划控制流程、生产现场派工方案；现场生产调度，包括：现场生产调度流程、生产调度实施细则生产进度控制，包括：生产进度控制流程、生产进度控制制度、进度信息收集办法、进度信息分析方案；产品交期控制，包括: 产品交期控制规定、交期异常改善方案、产品交期缩短方案；交接班管理，包括：交接班管理流程、交接班运行细则、三板倒排班方案2.现场物料管理物料的入库验收；物料合格证的使用；物料的搬运；物料的台面摆放；物料发放的原则；物料的领取手续；退料补货程序；特殊物料的管理；生产辅料管理；物料的盘点；呆料和废料的处理；物料定额消耗，包括：物料定额消耗规定、物料消耗定额计算；物料存储与监控，包括：现场物料存储规定、物料使用监控办法现场物品搬运，包括：现场物品搬运细则、搬运动作改善方案；现场物流改善，包括：物流环境设计方案、物流工具使用规定、生产物流改善方案3.现场质量管理质量方针的实施推广；品质目标的制定与实施；生产过程的检查；不合格品的标示；不合格品的区域放臵；生产线不良品的控制；不良品的退回处理；进行工程检查；产品的装配与外包装的控制；制程质量控制，包括：制程质量控制流程、制程质量控制办法、制程质量检验细则、抽样检验实施规定、不合格品处理办法；计量工具控制，包括：计量工具控制流程、计量工具管控规定、计量工具使用规范、计量工具校正方案；工序质量控制，包括：工序质量控制流程、工序质量控制点控制规范、工序质量控制图操作规程；质管工具使用方法，包括：柏拉图法、直方图法、因果图法、散布图法、系统图法、6PDCA法；品质圈活动控制，包括：品质圈控制流程、品质圈活动规范工艺监控，包括现场工艺监控流程、现场工艺纪律规定、现场工艺巡检办法、.工艺异常处理规定；工艺装备管制，包括：工艺装备管制流程、工艺装备管制制度、模具使用管理规定4.现场设备/工装工具管理设备管理：设备的安全操作；设立设备台帐；设备运行动态管理；设备点检；设备的维护保养；设备故障的诊断和预防对策；减少设备磨损；设备精度校正；禁止异常操作工装工具管理：定臵区域；管理制度和规范；设立分类管理台帐，实施动态管理；定期进行检查、维护、清理，检查记录、质量记录完整、规范；通用工具实施“形迹管理”等。
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精细化管理和精益生产原则
原则1:消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益
管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。
改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存
需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对
质量是制造出来的，而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。
因此，应将品质内建于设计、流程
和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
原则6:基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。
也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
原则7:标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。
而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
原则8:尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。
在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。
所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
原则9:团队工作
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。
最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
原则10:满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。
丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。
丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。
原则11:精益供应链
在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。
遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。
精益生产的目标是降低整个供应链的库存。
不花力气进行流程改造，只是简单地将
库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。
当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。
如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。
原则12:"自我反省"和"现地现物"
精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物". "自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。
丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。
这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。
"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。
这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。