精益生产五大原则
精益生产五大原则
精益生产五大原则精益生产是一种管理理论和生产方式，旨在通过消除浪费、提高效率和质量来实现生产过程的优化。
其中，精益生产遵循着五个核心原则，即价值、价值流、流程、拉动和精益文化。
以下是对这五大原则的详细解释：1.价值：精益生产的第一个原则是确定价值。
这意味着要了解客户对产品或服务的真正需求，并且只有符合这些需求的活动才被认为是有价值的。
价值是通过客户的角度来定义的，而不是基于组织内部的观点。
确定价值可以帮助组织明确目标，并确保所有的活动都是为了实现这些目标。
2.价值流：价值流是指把所有与产品或服务创造价值相关的活动连在一起，构建起一个流程。
通过绘制价值流图，组织可以清楚地看到从原料采购到产品最终交付给客户的整个流程。
这有助于发现和消除不必要的活动、浪费和延迟，从而提高效率和质量。
3.流程：流程是指按照确定的价值流图和标准化工作流程来执行工作。
精益生产强调持续改进和标准化的重要性。
只有当工作流程是可持续的、可重复的和可预测的，组织才能够实现高质量和高效率。
流程还需要确保及时交付产品和服务，以满足客户需求。
4.拉动：拉动是指按需而生产，即在真正需要之前不生产产品或提供服务。
这是与传统的按计划生产相对应的。
拉动生产可以减少库存、降低成本和减少浪费。
通过与供应链的紧密合作，拉动生产可以更好地满足客户需求，并减少供应链上的滞后。
5.精益文化：精益文化是指整个组织中的价值观和态度。
精益文化强调员工的参与和承担责任，鼓励他们进行不断的改进和创新。
这种文化需要建立一个学习型组织，员工可以自由地提出问题和提出建议，同时也面对错误和挑战。
这五大原则是精益生产的核心价值和基本原则。
通过遵循这些原则，组织可以实现更高效、更质量和更具竞争力的生产过程。
精益生产不仅可以应用于制造业，也可以应用于其他各个行业，如服务业、医疗保健等。
无论是哪个行业，只要能够遵循和应用这些原则，都能够实现生产过程的优化和改进。
精益生产5项基本原则
精益生产5项基本原则精益生产是一种以最大化价值、最小化浪费为目标的生产管理方法。
它的核心在于通过优化流程、提高效率和质量，以实现生产过程的精益化。
精益生产的5项基本原则是价值、价值流、流程、拉动和追求完美。
本文将详细介绍这五个原则及其在精益生产中的应用。
第一个原则是价值，它强调以顾客为中心，只为顾客提供有价值的产品和服务。
在精益生产中，企业需要清楚了解顾客的需求和期望，将资源集中在创造和提供有价值的产品或服务上。
这需要企业与顾客保持密切的沟通和合作，不断改进和创新，以满足顾客的需求。
第二个原则是价值流，它强调了对生产过程中的价值流进行全面的观察和分析。
企业需要明确了解从原材料采购到最终产品交付给顾客的整个价值流程。
通过细致的价值流分析，企业可以发现和消除生产过程中的浪费，优化生产流程，提高生产效率和质量。
第三个原则是流程，它强调通过优化生产流程来实现高效生产。
企业需要通过精确的生产计划、合理的物料配送和流程控制，确保生产过程的顺畅和高效。
同时，企业还需要关注员工的培训和技能提升，以提高生产过程的稳定性和可靠性。
第四个原则是拉动，它强调按需生产和按需交付。
企业应根据顾客的需求进行生产计划，避免过度生产和库存积压。
通过拉动式生产，企业可以减少库存和浪费，提高生产的灵活性和响应速度。
同时，企业还需要与供应商建立紧密的合作关系，确保物料的及时供应和交付。
第五个原则是追求完美，它强调不断追求卓越和持续改进。
企业应建立一个持续改进的文化，通过不断解决问题、改进流程和培养创新能力，追求生产过程的完美。
精益生产强调全员参与和持续学习，鼓励员工提出改进意见和创新思路，推动企业不断提高。
精益生产的5个基本原则是价值、价值流、流程、拉动和追求完美。
这些原则在生产管理中起到了重要的指导作用，帮助企业实现高效生产、优化流程和提高质量。
通过遵循这些原则，企业可以不断提高竞争力，满足顾客的需求，实现可持续发展。
精益生产五大基本原则简介
精益生产五大基本原则简介精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司产生的全新生产方式。
这种生产方式与传统的生产方式相比，具有专门杰出的模式，是具有几千年历史的工业生产方式的庞大变革。
同时精益生产的思想又被广泛的应用于传统制造业之外的行业，如服务业、物流运输业、饮食业等，同时推行十分成功。
精益生产方式依存于五大差不多原则：价值、价值流、价值流淌、需求拉动、尽善尽美。
华安盛道咨询顾问总结认为：离开五大差不多原则的支持，精益生产方式只会“形似”，起不到应有的成效；企业推行精益生产方式必须坚持五大差不多原则，以其为差不多动身点，推行过程中才会取得事半功倍的成效。
一、精确的确定产品的价值产品的价值通常由功效和价格等组成。
功效又可分为功能和质量，功能可进一步细分为要紧功能和辅助功能。
产品的价值构成如下图所示：图1 产品价值构成1、产品的价值是由顾客定义在产品的价值构成中，如产品的价格过高，超过顾客的承担能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，然而如此的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道，GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡尽管寿命较一样的电灯泡长专门多，然而价格是市场上一样灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，尽管也是产品价值的一部分，但一样可不能成为顾客购买产品的真正动机之所在，如装饰，关于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。
正确认识产品价值的各组成部分，能够对顾客的产品开发、成本操纵等起到重大的作用。
2、产品的价值是生产者制造的产品的价值是由顾客定义的，然而由生产者制造的。
来自欧洲，专门是德国的大多数企业的高层治理者通常持有此种方法，认为产品的价值是生产者制造的，生产者的劳动是产品价值形成的缘故，也是生产者之存在的理由，因此他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，尽管他们的产品功能在用户看来并不有用。
精益生产的五大原则是什么
精益生产的五大原则是什么最佳答案精益思想的五个原则：1、价值观：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。
2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。
识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。
3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。
4、拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。
5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
第二种回答：原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。
改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。
因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
精益生产的五大原理包括
精益生产的五大原理包括精益生产是一种管理和生产理念，旨在通过消除浪费并持续提高生产效率和质量，实现生产过程的精益化。
精益生产的五大原理包括价值、价值流、流动、生产拉动和追求卓越。
下面将对每个原则进行详细解释。
1. 价值（Value）：精益生产的第一原理是确定和了解客户价值。
价值是指客户愿意为其付费的产品或服务的特征。
在精益生产中，价值是通过消除不必要的活动和步骤来实现的。
如果一个步骤不增加产品或服务的价值，那么它就被认为是浪费的，并应该被消除或减少。
2. 价值流（Value Stream）：价值流是指整个产品或服务的物质和信息流动路径，从原材料采购到最终交付给客户的过程。
价值流图是分析产品或服务流程并识别浪费的有效工具。
通过减少在价值流中的浪费，可以提高产品或服务的交付时间和质量。
3. 流动（Flow）：流动是指在生产过程中物料和信息的持续和顺畅传递。
在传统的批量生产中，产品在各个生产环节会积压和堆积，导致产能低下、生产周期长和库存堆积。
而精益生产通过优化价值流，实现了物料和信息的流动，减少了等待时间和浪费。
4. 生产拉动（Pull）：生产拉动是指根据实际需求生产，避免过度生产和库存积压。
传统生产方式中，有大量的库存和预测式生产，这样很容易导致过剩的库存和浪费。
而精益生产通过建立由客户需求驱动的生产系统，根据订单及时生产，避免了超额生产和库存积压。
5. 追求卓越（Perfection）：追求卓越的原则意味着精益生产是一个持续改进的过程。
在精益生产中，通过精益工具和方法，如持续改进、标准化工作、员工参与等，不断改进和提高生产效率和质量。
以此为基础，为了更好地满足客户需求，实现更高水平的效率和质量。
综上所述，精益生产的五大原则包括价值、价值流、流动、生产拉动和追求卓越。
这些原则帮助企业识别和消除浪费，优化生产过程，提高生产效率和质量。
通过执行这些原则，企业可以实现持续改进和创造更大的价值。
精益生产五大核心原则
精益生产五大核心原则
精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：JustInTime（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。
因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。
精益生产五大核心原则：
1、追求零库存
精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。
为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。
3、企业内外环境的和谐统一
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场（顾客）需求和谐地统一于企业的发展目标。
4、人本主义
精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c、共同协作。
5、库存是“祸根”
高库存是大量生产方式的特征之一。
由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。
但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：
1、库存提高了经营的成本；
2、库存掩盖了企业的问题。
精益生产的五大基本原则
精益生产的五大基本原则精益生产是一种以减少不必要的浪费、提高效率和质量为目标的生产管理方法。
它起源于日本的丰田汽车公司，后来被广泛应用于制造业和服务业。
精益生产有五大基本原则，包括价值定义、价值流、流程流、拉动和持续改进。
1. 价值定义（Value Definition）精益生产的第一个基本原则是明确价值，即了解客户对产品或服务的需求和期望。
只有明确了价值，企业才能确保它们所生产的产品或提供的服务是有意义的。
价值定义需要从客户的角度出发，深入了解他们的需求，并确保所有生产活动都与创造价值的目标一致。
2. 价值流（Value Stream）价值流是指产品或服务从原材料到最终交付给客户的所有流程。
它包括所有加工、运输和等待时间。
精益生产的第二个原则是通过细致的价值流分析来识别并消除不必要的浪费。
通过这样的分析，企业可以找到造成浪费的瓶颈和问题，并提供解决方案以简化生产流程，提高效率。
3. 流程流（Flow）流程流是指产品或服务在生产过程中的流动，从而实现连续和连贯的生产。
精益生产的第三个原则是通过优化流程来提高效率。
这可以通过减少环节、降低库存和加强协作来实现。
完善的流程流可以减少等待时间和排队时间，加速生产，从而提高整体效率。
4. 拉动（Pull）拉动是指根据客户需求来进行生产和供应的原则。
精益生产的第四个原则是把生产过程变成可以反应客户需求的拉动系统，而不是以推动和预测为基础的推动系统。
拉动系统通过减少库存和等待时间来提高效率，并减少需求与供应之间的误差。
5. 持续改进（Continuous Improvement）持续改进是精益生产的第五个基本原则，也是整个精益生产理念的核心。
它强调不断寻找改进的机会和方法，并将改进作为持续性的活动。
持续改进可以通过以下方式实现：收集和分析数据，识别问题和机遇，提出解决方案并执行，最后评估成果并回馈到下一轮改进循环中。
总结而言，精益生产的五大基本原则包括价值定义、价值流、流程流、拉动和持续改进。
精益生产五大原则
精益生产五大原则精益生产（Lean Production）是一种以提高生产效率和质量为目标的生产管理方法，由日本丰田汽车公司创始人之一，著名企业家丰田太郎提出。
它以节约资源、降低浪费、提高员工参与度和持续改善为核心原则。
精益生产有五大原则，分别是价值流思维、流程的流动、拉动生产、零库存和持续改善。
第一，价值流思维（Value Stream Thinking）。
价值流是指顾客购买产品时愿意为之付费的所有活动的集合。
价值流思维的目标是通过分析生产过程中各个环节的价值流，消除不必要的环节和浪费，最大限度地提升价值创造的效率。
价值流思维强调整个价值链的优化，关注价值的流动而非单个环节的效率。
通过全面理解价值流程，找出不增值的环节并削减，将生产过程中的各个环节无缝连接起来，使价值在生产过程中能够顺畅地流动。
第二，流程的流动（Flow）。
流程的流动强调的是产品在生产过程中的流动，要求消除所有阻碍产品流动的因素。
流动原则要求缩短产品从原材料到最终成品的生产周期，减少产品的停滞和等待时间，从而提高生产效率。
流程的流动中还强调对生产过程中的瓶颈环节进行监控和管理，确保每个环节都能够顺畅流动，以保证整个生产过程的连续性。
第三，拉动生产（Pull Production）。
拉动生产原则是指在生产过程中，根据顾客需求，通过减少库存和根据实际需求实时生产，实现生产活动的“拉动”。
相较于推动式生产，拉动式生产更加灵活，能够根据市场需求来调整生产计划，减少库存积压，降低库存成本。
拉动式生产也能够有效避免过量生产和“刷单”等现象，提高资源利用效率。
第四，零库存（Zero Inventory）。
零库存是指在供应链中减少或消除库存的原则。
零库存原则的目标是通过减少库存数量和减少库存滞留时间，减少资金占用和库存积压的问题。
零库存原则在精益生产中十分重要，它通过拉动式生产、批量生产、精确计划等手段，保持库存的最低水平，以减少非价值增加的资金、时间和空间的浪费。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
运 输
来 料 检 验
原 料 存 储
搬 运 和 等 待
加 工
检 验 及 返 工
成 品 存 储
成 品 发 运
货 款 回 收
制造周期
交付周期
精益生产方式依存于五大基本原则： • 价值 • 价值流 • 价值流动 • 需求拉动 • 尽善尽美
一、精确的确定产品的价值
• 产品的价值通常由功效和价格等组成。功 效又可分为功能和质量，功能可进一步细 分为主要功能和辅助功能。产品的价值构 成如下图所示：
产 品 价 值
1、产品的价值是由顾客定义 产品的价值构成中，如果产品的价格过高，超过
顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的 要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道， GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿 命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般 灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
价值流分析
以单个产品为例，进行价值流的分析，我 们可以分为三步：
一、了解当前工艺流程是怎么运作的；
二、设计一个精益价值流；
三、制定未来状态的实施计划。
企业内进行价值流分析，在实施未来状态 的计划时通常需要企业的许多部门的协作， 甚至需要供方的配合，一起联合检验每一 个创造价值的步骤，并且持续到产品的最 后。
三、价值流
价值流为精益生产中最精彩的部分。经过第二 步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的活 动和一型浪费活动应策划使其流动起来。
传统的观点认为应该将各种活动按类型分组而 利于管理，比如在生产现场将所有的车床布置在 一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工作 的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种观 点在传统的职能制组织结构下表现为分工明确的 几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部等。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是 产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品 的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅 仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。 正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾客的产 品开发、成本控制等起到重大的作用。
2、产品的价值是生产者创造的 产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创
制造过多是起源于下列无效的观念及政策造成的：
1、没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生 产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产 品。
2、让作业员有生产伸缩的充分空间。 3、让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。 4、因为有不合格品而想提高直行率(直行率值指产
品不用重修的比率)。 5、因为有多余的产能，所以容许机器生产多于所需
精益生产的此种做法能从库存量下降和资金周 转速度加快中一下子节省巨量资金。从下图传统 生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资金 占用对比情况可得出此结论。
精益生产方式是一个革命性的成就。因为，一 旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造 出用户真正需要的产品的能力，就意味着企业可 以抛开销售预测，直接按用户告诉企业的实际要 求生产就行了，在电脑制造业中，DELL公司就是 典型的此种模式。这就是说，企业可以让用户从 企业那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想 要的产品硬推给用户。
在许多实例中，加工浪费也是由于流程无 法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精 细，超越了需要的程度，这也是加工浪费的另 一个例子。
成品、半成品、零件及物料的存货， 是不会产生任何附加价值的，反而增加了 营运的成本；因为占用了空间，需要额外 的机器及设施，例如：仓库、堆高机以及 电脑自动搬运系统。此处，仓库又需要额 外的人员来操作及管理。
四、顾客拉动
从“部门”和“批量”转化到“生产团 队”和“流动”，可见的效果是：
从概念投产、销售到送货以及原材料到用 户所需的时间大大的减少了，可能提高几 倍甚至几十倍。引进了流动以后，需要几 年才能设计出来的产品，在几个月内就可 以完成；需要若干天才能办完的订货手续， 几小时就可以办完。而且精益系统现在可 以使正在生产的所有产品进行任意组合， 所以变了的需求可以及时得到满足。
多余的库存品又积满灰尘，是没有附加 价值的，其质量随着时间而腐化。更糟的 是，会因遭逢火灾或其他灾难而化为灰烬。 如果没有存货的浪费，就可以避免许多浪 费。存货是由生产过多所造成的。如果说 制造过多是罪恶的话，那么存货就要视为 被击毙的个人。
不幸的是，我们都知道管理人员若没 有“足够的库存”，夜晚就难以入眠。存 货有时被比作为隐藏问题的水库。当库存 的水位高涨时，管理者就感受不到问题的 严重性，像质量的问题、机器故障、及员 工缺勤，也因此而失去了改善的机会。
五、尽善尽美
当企业精确的定义产品的价值，识别出 整个价值路，并且使创造产品价值的活动 连续流动起来，并且让顾客从企业的拉动 价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为， 当企业为真正满足用户的要求并且全心全 力的为之努力，付出时间、资金、场地、 成本和错误时，尽善尽美的原则就不是那 么虚无缥缈了。
为什么如此呢？企业满足上述四个原则后，愈想 真正的满足用户的要求，让价值流动的更快一些， 就越能暴露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就 会不断的改善这些瓶颈，去除障碍，满足用户的要 求。
追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在 精益系统中的每个人，从分包商、组装厂、批发商、 用户到员工，都可以看到所有的事情，因而易于发 现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几 乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益工作的 关键特征，也是不断努力寻求改进的强有力促动。 当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得 到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中 大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了。
之量。 6、因为引进了昂贵的机器设备—为折旧费的分摊，
而提高稼动率，生产过多的产品。
有时不适当的科技或设计，会衍生加工 工作本身的浪费。机器加工作行程过长或 过份加工、冲床没有生产力的冲击时，以 及去毛边的动作，都是加工浪费的例子， 这都可以避免的。在每一道加工步骤时， 我们将价值加入被加工的工作物或信息， 然后送至下一个流程。在此，加工是指在 调制一个工作物或一条信息。
供应商经常抱怨与顾客交易时，有太多 的文书及设计变更的工作。就广义而言，此 两种问题也是浪费。减少官僚作风、作业流 线化、剔除不必要的流程及加速决策制订时 间，是可以剔除文书作业的浪费。过多的设 计变更，产生重修的浪费。如果人员第一次 就把工作做对—假如他们对顾客、供应商及 自己的现场有较佳的了解，就可以消除设计 变更的浪费。改善可以有效地实用于工程项 目上，就如同在现场的工作改善一样。
精益生产五大基本原则 和七大浪费
精益生产方式是继单件生产方式和大量生 产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全 新生产方式。这种生产方式与传统的生产 方式相比，具有非常卓越的模式，是具有 几千年历史的工业生产方式的巨大变革。 同时精益生产的思想又被广泛的应用于传 统制造业之外的行业，如服务业、物流运 输业、饮食业等，并且推行十分成功。
过量生产产生的浪费，是生产线督导人 员的心理作用造成的，他担心机器会出故 障、不合格品会产生，以及员工会缺席， 而被迫生产比需要数更多的产品，以策安 全。此种形式的浪费，是由于提早生产造 成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地 运用而生产超过需要的数量。
然而，在及时生产体系里，提早生产被 视为比延后生产更不好。生产过多产生巨 大的浪费：提早耗用原材料、浪费人力及 设施、增加了机器负荷、增加利息负担及 额外的空间以储存多余的存货，及增加搬 运和管理成本。在所有的浪费中，制造过 多是最严重的浪费，它带给人们一个安心 的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现 场中可供改善的线索。要把制造过多当做 犯罪看待。
精益生产：
通过消除企业所有环节上的不增值活 动，来达到降低成本、缩短生产周期和改 善质：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节
订 单 处 理
采 购 下 单
供 应 商 备 料
以上是精益生 产方式的五大基本 原则，此五项原则 是环环相扣的关系， 即后一原则必须依 存于前一原则；企 业没有全面深入掌 握此五项原则，对 精益生产方式的追 求和推行只能是形 式上的貌合，至于 精神，早已经离开 了。
不合格品干扰了生产活动，也耗费昂 贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是 资源及设备的最大浪费。在今日大量生产 的环境中，一部出差错的高速度性能自动 机器在问题被发现之前，就已吐出了巨量 的不合格品了。不合格品有时也可能伤害 了昂贵的机器设备。因此必须指派人员站 在一旁监视这种高速度的机器，一看到不 正常的情况时，立即停止机器。为了拥有 一部高速度的机器，就必须指定专人为其 服务。像这样的设计，至少应装设有不合 格品一旦产生时，就能立即停止下来的机 构。
识别是否增值的活动
活动可以分为又可分为三种类型：
第一种：明确的创造价值的活动；
第二类：不创造价值但是在现阶段不可避 免的活动，通常称之为一型浪费；
第三种：不创造价值，可立即去除的活动， 通常称之为二型浪费。
如果按照是否增值的角度来考察企业的产 品过程，我们不难发现，原来我们习以为 常的方式存在着太多的浪费，这些浪费使 得企业在满足用户的要求方面总是力不从 心。
用一般常识及低成本的技巧，可以经常 消除加工的浪费。通过作业的合并，可以避免 一些浪费的加工。例如，在一家生产电话机的 工厂，受话器及机体分别在不同的生产线上装 配，然后再放至另处一条装配线上做总装配。 为避免受话器在搬运至最终装配线时，表面受 到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然 而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就 可剔除包扎塑胶袋的作业。
造的。来自欧洲，尤其是德国的大多数企业的高 层管理者通常持有此种想法，认为产品的价值是 生产者创造的，生产者的劳动是产品价值形成的 原因，也是生产者之存在的理由，所以他们热衷 于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后 向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他 们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创造 了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德 国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的 缩影。