精益生产地五大原则是什么
精益生产五大原则
精益生产五大原则精益生产是一种管理理论和生产方式，旨在通过消除浪费、提高效率和质量来实现生产过程的优化。
其中，精益生产遵循着五个核心原则，即价值、价值流、流程、拉动和精益文化。
以下是对这五大原则的详细解释：1.价值：精益生产的第一个原则是确定价值。
这意味着要了解客户对产品或服务的真正需求，并且只有符合这些需求的活动才被认为是有价值的。
价值是通过客户的角度来定义的，而不是基于组织内部的观点。
确定价值可以帮助组织明确目标，并确保所有的活动都是为了实现这些目标。
2.价值流：价值流是指把所有与产品或服务创造价值相关的活动连在一起，构建起一个流程。
通过绘制价值流图，组织可以清楚地看到从原料采购到产品最终交付给客户的整个流程。
这有助于发现和消除不必要的活动、浪费和延迟，从而提高效率和质量。
3.流程：流程是指按照确定的价值流图和标准化工作流程来执行工作。
精益生产强调持续改进和标准化的重要性。
只有当工作流程是可持续的、可重复的和可预测的，组织才能够实现高质量和高效率。
流程还需要确保及时交付产品和服务，以满足客户需求。
4.拉动：拉动是指按需而生产，即在真正需要之前不生产产品或提供服务。
这是与传统的按计划生产相对应的。
拉动生产可以减少库存、降低成本和减少浪费。
通过与供应链的紧密合作，拉动生产可以更好地满足客户需求，并减少供应链上的滞后。
5.精益文化：精益文化是指整个组织中的价值观和态度。
精益文化强调员工的参与和承担责任，鼓励他们进行不断的改进和创新。
这种文化需要建立一个学习型组织，员工可以自由地提出问题和提出建议，同时也面对错误和挑战。
这五大原则是精益生产的核心价值和基本原则。
通过遵循这些原则，组织可以实现更高效、更质量和更具竞争力的生产过程。
精益生产不仅可以应用于制造业，也可以应用于其他各个行业，如服务业、医疗保健等。
无论是哪个行业，只要能够遵循和应用这些原则，都能够实现生产过程的优化和改进。
精益生产5项基本原则
精益生产5项基本原则精益生产是一种以最大化价值、最小化浪费为目标的生产管理方法。
它的核心在于通过优化流程、提高效率和质量，以实现生产过程的精益化。
精益生产的5项基本原则是价值、价值流、流程、拉动和追求完美。
本文将详细介绍这五个原则及其在精益生产中的应用。
第一个原则是价值，它强调以顾客为中心，只为顾客提供有价值的产品和服务。
在精益生产中，企业需要清楚了解顾客的需求和期望，将资源集中在创造和提供有价值的产品或服务上。
这需要企业与顾客保持密切的沟通和合作，不断改进和创新，以满足顾客的需求。
第二个原则是价值流，它强调了对生产过程中的价值流进行全面的观察和分析。
企业需要明确了解从原材料采购到最终产品交付给顾客的整个价值流程。
通过细致的价值流分析，企业可以发现和消除生产过程中的浪费，优化生产流程，提高生产效率和质量。
第三个原则是流程，它强调通过优化生产流程来实现高效生产。
企业需要通过精确的生产计划、合理的物料配送和流程控制，确保生产过程的顺畅和高效。
同时，企业还需要关注员工的培训和技能提升，以提高生产过程的稳定性和可靠性。
第四个原则是拉动，它强调按需生产和按需交付。
企业应根据顾客的需求进行生产计划，避免过度生产和库存积压。
通过拉动式生产，企业可以减少库存和浪费，提高生产的灵活性和响应速度。
同时，企业还需要与供应商建立紧密的合作关系，确保物料的及时供应和交付。
第五个原则是追求完美，它强调不断追求卓越和持续改进。
企业应建立一个持续改进的文化，通过不断解决问题、改进流程和培养创新能力，追求生产过程的完美。
精益生产强调全员参与和持续学习，鼓励员工提出改进意见和创新思路，推动企业不断提高。
精益生产的5个基本原则是价值、价值流、流程、拉动和追求完美。
这些原则在生产管理中起到了重要的指导作用，帮助企业实现高效生产、优化流程和提高质量。
通过遵循这些原则，企业可以不断提高竞争力，满足顾客的需求，实现可持续发展。
精益生产五大基本原则简介
精益生产五大基本原则简介精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司产生的全新生产方式。
这种生产方式与传统的生产方式相比，具有专门杰出的模式，是具有几千年历史的工业生产方式的庞大变革。
同时精益生产的思想又被广泛的应用于传统制造业之外的行业，如服务业、物流运输业、饮食业等，同时推行十分成功。
精益生产方式依存于五大差不多原则：价值、价值流、价值流淌、需求拉动、尽善尽美。
华安盛道咨询顾问总结认为：离开五大差不多原则的支持，精益生产方式只会“形似”，起不到应有的成效；企业推行精益生产方式必须坚持五大差不多原则，以其为差不多动身点，推行过程中才会取得事半功倍的成效。
一、精确的确定产品的价值产品的价值通常由功效和价格等组成。
功效又可分为功能和质量，功能可进一步细分为要紧功能和辅助功能。
产品的价值构成如下图所示：图1 产品价值构成1、产品的价值是由顾客定义在产品的价值构成中，如产品的价格过高，超过顾客的承担能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，然而如此的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道，GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡尽管寿命较一样的电灯泡长专门多，然而价格是市场上一样灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，尽管也是产品价值的一部分，但一样可不能成为顾客购买产品的真正动机之所在，如装饰，关于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。
正确认识产品价值的各组成部分，能够对顾客的产品开发、成本操纵等起到重大的作用。
2、产品的价值是生产者制造的产品的价值是由顾客定义的，然而由生产者制造的。
来自欧洲，专门是德国的大多数企业的高层治理者通常持有此种方法，认为产品的价值是生产者制造的，生产者的劳动是产品价值形成的缘故，也是生产者之存在的理由，因此他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，尽管他们的产品功能在用户看来并不有用。
精益生产的五大原则是什么
精益生产的五大原则是什么最佳答案精益思想的五个原则：1、价值观：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。
2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。
识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。
3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。
4、拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。
5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
第二种回答：原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。
改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。
因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
精益生产的五大原理包括
精益生产的五大原理包括精益生产是一种管理和生产理念，旨在通过消除浪费并持续提高生产效率和质量，实现生产过程的精益化。
精益生产的五大原理包括价值、价值流、流动、生产拉动和追求卓越。
下面将对每个原则进行详细解释。
1. 价值（Value）：精益生产的第一原理是确定和了解客户价值。
价值是指客户愿意为其付费的产品或服务的特征。
在精益生产中，价值是通过消除不必要的活动和步骤来实现的。
如果一个步骤不增加产品或服务的价值，那么它就被认为是浪费的，并应该被消除或减少。
2. 价值流（Value Stream）：价值流是指整个产品或服务的物质和信息流动路径，从原材料采购到最终交付给客户的过程。
价值流图是分析产品或服务流程并识别浪费的有效工具。
通过减少在价值流中的浪费，可以提高产品或服务的交付时间和质量。
3. 流动（Flow）：流动是指在生产过程中物料和信息的持续和顺畅传递。
在传统的批量生产中，产品在各个生产环节会积压和堆积，导致产能低下、生产周期长和库存堆积。
而精益生产通过优化价值流，实现了物料和信息的流动，减少了等待时间和浪费。
4. 生产拉动（Pull）：生产拉动是指根据实际需求生产，避免过度生产和库存积压。
传统生产方式中，有大量的库存和预测式生产，这样很容易导致过剩的库存和浪费。
而精益生产通过建立由客户需求驱动的生产系统，根据订单及时生产，避免了超额生产和库存积压。
5. 追求卓越（Perfection）：追求卓越的原则意味着精益生产是一个持续改进的过程。
在精益生产中，通过精益工具和方法，如持续改进、标准化工作、员工参与等，不断改进和提高生产效率和质量。
以此为基础，为了更好地满足客户需求，实现更高水平的效率和质量。
综上所述，精益生产的五大原则包括价值、价值流、流动、生产拉动和追求卓越。
这些原则帮助企业识别和消除浪费，优化生产过程，提高生产效率和质量。
通过执行这些原则，企业可以实现持续改进和创造更大的价值。
精益生产五大核心原则
精益生产五大核心原则
精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：JustInTime（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。
因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。
精益生产五大核心原则：
1、追求零库存
精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。
为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。
3、企业内外环境的和谐统一
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场（顾客）需求和谐地统一于企业的发展目标。
4、人本主义
精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c、共同协作。
5、库存是“祸根”
高库存是大量生产方式的特征之一。
由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。
但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：
1、库存提高了经营的成本；
2、库存掩盖了企业的问题。
精益生产的五大基本原则
精益生产的五大基本原则精益生产是一种以减少不必要的浪费、提高效率和质量为目标的生产管理方法。
它起源于日本的丰田汽车公司，后来被广泛应用于制造业和服务业。
精益生产有五大基本原则，包括价值定义、价值流、流程流、拉动和持续改进。
1. 价值定义（Value Definition）精益生产的第一个基本原则是明确价值，即了解客户对产品或服务的需求和期望。
只有明确了价值，企业才能确保它们所生产的产品或提供的服务是有意义的。
价值定义需要从客户的角度出发，深入了解他们的需求，并确保所有生产活动都与创造价值的目标一致。
2. 价值流（Value Stream）价值流是指产品或服务从原材料到最终交付给客户的所有流程。
它包括所有加工、运输和等待时间。
精益生产的第二个原则是通过细致的价值流分析来识别并消除不必要的浪费。
通过这样的分析，企业可以找到造成浪费的瓶颈和问题，并提供解决方案以简化生产流程，提高效率。
3. 流程流（Flow）流程流是指产品或服务在生产过程中的流动，从而实现连续和连贯的生产。
精益生产的第三个原则是通过优化流程来提高效率。
这可以通过减少环节、降低库存和加强协作来实现。
完善的流程流可以减少等待时间和排队时间，加速生产，从而提高整体效率。
4. 拉动（Pull）拉动是指根据客户需求来进行生产和供应的原则。
精益生产的第四个原则是把生产过程变成可以反应客户需求的拉动系统，而不是以推动和预测为基础的推动系统。
拉动系统通过减少库存和等待时间来提高效率，并减少需求与供应之间的误差。
5. 持续改进（Continuous Improvement）持续改进是精益生产的第五个基本原则，也是整个精益生产理念的核心。
它强调不断寻找改进的机会和方法，并将改进作为持续性的活动。
持续改进可以通过以下方式实现：收集和分析数据，识别问题和机遇，提出解决方案并执行，最后评估成果并回馈到下一轮改进循环中。
总结而言，精益生产的五大基本原则包括价值定义、价值流、流程流、拉动和持续改进。
精益生产五大原则
精益生产五大原则精益生产（Lean Production）是一种以提高生产效率和质量为目标的生产管理方法，由日本丰田汽车公司创始人之一，著名企业家丰田太郎提出。
它以节约资源、降低浪费、提高员工参与度和持续改善为核心原则。
精益生产有五大原则，分别是价值流思维、流程的流动、拉动生产、零库存和持续改善。
第一，价值流思维（Value Stream Thinking）。
价值流是指顾客购买产品时愿意为之付费的所有活动的集合。
价值流思维的目标是通过分析生产过程中各个环节的价值流，消除不必要的环节和浪费，最大限度地提升价值创造的效率。
价值流思维强调整个价值链的优化，关注价值的流动而非单个环节的效率。
通过全面理解价值流程，找出不增值的环节并削减，将生产过程中的各个环节无缝连接起来，使价值在生产过程中能够顺畅地流动。
第二，流程的流动（Flow）。
流程的流动强调的是产品在生产过程中的流动，要求消除所有阻碍产品流动的因素。
流动原则要求缩短产品从原材料到最终成品的生产周期，减少产品的停滞和等待时间，从而提高生产效率。
流程的流动中还强调对生产过程中的瓶颈环节进行监控和管理，确保每个环节都能够顺畅流动，以保证整个生产过程的连续性。
第三，拉动生产（Pull Production）。
拉动生产原则是指在生产过程中，根据顾客需求，通过减少库存和根据实际需求实时生产，实现生产活动的“拉动”。
相较于推动式生产，拉动式生产更加灵活，能够根据市场需求来调整生产计划，减少库存积压，降低库存成本。
拉动式生产也能够有效避免过量生产和“刷单”等现象，提高资源利用效率。
第四，零库存（Zero Inventory）。
零库存是指在供应链中减少或消除库存的原则。
零库存原则的目标是通过减少库存数量和减少库存滞留时间，减少资金占用和库存积压的问题。
零库存原则在精益生产中十分重要，它通过拉动式生产、批量生产、精确计划等手段，保持库存的最低水平，以减少非价值增加的资金、时间和空间的浪费。
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精益生产的五大原则是什么最佳答案精益思想的五个原则：1、价值观：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。
2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。
识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。
3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。
4、拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。
5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
第二种回答：原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。
改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。
因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
原则6:基于顾客需求的拉动生产JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。
也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
原则7:标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。
而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
原则8:尊重员工，给员工授权尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。
在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。
所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".原则9:团队工作在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。
最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
原则10:满足顾客需要满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。
丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。
丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。
原则11:精益供应链在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。
遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。
精益生产的目标是降低整个供应链的库存。
不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。
当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。
如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。
原则12:"自我反省"和"现地现物" 精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物". "自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。
丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。
这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。
"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。
这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。
第三种回答：一、精确的确定产品的价值产品的价值通常由功效和价格等组成。
功效又可分为功能和质量，功能可进一步细分为主要功能和辅助功能。
1、产品的价值是由顾客定义。
在产品的价值构成中，如产品的价格过高，超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克?韦尔奇先生在他灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。
正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。
2、产品的价值是生产者创造的产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。
来自欧洲，尤其是德国的大多数企业的高层管理者通常持有此种想法，认为产品的价值是生产者创造的，生产者的劳动是产品价值形成的原因，也是生产者之存在的理由，所以他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们户看来并不实用。
生产者创造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。
的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，这是最基本的原则，也是精益生产的第一步。
二、识别价值流项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。
此三项关键性管理任务为：从接受订单到执行生产计划发货的信息流；从原材料到转化为产成品的物流；从概念到正式发布的产品设计流程。
这是精益生产的第二大步。
三、价值流使其流动起来。
传统的观点认为应该将各种活动按类型分组而利于管床布置在一起，从事相同工作的人形成一个班组，如车床班、确的几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部等。
型车的总装工作量减少了90％，同样，将产品从接到订单到发货中的活动按照流水线的原理设计也将大大提高效率，保证按期向顾客交货。
部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；说明价值流上每一点的员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。
这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。
四、顾客拉动从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了，可能提高几倍甚至几十倍。
引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的订货手续，几小时就可以办完。
而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了的需求可以及时得到满足。
精益生产方式是一个革命性的成就。
因为，一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按用户告诉企业的实际要求生产就行了，在电脑制造业中，DELL公司就是典型的此种模式。
这就是说，企业可以让用户从企业那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。
五、尽善尽美当企业精确的定义产品的价值，识别出整个价值路，并且使创造产品价值的活动连续流动起来，并且让顾客从企业的拉动价值开始时，奇迹就出现了。
具体表现为，当企业为真正满足用户的要求并且全心全力的为之努力，付出时间、资金、场地、成本和错误时，尽善尽美的原则就不是那么虚无缥缈了。
为什么如此呢？企业满足上述四个原则后，愈想真正的满足用户的要求，让价值流动的更快一些，就越能暴露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就会不断的改善这些瓶颈，去除障碍，满足用户的要求。