构筑“顶层设计方案”蓝图
智慧城市顶层设计实施工作指南
智慧城市顶层设计实施工作指南智慧城市的建设是一项长期而复杂的任务，需要综合考虑城市的各个方面，包括城市规划、基础设施建设、信息技术应用等。
因此，为了有效实施智慧城市建设，需要进行顶层设计，明确目标和任务，制定相应的工作指南。
以下是智慧城市顶层设计实施工作指南的建议。
一、明确目标和任务在进行智慧城市建设之前，需要明确目标和任务，确定智慧城市建设的方向和重点。
目标可以包括提高城市的居民生活质量、提高城市管理效率、实现城市可持续发展等。
任务可以包括建设智能交通系统、智慧能源管理、智慧环境治理等。
二、整合资源协同合作智慧城市建设需要整合各种资源，在制定工作指南时，要明确资源整合的方式和具体合作方式。
可以通过建立市场机制，鼓励民间资本参与智慧城市建设，同时引导民众积极参与，实现资源的共享与协同发展。
三、建立智慧城市创新合作机制智慧城市建设需要不断引进和应用新的技术和理念。
建立智慧城市创新合作机制，促进科技创新和项目研发，可以通过设立专门基金、组织国内外专家合作等方式。
同时，要建立良好的评估机制，及时发现和解决问题，不断提高智慧城市建设的水平。
四、加强数据管理和隐私保护智慧城市建设需要大量的数据支持，包括人口统计、交通流量、能源消耗等各个方面的数据。
在制定工作指南时，需要加强数据管理和隐私保护，确保数据的安全和合法使用。
可以制定相应的数据管理规定，并加强监督和审查。
五、普及信息技术教育培训智慧城市建设需要大量的专业人才支持，包括信息技术、城市规划、工程管理等多个领域的专业人才。
在制定工作指南时，要重视信息技术教育培训，提供相关培训机会，提高人才素质和技能水平。
六、加强国内外经验交流智慧城市建设是一个全球性的挑战，需要借鉴和吸取国内外的经验和教训。
在制定工作指南时，要加强国内外经验交流，经常开展智慧城市建设的研讨会、项目对接等活动，促进经验的共享和合作。
七、制定阶段性工作计划和目标智慧城市建设是一个渐进的过程，需要分阶段进行，并制定相应的工作计划和目标。
《人生顶层设计：成功人士的思维模式与顶层设计》随笔
《人生顶层设计：成功人士的思维模式与顶层设计》阅读笔记目录一、内容概括 (2)1.1 书籍简介 (2)1.2 作者介绍 (3)二、思维模式篇 (4)2.1 成功人士的共同思维特质 (6)2.1.1 目标明确 (7)2.1.2 积极主动 (8)2.1.3 创新思维 (9)2.2 思维模式对人生的影响 (10)2.2.1 乐观心态 (12)2.2.2 持续学习 (13)2.2.3 决策力 (14)三、顶层设计篇 (15)3.1 顶层设计的概念 (17)3.2 顶层设计的重要性 (18)3.3 如何进行顶层设计 (19)3.3.1 自我评估 (20)3.3.2 目标设定 (21)3.3.3 行动计划 (23)3.3.4 监控与调整 (24)四、成功人士的实践案例 (25)4.1 案例一 (26)4.2 案例二 (27)4.3 案例三 (28)五、总结与启示 (30)一、内容概括《人生顶层设计：成功人士的思维模式与顶层设计》是一本深入探讨成功人士思维模式和顶层设计理念的书籍。
本书通过丰富的案例分析和实用的方法论，帮助读者理解如何运用顶层设计思维来规划人生，实现职业和个人价值的最大化。
本书首先介绍了顶层设计的基本概念和重要性，阐述了它作为一种思维方式，对于个人发展和职业生涯规划具有指导意义。
作者通过一系列成功人士的案例，展示了他们如何运用顶层设计思维在各自的领域取得卓越成就。
书中重点讨论了成功人士的思维模式，包括目标设定、资源整合、决策制定、执行力等方面。
这些思维模式并非天生就有，而是需要通过后天的学习和实践来培养和提升。
本书提供了一系列实用的方法和技巧，帮助读者培养和提升自己的顶层设计思维能力。
本书还涉及了多个行业的顶层设计案例，展示了不同领域的成功经验和规律。
这些案例不仅丰富了书的内容，也为读者提供了更多的思考角度和借鉴意义。
1.1 书籍简介《人生顶层设计：成功人士的思维模式与顶层设计》是一本关于个人成长和职业发展的书籍，旨在帮助读者提升思维模式和制定成功的顶层设计。
顶层设计驱动发展 普及提高并重保障实效
顶层设计驱动发展普及提高并重保障实效【摘要】顶层设计在推动发展中扮演着重要的角色，它能够驱动整体发展方向和目标，起到宏观引导的作用。
普及提高与保障实效是发展过程中需要平衡考虑的因素，二者相辅相成，缺一不可。
顶层设计不仅在推动普及提高方面发挥作用，同时也是保障实效的根本目的。
只有在顶层设计的支持下，才能实现普及提高的目标。
顶层设计是推动发展的关键，而普及提高与保障实效的平衡则是发展的基础。
在发展过程中，重视顶层设计的制定和执行，注重普及提高与保障实效的协调，才能实现可持续发展和社会进步的目标。
【关键词】顶层设计，发展，驱动作用，普及，提高，保障实效，平衡，支持，根本目的，关键，基础。
1. 引言1.1 明确顶层设计的重要性顶层设计可以统筹协调各个方面的资源和力量，形成整体发展的合力。
在一个庞大复杂的社会系统中，各部门各单位往往各自为政，缺乏整体规划和统一协调。
而顶层设计的出台可以使各方面的发展目标和方向相互衔接，确保资源的合理配置，避免资源的浪费和重复建设，实现资源利用的最大化。
顶层设计可以为各级政府和各行业发展提供明确的指导和支持。
在市场经济发展的今天，政府在经济发展中的作用逐渐减弱，但仍然扮演着重要的角色。
顶层设计可以为政府提供发展的方向和目标，使政府在政策制定和资源配置上更加科学合理，更有利于推动经济社会的发展。
顶层设计还可以激发和引导各行业各领域的创新和活力。
在一个快速变化和竞争激烈的时代，创新是推动社会发展的重要动力。
而顶层设计可以为创新提供广阔空间和良好环境，为企业和个人的创新活动提供指导和支持，促进产业升级和技术进步。
明确顶层设计的重要性不仅可以帮助实现经济社会的可持续发展，还可以为各行业各领域的发展提供更加明确的方向和目标，促进创新和活力的释放。
在当前经济社会发展中，加强顶层设计的制定和实施具有重要意义和价值。
1.2 探讨普及提高与保障实效的平衡在发展过程中，普及提高与保障实效是一个非常重要的平衡问题。
电子政务顶层设计方案2
电子政务顶层设计 首先说什么是顶层设计？按我的理解，顶层设计是一个不定的概念，它随着设计问题的对象而发生变化。
但是顶层设计有三个基本的要素，第一个要素就是制定方法论；第二个在概念层级上是顶层，而不是底层和中间层；第三是设计。
设计最起码有两个基本的含义，第一个含义是清晰的，因为设计如果不清晰就说不上是设计；第二是可以实施的。
所以我理解的顶层设计有这样的一些最基本的要素，但是为什么在这样几个基本要素下还是不定的呢？因为顶层设计的对象是不定的，比如说对一个系统和一个项目做顶层设计的时候，那么这个“顶”就是这个系统的最顶层，在系统顶层设计的时候，可能更多会涉及到系统如何实现。
如果一个部门做电子政务顶层设计的时候，我们将会考虑这个部门的全局，包括全局的构成要素和体系结构。
如果是一个地方的话，那么这个顶层设计是指这个地方电子政务全局的一个顶层设计。
所以说顶层设计随着设计的对象的不同而会发生变化。
它是一个不定的概念。
但是在不定的概念里面有一些稳定的因素，而这些稳定的因素如果用最核心的话来说，就是要给这个顶层设计所设计的对象，体系架构梳理清楚。
这是我理解的电子政务顶层设计。
第二、我想说一下顶层设计的目的性。
正因为随着不同的对象，顶层设计的重点、范围是有所变化的，所以我们在针对特定对象做顶层设计的时候，有必要把目的性这个问题很好的分析一下。
在今天我们讨论电子政务顶层设计的时候，正面临的一个重要的事情，就是各地各部门都在制定或者准备制定“十二五”电子政务规划，如何为各部门、各地区电子政务的“十二五”规划服务？我们在讲电子政务“十二五”规划的时候，涉及的内容很多，我只说和电子政务顶层设计目的性相关的几个，就这几点谈一下体会。
第一点，我们在讲顶层设计的时候，它的对应物是什么？它的对应物不是局部的，不是系统的，是顶层的。
很遗憾，当我们在做电子政务“十二五”规划的时候，碰到了很多局部的、非系统的，底层问题的干扰。
举一个例子，大家可以比较清晰进行对照，中国电子政务40年的历史，总体上以项目为中心推进的，头20年是科研项目为主，电子政务从上世纪七十年代到九十年代初大部分是以项目为中心。
中国特色基层治理有了顶层设计图 访中央党校(国家行政学院)政治和法律教研部教授王静
中国特色基层治理有了顶层设计图访中央党校（国家行政学院）政治和法律教研部教授王静■ 《经济》杂志、经济网记者 刘越山关注┃GUANZHU2021年7月11日，新华社授权发布了《中共中央 国务院关于加强基层治理体系和治理能力现代化建设的意见》（以下简称《意见》），《意见》明确提出：建立起党组织统一领导、政府依法履责、各类组织积极协同、群众广泛参与，自治、法治、德治相结合的基层治理体系，使基层政权坚强有力，基层群众自治充满活力，基层公共服务精准高效，党的执政基础更加坚实。
《意见》指出：在此基础上力争再用10年时间，基本实现基层治理体系和治理能力现代化，中国特色基层治理制度优势充分展现。
中央党校（国家行政学院）政治和法律部教授王静接受《经济》杂志、经济网记者专访时表示，《意见》是以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，加强党对基层治理的全面领导，构建党的领导、人民当家作主和依法治理有机统一的基层治理体制机制的顶层设计。
基层治理是国家治理的基石，统筹推进乡镇（街道）和城乡社区治理，是实现国家治理体系和治理能力现代化的基础工程。
十八大以来，习近平总书记高度重视基层治理，对基层治理有许多重要论述和重要指示。
如：2018年4月，习近平总书记在湖北考察时指出：社区是基层基础。
只有基础坚固，国家大厦才能稳固。
共产党是为人民服务的政党，为民的事没有小事，要把群众大大小小的事办好。
2020年7月23日，习近平在吉林省党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视基层治理。
中共中央、国务院不久前印发的《关于加强基层治理体系和治理能力现代化建设的意见》，对于加强党对基层治理的全面领导，提高基层治理水平，增强人民群众获得感、幸福感、安全感，以及夯实党长期执政和国家长治久安的基层基础，巩固和发扬中国特色社会主义基层治理制度优势，具有重要意义。
82关注┃GUANZHU考察时强调：推进国家治理体系和治理能力现代化，社区治理只能加强、不能削弱。
2023-数字化转型顶层设计指导方案-1
数字化转型顶层设计指导方案数字化转型已经成为了当今企业发展的趋势，到了新时代，数字化转型已经变得迫在眉睫。
数字化转型顶层设计指导方案则是在这样一个大环境下，指导企业实践数字化转型的重要文件。
下面，本文将为大家介绍数字化转型顶层设计指导方案，分步骤详细解析。
第一步，指导思想。
数字化转型顶层设计指导方案明确了企业数字化转型应当遵循的指导思想，即以人为本、客户为中心、协同共赢。
这一思想的核心是关注人的需求和多维需求，提供众多和个性化的服务和产品，通过不断的协同合作来实现企业与客户、企业与企业之间的共赢。
第二步，数字化战略。
数字化转型顶层设计指导方案提出了十大数字化战略，包括敏捷战略、开放战略、生态战略、平台战略、流程战略、安全战略、数据战略、人才战略、营销战略和服务战略。
企业应当根据自身的情况和数字化转型的需求，在这些战略中找到适合自己的内容，并有效地贯彻落实。
第三步，数字化管理。
数字化转型顶层设计指导方案指出，企业数字化转型应当具备数字化管理的能力。
即，企业要建立数字化管理体系和数字化工具链，提高数字化管理的水平，从而实现数据驱动的数字化管理模式的推行，降低管理成本，提高管理效率。
第四步，数字化实施。
数字化转型顶层设计指导方案强调，数字化转型的实施，应当按照阶段性、分步骤、渐进式的思路来完成，要采用合适的技术手段，建立合适的数字化平台，从而更好地实现数字化转型的目标。
实施过程中，需要关注数字化转型的落地问题，避免形式主义的表象，真正将数字化的理念和技术贯彻到公司的各个环节。
最后，数字化转型顶层设计指导方案是企业实践数字化转型的重要支撑，只有真正贯彻落实，才能够帮助企业在数字化转型过程中更好地应对挑战，抓住机遇，提升自身的竞争力。
顶层设计规划落实方案模板
顶层设计规划落实方案模板1.引言1.1 概述概述部分可以写为:引言部分旨在介绍本文的主题和内容，顶层设计规划落实方案模板是一个重要的实施工具，它是一项全面性的规划方案，其中包含了对未来发展的预期目标和策略规划。
本文将深入探讨顶层设计规划的重要性以及落实方案模板的设计和实施过程，以及未来发展的展望和建议。
1.2 文章结构文章结构包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分概述了文章的主题，介绍了文章的背景和意义，并阐明了文章的目的和意图。
正文部分包括了具体的论述和分析，按照要点逐一展开，阐述论据并提供相关的案例或数据支持。
结论部分对前文进行总结，概括文章的核心观点和结论，并对未来的发展和建设提出展望和建议。
文章结构清晰，层次分明，能够使读者清晰地把握文章的逻辑和重点。
文章1.3 目的：本文的目的是为了提供一个顶层设计规划落实方案的模板，帮助读者了解如何有效地规划和落实顶层设计。
通过本文的内容，读者将能够清晰地了解顶层设计规划的重要性以及如何有效地落实规划方案。
我们希望本文能够为读者提供实用的指导，帮助他们在实际工作中更好地应用顶层设计规划落实方案模板，从而提升工作效率和质量。
2.正文2.1 第一个要点第一个要点部分内容：在顶层设计规划落实方案中，首先需要明确目标和任务。
确定清晰的发展目标，确立明确的任务分工，明晰责任主体和时间节点。
这将为后续的具体工作提供明确的方向和指引，有利于全面推进规划落实工作。
其次，要进行全面的资源整合和优化配置。
从资金、人力、物力等多方面进行资源整合，及时调整和优化资源配置，确保规划落实工作能够充分利用现有资源，提高工作效率。
此外，要建立健全的监督和评估机制。
建立规范的监督机制，明确监督责任和监督程序，对规划落实工作进行全程监督，及时发现问题并进行调整和改进。
同时，建立科学的评估体系，对规划落实情况进行定期评估，及时总结经验和教训，为未来工作提供参考依据。
最后，要加强宣传和推动力度。
项目的四种顶层设计
项目的四种顶层设计项目是一个系统，项目管理是一种计划、进度和控制的系统方法，而项目经理则是应用项目管理方法驾驭这个系统的领导。
新出道的项目经理往往保留着原来的工作惯性，即特别注重技术或业务细节，忽视项目的整体控制；再或者是虽然意识到了需要“抓大放小”，通过学习项目管理，也明白了“管”与“干”的差别，但找不准项目管理整体控制的关键。
本文介绍了项目管理四种关键的顶层设计，与您分享项目经理需要抓的“四个大”。
一、愿景设计项目愿景，也是项目的总体目标，简单地说，就是项目最终成果特性的定义，也就是项目完成之后应该具备的状态。
描述愿景时通常会说明项目所指向的结果，要达到的战略地位，要实现的目的，要取得的成果，要生产的产品，或准备提供的服务。
项目愿景是减少项目可能性的终极法则。
在项目早期，项目经理最重要的责任是就项目的愿景与干系人达成共识。
在项目诞生之初，项目的干系人对项目的期望可能是五花八门，几乎可以用那句经典的台词来说明这种情况“100个人心目中有100个哈姆雷特”来形容。
就像一个刚刚出生的婴儿，她(他)未来可能有无数种发展的可能，全家人都充满了期待和希望。
项目早期我们一般是通过了解客户的大的业务需求，来设法搞清楚项目的愿景目标，注意客户在很多情况下自己并没有能力清晰描述项目的愿景和目标，这个需要项目经理通过分析客户的业务需求和项目定位来帮助客户明确项目的愿景目标。
在没有明确愿景目标之前，不要急着去收集所谓的详细需求，否则我们根本无从判断需求的合理性，到头来可能是白做功。
项目的可能性直接决定于项目的需求，我们做项目最憎恨的可能不是技术有难度和工作量大，需求不确定应该是我们恨中之恨。
我们如何判断需求的合理与否呢？答案就是与干系人明确项目的目标，凡是与目标一致的就是合理的需求，凡是与目标不一致的就是不合理的需求。
例如，你今年最重要的目标是考研，但是家里给你说了一门亲事，对方各方面条件还不错（注意没法让你一夜暴富！），那么在这种情况要我们做出选择，那结论就很明显了。
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构筑“顶层设计”蓝图-企业管理论文
构筑“顶层设计”蓝图
战略定位和商业模式的选择；
组织架构和经营体制的优化；
企业管控和运行机制的建立。
建筑业低速慢行渐成新常态，加之城镇化、国际化、绿色化建设要求，对建筑企业在投资运作和资源整合上提出了更高的要求，大型建筑企业必须从“顶层设计”入手，做好总体战略布局，提升业务层次、创新商业模式、优化资源配置，保障未来发展规划更加理性、前瞻、整体。
战略定位和商业模式的选择
在工程建设行业（勘察设计、工程承包、地产开发）产能过剩的情况下，仅仅能够在企业集团内部形成多元业务组合，很难形成清晰的商业模式。
业主需求应被视为价值链上的关键环节。
向提供整体解决方案延伸。
整体解决方案的本质，是以业主需求为导向，由工程承包商牵头为其提供基于工程全生命周期管理、以实现最终目标为核心的集工程融投资方案、工程开发方案、工程建设方案、供应链管理方案、工程运营维护方案为体的整体解决方案。
就大型建筑企业集团层面而言，要逐步从“实施型”向“服务型”转型，打造核心竞争优势，以业主需求为中心，重新定义产品与服务，甚至重新定义整个集团公司。
大型建筑企业各子企业既可以在各自已有业务领域进行拓展，又能依托集团总部打造的新模式进行业务协同和业务扩张。
通过新商业模式构建多层次、多维度利润来源，如通过建筑工业化获取制造环节利润，通过供应
链体系获取采购收益。
向提供整体解决方案延伸，可供参考的要点包括以下几个方面。
一是成立工程建设产业基金。
针对地方政府城镇化建设、基础设施建设需求，通过产业基金进行融资，以产业投资与运营带动勘察设计、工程承包、工业制造以及地产开发，形成全产业链的综合竞争优势。
二是打造咨询服务，建立新壁垒。
围绕政府（或业主）需求，为其量身定制实施方案，整合资源、重组交易结构，从而获取诸如保障房建设、市政基础设施建设的总承包工程。
三是整合优化供应链，优化从战略（集中）采购、甲方供应、施工过程多环节间的流转流程，建立既高效又经济的客户导向型供应链管理流程。
四是锁定工程工程终身价值的一站式服务，通过物业增值服务+维护加固服务+装饰装修服务提供物业工程后期服务模式。
大力推进国际化发展。
国际业务的健康发展对大型建筑企业的生存发展至为关键。
这既是实现集团战略发展目标和经营业绩目标的重要基础，，也是大型建筑企业调结构、转方式的重要依托。
大型建筑企业应积极向国际工程公司转型，成为专营工程建设的专业化组织，在工程管理、设计、施工、采购等方面都具备完全的功能，为业主提供EPC工程总承包服务或单项承包服务。
应在拓展国际业务的同时，注意加强风险管控，避免因政经局势不稳、管理跨度增加及成本债务失控等问题对企业造成损失。
打造产业投资与实业控股集团。
改变内生式发展思路，向工程建设整体解决方案提供商转型，着力打造大型建筑企业资本运营以及以资本工具拓展业务
的能力，重点发展城市建设与运营、资源开发与运营、基础设施特许经营、房地产开发、建筑工业化、设备制造与租赁、国际业务七大板块，通过整合、并购、参股等方式，发展实业，适时推动业务板块整体上市以获取更大的发展契机。
组织架构和经营体制的优化
组织结构扁平化。
结合战略定位与商业模式发展，未来大型建筑企业的组织结构应逐步向扁平式演进。
消减中间管理层级、增大横向管理幅度、简化纵向管理层次是必然选择。
从适应市场竞争的角度看，三级法人模式优于两级法人模式，更有利于扩大市场对接面。
但从集约管理的角度看，三级法人模式将导致资源分散、管理链条拉长、利益主体多元化，以及二级企业的弱化和虚化。
因此，基于市场和企业内外部两方面的客观需求，大型建筑企业集团公司的三级法人模式逐步调整为两级法人模式将是必然趋势。
针对不同业务，大型建筑企业可灵活采用“集团总部一子企业一工程部”组织结构模式（适用于工程建设整体解决方案业务、房地产开发业务、设备制造与租赁业务），“集团总部一事业部一工程部”组织结构模式（适用于基础设施特许经营业务、国际业务），“总部一指挥部一工程部”组织结构模式（适用于城市建设与运营业务、资源开发与运营业务）以及“总部-工程部”组织结构模式（适用于建筑工业化业务）。
经营体制规范化。
大型建筑企业应根据优化的组织架构设计，结合业务、资源、地域和客户等因素，建立合适的组织经营体制。
以目前普遍采用的“集团总部一子企业一工程部”模式为例，其经营体制建设的重点是明确集团总
部、子企业、工程部的职能定位、职责权限。
在大型建筑企业集团总部层面，以制度、流程管控为主线，监控工程关键职能；子企业作为工程管控主体，以工程盈利为导向，重点对工料机、资金、费用控制进行集中管理；工程部作为工程实施主体，以对目标成本、结算效益管理为主，并承担相应责任。
集团总部、子企业总部对工程部均具有管理、指导、监督、服务的权利和责任，在经营管理上要做到集团总部管理控制重点明确、控制到位，子企业运作顺畅、运行效率高，工程部高效执行，各层级在制度框架内行使各自的决策权限。
市场营销属地化。
大型建筑企业应将营销中心前移到各项业务的第一线，将优质资源配置到各项业务的前沿阵地，从根本上扭转营销履约能力从集团总部到现场层层衰减的局面。
应在集团层面进行区域化业务规划和布局。
针对国内市场，要紧跟全球产业调整和国家产业政策导向，重点开拓大市场、大工程，做好大客户和综合性工程营销，做好重大工程的前期营销和投标签约。
其中，市政、铁路、房地产类的大工程一定要以城市属地化为中心，深耕细作，最终形成以各子企业总部所在地为中心的若干城市圈的“1+X”区域化市场营销局面。
针对海外市场，要建立集团海外事业部，并明确海外事业部的职能职责，发挥海外事业部对子企业的战略引领、统筹协调和支持服务作用，提升集团海外经营整体合力与竞争力。
在集团海外事业部的基础上，可以增设海外区域总部作为海外事业部的派出机构，职能定位是海外事业部职能的前移。
在区域总部建设上，要对集团已涉足或将进入的国别市场进行梳理甄别，选择消费需求较多、市场机会较大的战略性、重要性区域市场建立集团区域总部。
企业管控和运行机制的建立
加强集团总部集权管控。
基于战略定位和商业模式设计，大型建筑企业需要在“充分利用资本手段”“建立良好运营机制”等方面实现突破，围绕工程建设核心主业进行战略性投资；高效利用市场化机制、资本运作手段打造核心竞争力。
大型建筑企业集团必须构建基于价值创造的“战略管控模式”叠加“运营管控模式”。
集团总部管控定位在政策、制度的制定、实施、监督，如战略管理、组织管理、全面风险管理、关键岗位人才的管理等；子企业定位在业务管理、前期策划、资源调配与协调，如工程管理、业务运营管理等；工程部定位在成本控制、二次经营以及对各项管控管理要求的具体执行，如工程成本控制管理、工程进度管理、工程质量管理等。
提高供应链管理竞争能力。
大型建筑企业集团可以充分挖掘资信资金方面的资源优势，积极与银行、融资租赁公司及产业投资基金等机构合作，以主业为基础依托，引导上下游企业以集团公司为核心形成供应链联盟。
以供应链金融为“振源”，发挥集团作为供应链核心企业的资信、资金优势，驱动上下游企业产生“谐振”，促进企业间“义利共生”，从而获取更低的采购成本、更加安全的供应链运行机制及财务环境。
同时，应强调信息化手段在供应链管理体系中的应用，借助信息系统平台实现“银行-物流-供应链电子商务”流程对接与数据实时交互，并充分利用银行现有供应链金融产品，更好地为业主提供工程建设整体解决方案服务。
推进人才选用与激励机制创新。
在大型建筑企业集团转型升级的过程中，对各类高端人才的需求将大大增加，其中尤其以熟悉总承包管理和国际工程运作的工程经理，以及精通各类业务的高层次专业人才最为明显。
应把培养人才
作为集团转型发展的“一号工程”，要尽快制定计划，投入资源，力争在两到三年内取得明显成效。
短期内可以采用激进的人才引进策略，同时建立市场化人才选聘机制，通过加大外部人才引进力度，并配合内部人才的合理流动，建立科学合理的人才队伍管理体系。
另外，还应建立健全有效的激励约束机制，深化分配体制改革，充分调动各类人才的积极性，以确保集团战略实施的成功。
实现运营管理的全面提升。
除上述内容以外，大型建筑企业还应着力推进各类管理提升活动，不断总结经验、固化成果、持续改进，形成长效机制。
管理提升的要点如下。
强化一体化业务运作能力，大力实现企业内部的业务协同，合理化资源分配机制：
强化工程管理，提升实现履约创效目标的能力；
强化财务资金资产管理，有效提升集团资金运用的效率；
强化全面风险管理，构建风险评估机制，使集团业务在稳健中不断发展；
强化科技创新和信息化建设，着力构建技术和运营上的核心竞争力，使企业发展立于不败之地。
本栏目主持人：靳明伟。