工程项目的组织形式
工程项目组织形式
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在执行工程项目时，组织管理人员、技术人员和资源的方式和结构。
不同的项目组织形式会影响项目的执行效率和结果。
在选择合适的工程项目组织形式时，需要考虑项目的规模、复杂度、时限和资源等因素。
一、项目化组织形式1.1 项目经理制项目经理在项目执行过程中负责项目的全面管理和决策，对项目的进度、质量、成本等方面负责。
1.2 项目团队项目团队由不同专业领域的人员组成，根据项目需要分工合作，共同完成项目目标。
1.3 项目资源集中管理项目资源由项目经理统一管理和调配，确保资源的合理利用和分配。
二、职能化组织形式2.1 部门制按照不同职能划分部门，各部门负责特定的工作内容，如设计部、施工部、采购部等。
2.2 专业化分工各部门内部根据专业领域进行分工，提高工作效率和质量。
2.3 经验积累职能化组织形式有利于积累和传承专业经验，提高组织的整体素质和竞争力。
三、矩阵式组织形式3.1 项目经理和部门经理共同管理项目经理和部门经理共同管理项目，项目经理负责项目目标的实现，部门经理负责部门内部的管理。
3.2 资源共享项目经理可以灵活调配各部门的资源，实现资源的共享和最优配置。
3.3 沟通协调矩阵式组织形式需要加强沟通和协调，确保项目和部门之间的协同工作。
四、联合式组织形式4.1 联合管理项目经理和部门经理共同管理项目，形成联合管理的模式，共同负责项目目标的实现。
4.2 资源整合不同部门之间资源的整合和共享，提高资源的利用效率和项目执行效果。
4.3 灵活性强联合式组织形式具有较强的灵活性，能够根据项目的需要灵活调整组织结构和资源配置。
五、混合式组织形式5.1 结合项目化和职能化混合式组织形式将项目化和职能化组织形式相结合，根据项目的特点和需求灵活选择组织形式。
5.2 项目经理和部门经理共同管理项目经理和部门经理共同管理项目，实现项目目标和部门目标的统一。
5.3 综合优势混合式组织形式能够充分发挥项目化和职能化组织形式的优势，提高项目执行效率和成果。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、项目组织形式的概念及重要性工程项目组织形式是指在实施工程项目过程中，为了有效地协调和管理各项工作，确保项目顺利进行，而采取的一种组织结构和管理方式。
选择合适的项目组织形式对于项目的成功实施具有重要意义，可以提高项目的执行效率，降低成本，提高质量，确保项目按时完成。
二、常见的工程项目组织形式1. 传统项目组织形式传统项目组织形式是指项目经理在项目执行中扮演核心角色，负责项目的整体规划、组织、协调和控制工作。
项目经理下设各个职能部门，如设计部、施工部、采购部等，各部门负责具体的工作内容。
这种组织形式适合于工程项目较小、工作内容相对简单、执行周期较短的情况。
2. 矩阵项目组织形式矩阵项目组织形式是指在传统项目组织形式的基础上，引入了专门的项目团队。
项目经理仍然负责整体规划和控制，但项目团队成员由各个职能部门派遣，同时保留原有的职能部门。
这种组织形式适合于工程项目规模较大、工作内容相对复杂、执行周期较长的情况。
通过引入项目团队，可以加强项目执行的协调性和灵便性，提高项目执行效率。
3. 项目化组织形式项目化组织形式是指将整个企业组织结构调整为以项目为导向的组织形式。
在项目化组织中，项目经理拥有更大的权力和责任，可以直接影响组织的决策和资源配置。
这种组织形式适合于企业进行大规模工程项目时，需要将组织结构调整为更加灵便的形式，以适应项目的需求。
三、选择适合的工程项目组织形式的因素1. 项目规模和复杂程度项目规模和复杂程度是选择适合的工程项目组织形式的重要考虑因素。
规模较小、工作内容相对简单的项目可以采用传统项目组织形式，而规模较大、工作内容复杂的项目则需要考虑矩阵项目组织形式或者项目化组织形式。
2. 项目执行周期项目执行周期也是选择适合的工程项目组织形式的重要因素。
执行周期较短的项目可以选择传统项目组织形式，而执行周期较长的项目则需要考虑矩阵项目组织形式或者项目化组织形式，以保证项目执行的协调性和灵便性。
工程项目组织形式
工程项目组织形式1、直线制工程项目管理组织结构特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权,组织中每一个人只接受上级的指示. 这种工程项目组织结构的优点是:结构简单，责权分明、命令统一,反应迅速，联系、沟通简捷，工作效率高；缺点是分工欠合理、横向联系差，对主管的知识及能力要求高。
这种组织结构形式适用于工程项目的现场作业管理。
2混合工作队制式特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成,由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。
优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用;项目经理权力集中,有利于提高工作效率;不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作.缺点：由于临时组合,人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大;由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究.运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。
香港迪斯尼乐园成本管理的实施检查组织架构采用混好工作对制式:3、职能制工程项目组织结构特点:各级直线主管都配有通晓所涉及业务的各种专门人员，直接向下级出指示。
即组织内除直线主管外还应相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。
因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示。
优点:大大提高了管理的专业化程度，能够职能部门的专业化管理作用。
缺点是每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。
4、部门控制式特征:是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制.优点：机构启动快；职能明确，职能专一,关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、背景介绍工程项目是指为完成特定目标而进行的一系列有计划、有组织、有一定工作量的活动。
在工程项目的实施过程中，选择合适的组织形式对于项目的成功与否起着至关重要的作用。
因此，本文将详细介绍工程项目的组织形式，并分析其特点和适用场景。
二、组织形式的分类1. 传统组织形式传统组织形式是指按照传统的职能部门划分组织，各部门分工明确，各司其职。
项目经理作为一个职能部门的负责人，负责协调各部门之间的工作。
这种组织形式适用于工程项目较小、工作流程相对简单、项目周期较短的情况。
2. 矩阵组织形式矩阵组织形式是指在传统组织形式基础上增加了项目组织的概念，项目经理拥有一定的权力，可以指挥项目团队成员的工作。
在矩阵组织中，项目团队成员同时属于职能部门和项目组，项目经理与职能经理共同管理项目。
这种组织形式适用于工程项目规模较大、复杂度较高、项目周期较长的情况。
3. 项目化组织形式项目化组织形式是指将项目作为组织的核心，以项目为导向进行组织管理。
在项目化组织中，项目经理拥有绝对的权力，可以指挥项目团队成员的工作。
项目团队成员不再属于传统的职能部门，而是属于项目组织。
这种组织形式适用于工程项目规模巨大、复杂度极高、项目周期非常长的情况。
三、组织形式的特点和优劣势1. 传统组织形式的特点和优势传统组织形式的特点是各部门分工明确，职责清晰，适用于工作流程简单的项目。
其优势在于可以充分利用各部门的专业知识和经验，提高工作效率。
然而，传统组织形式在协调各部门之间的工作时可能存在沟通不畅、协作困难的问题。
2. 矩阵组织形式的特点和优势矩阵组织形式的特点是项目团队成员同时属于职能部门和项目组，可以更好地协调各部门之间的工作。
其优势在于可以充分利用各部门的专业知识和经验，提高工作效率，同时也可以更好地管理项目团队。
然而，矩阵组织形式可能存在权力分配不清、决策效率低下的问题。
3. 项目化组织形式的特点和优势项目化组织形式的特点是以项目为导向进行组织管理，项目经理拥有绝对的权力。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、背景介绍在工程项目的实施过程中，项目组织形式的选择是非常重要的一项决策。
不同的工程项目可能需要采取不同的组织形式来实现项目的目标。
本文将详细介绍工程项目组织形式的几种常见类型，并分析其优劣势。
二、工程项目组织形式的分类1. 传统项目组织形式传统项目组织形式是指在项目实施过程中，由项目经理直接领导一个团队来完成项目的各项任务。
这种组织形式适用于工程项目较小、简单的情况，项目经理可以直接管理和协调项目成员的工作。
2. 矩阵式项目组织形式矩阵式项目组织形式是指在项目实施过程中，项目经理和部门经理共同领导一个团队来完成项目的各项任务。
这种组织形式适用于工程项目较大、复杂的情况，可以充分利用各个部门的资源和专业知识。
3. 项目化组织形式项目化组织形式是指将整个组织结构调整为以项目为中心的形式，所有的资源和人员都围绕项目展开工作。
这种组织形式适用于工程项目非常复杂、涉及多个部门和专业的情况，可以实现资源的集中管理和高效协调。
4. 联合项目组织形式联合项目组织形式是指多个组织机构共同组成一个项目组织，各个组织机构之间形成联合合作的关系。
这种组织形式适用于工程项目跨越多个地区、多个行业的情况，可以实现资源的共享和风险的分担。
三、各种组织形式的优劣势分析1. 传统项目组织形式的优势：- 简单明确，项目经理直接领导团队，决策效率高；- 适用于小型、简单的工程项目，成本较低。
传统项目组织形式的劣势：- 难以应对复杂的工程项目需求；- 缺乏资源整合和专业知识的支持。
2. 矩阵式项目组织形式的优势：- 充分利用各个部门的资源和专业知识；- 适用于大型、复杂的工程项目，提高项目的成功率。
矩阵式项目组织形式的劣势：- 组织结构复杂，决策过程繁琐；- 部门间的权责划分不清，容易产生冲突。
3. 项目化组织形式的优势：- 资源集中管理，高效协调；- 适用于非常复杂、涉及多个部门和专业的工程项目。
项目化组织形式的劣势：- 组织结构调整较大，需要较长时间的过渡期；- 对项目经理的要求较高，需要具备全面的项目管理能力。
工程项目组织形式
工程项目组织形式引言概述工程项目组织形式是指在进行工程项目时，为了实现项目目标和任务，合理安排和组织项目人员、资源和工作流程的一种方式。
不同的项目组织形式适用于不同的项目类型和规模，能够提高项目的效率和质量。
本文将从五个方面详细阐述工程项目组织形式。
一、项目组织形式的分类1.1 功能型组织功能型组织是按照项目的不同功能需求，将项目人员划分为不同的部门或团队，每个部门或团队负责特定的功能模块。
这种组织形式适用于大型复杂项目，能够实现专业化管理和协同作业。
1.2 项目型组织项目型组织是为了实施某个具体项目而组建的临时组织形式，项目完成后解散。
项目型组织具有灵活性强、沟通高效等特点，适用于中小型项目。
1.3 矩阵型组织矩阵型组织是将项目人员同时归属于功能部门和项目团队，形成一个矩阵结构。
这种组织形式能够兼顾功能专业性和项目协同性，适用于大型复杂项目。
二、项目组织形式的选择原则2.1 项目目标和任务选择项目组织形式应考虑项目的具体目标和任务，确定需要哪种组织形式来最好地实现项目目标。
2.2 项目规模和复杂度项目规模和复杂度是选择项目组织形式的重要因素，规模大、复杂度高的项目更适合采用功能型组织或矩阵型组织。
2.3 项目时限和资源限制项目时限和资源限制也会对项目组织形式的选择产生影响，若时间紧迫或资源有限，则项目型组织可能更为适合。
三、项目组织形式的优劣分析3.1 功能型组织的优势功能型组织能够实现专业化管理，提高工作效率和质量；能够形成稳定的组织结构，有利于人员培养和经验积累；能够实现部门间的协同作业，提高项目整体绩效。
3.2 项目型组织的优势项目型组织具有灵活性强、沟通高效的特点；能够快速组建和解散，适应项目的变化和调整；能够充分发挥团队成员的创造力和专业能力。
3.3 矩阵型组织的优势矩阵型组织能够兼顾功能专业性和项目协同性；能够灵活调配资源，优化资源利用；能够促进不同部门间的沟通和合作。
四、项目组织形式的实践案例4.1 功能型组织的实践案例某大型建筑项目采用功能型组织形式，将项目人员按照建筑设计、结构设计、施工管理等不同功能划分为不同部门，实现专业化管理和协同作业。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、引言工程项目组织形式是指在实施工程项目过程中，为了高效协调各项工作，合理分配资源，确保项目顺利完成而采取的一种组织结构。
不同的项目类型和规模可能需要不同的组织形式，本文将介绍几种常见的工程项目组织形式，并分析其特点和适合场景。
二、项目组织形式1. 传统组织形式传统组织形式是指以职能为基础的组织结构，在项目实施过程中，由各职能部门负责不同的工作内容。
这种组织形式的特点是职责明确，工作分工细致，适合于工程项目较小、工作内容简单明确的情况。
例如，一个小型建造项目可以采用传统组织形式，由设计部门负责设计，采购部门负责采购，施工部门负责施工等。
2. 项目化组织形式项目化组织形式是指为了实施某个具体项目而暂时组建的项目团队，团队成员来自不同的职能部门，按照项目目标共同工作。
这种组织形式的特点是团队成员专业性强，协作密切，适合于工程项目较大、需要跨部门合作的情况。
例如，一个大型基础设施建设项目可以采用项目化组织形式，由项目经理领导，设计师、工程师、采购专员等组成项目团队，共同完成项目目标。
3. 矩阵组织形式矩阵组织形式是指在传统组织形式的基础上，增加了一个项目管理部门，项目经理在项目实施过程中，既有职能部门的支持，又有项目管理部门的协调。
这种组织形式的特点是兼顾职能和项目目标，适合于工程项目规模较大、工作内容复杂的情况。
例如，一个复杂的工业生产项目可以采用矩阵组织形式，由职能部门负责日常运营，项目管理部门负责项目进度和质量控制。
4. 虚拟组织形式虚拟组织形式是指在项目实施过程中，利用外部资源和合作火伴，组成一个暂时的项目团队，共同完成项目目标。
这种组织形式的特点是灵便性高，资源利用率高，适合于工程项目需要外部专业技术支持的情况。
例如，一个科研项目可以采用虚拟组织形式，由研究机构、高校和企业合作，共同完成项目研发任务。
三、组织形式选择原则1. 项目规模和复杂程度：项目规模较小、工作内容简单明确的项目适合采用传统组织形式；项目规模较大、工作内容复杂的项目适合采用项目化或者矩阵组织形式。
工程项目组织形式
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在进行工程项目实施过程中，为了有效地组织和管理项目，实现项目目标，采取的一种组织结构和管理模式。
不同的项目具有不同的特点和需求，因此需要选择适合的组织形式来实施项目。
下面将详细介绍几种常见的工程项目组织形式。
一、职能型组织形式职能型组织形式是指项目实施过程中，项目团队成员仍然保留原有的职能部门身份，只是在项目中承担特定的任务。
这种组织形式适合于项目规模较小、项目周期较短、项目任务较简单的情况。
在这种组织形式下，项目团队成员在项目结束后可以回归到原有的职能部门，不会对组织结构产生较大的影响。
二、项目型组织形式项目型组织形式是指为了实施特定项目而建立的组织形式，项目团队成员都来自于不同的职能部门，组成一个独立的项目团队。
这种组织形式适合于项目规模较大、项目周期较长、项目任务较复杂的情况。
在项目型组织中，项目经理拥有较大的权力和责任，可以更好地协调各个职能部门之间的合作，提高项目执行效率。
三、矩阵型组织形式矩阵型组织形式是职能型组织和项目型组织的结合，项目团队成员既保留原有的职能部门身份，又参预特定项目的实施。
这种组织形式适合于项目规模较大、项目周期较长、项目任务较复杂，同时需要兼顾职能部门的运作的情况。
在矩阵型组织中，项目经理和职能经理共同负责项目的实施，项目团队成员需要同时履行项目任务和职能任务。
四、虚拟型组织形式虚拟型组织形式是指在项目实施过程中，项目团队成员来自于不同的组织单位，通过网络和信息技术进行远程协作。
这种组织形式适合于项目成员分散、地理位置分散、时间限制较大的情况。
虚拟型组织可以充分利用信息技术的优势，提高项目团队之间的沟通和协作效率。
五、联合型组织形式联合型组织形式是指多个组织单位共同组成一个项目团队，共同参预项目的实施。
这种组织形式适合于项目涉及多个组织单位合作、资源共享的情况。
在联合型组织中，各个组织单位之间需要建立良好的合作关系，明确各自的责任和权益，确保项目能够顺利进行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工程项目的组织形式
关键词:工程项目组织结构模式矩阵化项目组织混合组织系统
摘要:国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也称国际领域中的工程项目。
文章以工程项目组织结构模式为对象,探讨了各类工程项目组织结构模式的特点,提出了项目组织形式选择的基本要求。
国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也可以说是国际领域中的工程项目。
工程项目组织(Project Organization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。
工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构,以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。
工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目内部的联系方式。
由于项目组织是在上级组织内形成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联系。
按照这一思想,在项目管理组织中,形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。
一、工程项目组织结构模式
(一)职能化项目组织
与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(Functional Organization)。
这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。
在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。
部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验,个别专家还可以被不同的项目利用。
因此,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。
在这种模式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。
职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。
有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。
这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。
不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。
这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。
(二)项目化项目组织
项目化项目组织(Projectized Organization)也可称为纯项目组织,在项目上与上级组织联系方面,是另一个极端。
在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,
成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。
在项目化项目组织模式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。
当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。
同时,由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强,整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。
当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。
项目化项目组织结构简单而且灵活,理解和实现相对容易。
这种形式易于形成对项目的系统管理方法。
然而,当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。
这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。
为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。
把项目从职能部门的技术控制下解放出来,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。
虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。
在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。
(三)矩阵化项目组织
为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(The Matrix Organization)。
在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。
由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为强矩阵组织(Strong Matrix)和弱矩阵组织(Weak Matrix)两种形式。
在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。
在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。
由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。
当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。
矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。
在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。
其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。
当同时进行几个项目时,矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。
这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而
实现一个项目的目标。
在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。
到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。
但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。
在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。
多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰难的工作。
为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗,这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。
在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。
矩阵管理破坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。
它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。
任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。
(四)混合组织系统
纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在,这就产生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。
这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附属项目或独立的活动。
许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶”,形成有自己独立身份的纯项目,最终形成“攻关队”,大项目还可以成立“攻关实体”。
混合型式的杂交带来了灵活性,它使公司能通过适当的组织结构设置,满足解决各类特定问题的需要。
然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。
二、项目组织结构模式的选择
(一)影响选择项目结构模式的因素
选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。
有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组织的详细指南。
能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。
在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描述了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。
(二)选择项目组织结构模式的基本要求
1.总的来说,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。
2.如果公司要管理数量较多的类似项目(如建设项目),项目化项目组织更适合。
同时还可用于一次性较强、较独特且需要慎重控制而且不适于单一职能部门完成的任务,例如新产品生产工艺的开发。
3.当项目需要几个职能部门的支持且包括相对成熟的技术,但并不需要全体专家都整日地为项目工作时,矩阵组织应是较理想的选择,或当几个项目需要分享技术专家时,也是如此。
但矩阵组织相对复杂且对项目经理构成较大挑战,所以当可以采用简单的组织形式时应避免使用矩阵组织。
在选择项目的组织结构时,首要的问题是要确定将要完成的工作的种类。
这一要求最好根据最初确定的项目初步目标来完成,然后确定实现每个目标的主要任务。
接下来,要把工作分解成一些“工作集合”,然后可以考虑哪些个人和子系统应被包括在项目之内,附带要考虑的还有个人的工作内容、个性和技术要求,还要考虑所要面对的客户。
上级组织的内外环境是一个应受重视的因素。
在了解了各种组织结构和他的优缺点后,公司就可以选择能实现最有效工作的组织结构模式了。