工程项目组织形式
工程项目组织形式
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在执行工程项目时，组织管理人员、技术人员和资源的方式和结构。
不同的项目组织形式会影响项目的执行效率和结果。
在选择合适的工程项目组织形式时，需要考虑项目的规模、复杂度、时限和资源等因素。
一、项目化组织形式1.1 项目经理制项目经理在项目执行过程中负责项目的全面管理和决策，对项目的进度、质量、成本等方面负责。
1.2 项目团队项目团队由不同专业领域的人员组成，根据项目需要分工合作，共同完成项目目标。
1.3 项目资源集中管理项目资源由项目经理统一管理和调配，确保资源的合理利用和分配。
二、职能化组织形式2.1 部门制按照不同职能划分部门，各部门负责特定的工作内容，如设计部、施工部、采购部等。
2.2 专业化分工各部门内部根据专业领域进行分工，提高工作效率和质量。
2.3 经验积累职能化组织形式有利于积累和传承专业经验，提高组织的整体素质和竞争力。
三、矩阵式组织形式3.1 项目经理和部门经理共同管理项目经理和部门经理共同管理项目，项目经理负责项目目标的实现，部门经理负责部门内部的管理。
3.2 资源共享项目经理可以灵活调配各部门的资源，实现资源的共享和最优配置。
3.3 沟通协调矩阵式组织形式需要加强沟通和协调，确保项目和部门之间的协同工作。
四、联合式组织形式4.1 联合管理项目经理和部门经理共同管理项目，形成联合管理的模式，共同负责项目目标的实现。
4.2 资源整合不同部门之间资源的整合和共享，提高资源的利用效率和项目执行效果。
4.3 灵活性强联合式组织形式具有较强的灵活性，能够根据项目的需要灵活调整组织结构和资源配置。
五、混合式组织形式5.1 结合项目化和职能化混合式组织形式将项目化和职能化组织形式相结合，根据项目的特点和需求灵活选择组织形式。
5.2 项目经理和部门经理共同管理项目经理和部门经理共同管理项目，实现项目目标和部门目标的统一。
5.3 综合优势混合式组织形式能够充分发挥项目化和职能化组织形式的优势，提高项目执行效率和成果。
工程项目组织形式
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在进行工程项目实施过程中，为了更好地协调各个工作环节、提高工作效率和质量，采取的一种组织管理方式。
不同的工程项目具有不同的特点和要求，因此需要选择适合的组织形式来进行项目管理。
一、项目组织形式的选择1. 传统组织形式：传统的工程项目组织形式通常采用职能型组织，即按照不同的职能划分部门，各个部门负责不同的工作内容。
这种组织形式适合于工程项目较小、工作流程相对简单的情况下，可以实现各个部门的专业化管理。
2. 项目矩阵组织形式：项目矩阵组织是一种将项目组织与职能组织相结合的形式。
在项目矩阵组织中，项目经理负责项目的整体管理，同时各个职能部门的主管也参预项目的决策和执行过程中。
这种组织形式适合于工程项目较大、工作流程较为复杂的情况下，可以实现项目经理的全面管理和职能部门的支持。
3. 项目化组织形式：项目化组织是一种将项目作为组织的核心进行管理的形式。
在项目化组织中，各个项目经理具有较大的决策权和资源调配权，项目团队成员也是以项目为单位组织起来的。
这种组织形式适合于工程项目非常复杂、需要高度协调和合作的情况下，可以实现项目的高效管理和资源的最优配置。
二、项目组织形式的优缺点1. 传统组织形式的优点是组织结构清晰，各个部门分工明确，有利于实现各个职能部门的专业化管理。
然而，传统组织形式在项目管理过程中存在信息传递不畅、决策效率低下等问题。
2. 项目矩阵组织形式的优点是项目经理具有较大的决策权和资源调配权，可以更好地协调各个职能部门的工作。
但是，项目矩阵组织也存在项目经理与职能主管之间的权力冲突和资源竞争的问题。
3. 项目化组织形式的优点是项目经理具有较大的决策权和资源调配权，可以更好地协调和管理项目。
此外，项目化组织还能够提高团队成员的工作积极性和创造性。
然而，项目化组织也存在项目经理权力过大、组织管理相对复杂等问题。
三、项目组织形式的选择原则1. 项目规模和复杂程度：工程项目的规模和复杂程度是选择组织形式的重要考虑因素。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、背景介绍工程项目组织形式是指在进行工程项目管理时，为了有效地组织和协调各个参与方的工作，采取的一种组织结构和管理模式。
不同的项目具有不同的特点和需求，因此需要根据具体情况选择合适的组织形式，以确保项目的顺利进行和高效完成。
二、常见的工程项目组织形式1. 传统组织形式传统的工程项目组织形式是指以业主为中心，由业主自行组织和管理项目的各个阶段。
在这种形式下，业主负责项目的策划、设计、施工和运营等各个环节，同时与设计院、施工单位、监理单位等进行合作。
这种形式适用于业主实力强、经验丰富的项目，能够更好地掌控项目进展和质量。
2. 建设管理单位组织形式在一些大型工程项目中，业主会委托专业的建设管理单位来负责项目的组织和管理工作。
建设管理单位负责项目的前期策划、设计、招标、施工等环节，并与相关单位进行协调和合作。
这种形式能够减轻业主的负担，提高项目管理的专业性和效率。
3. 总承包组织形式总承包组织形式是指由总承包商负责项目的全过程管理和实施。
总承包商承担项目的设计、采购、施工、调试等工作，并与相关单位进行协调和配合。
这种形式适用于工程项目较大、施工周期较长的情况，能够提高项目管理的一体化和协调性。
4. 联合体组织形式在一些复杂的工程项目中，多个单位会组成联合体来共同承担项目的组织和管理工作。
联合体成员之间根据各自的专业特长和资源优势进行合作，实现项目目标。
这种形式能够充分发挥各方的专业优势，提高项目的综合管理水平。
5. 建设项目管理部组织形式在一些大型企业中，会设立专门的建设项目管理部门来负责项目的组织和管理工作。
这个部门负责项目的策划、设计、招标、施工等环节，并与相关单位进行协调和配合。
这种形式能够提高企业对项目的掌控力和管理水平。
三、选择合适的工程项目组织形式的考虑因素1. 项目规模和复杂程度：项目规模越大、复杂程度越高，越需要采取更加专业化和协调性强的组织形式。
2. 项目特点和要求：不同的项目具有不同的特点和要求，需要根据具体情况选择合适的组织形式。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、项目组织形式的概念及重要性工程项目组织形式是指在实施工程项目过程中，为了有效地协调和管理各项工作，确保项目顺利进行，而采取的一种组织结构和管理方式。
选择合适的项目组织形式对于项目的成功实施具有重要意义，可以提高项目的执行效率，降低成本，提高质量，确保项目按时完成。
二、常见的工程项目组织形式1. 传统项目组织形式传统项目组织形式是指项目经理在项目执行中扮演核心角色，负责项目的整体规划、组织、协调和控制工作。
项目经理下设各个职能部门，如设计部、施工部、采购部等，各部门负责具体的工作内容。
这种组织形式适合于工程项目较小、工作内容相对简单、执行周期较短的情况。
2. 矩阵项目组织形式矩阵项目组织形式是指在传统项目组织形式的基础上，引入了专门的项目团队。
项目经理仍然负责整体规划和控制，但项目团队成员由各个职能部门派遣，同时保留原有的职能部门。
这种组织形式适合于工程项目规模较大、工作内容相对复杂、执行周期较长的情况。
通过引入项目团队，可以加强项目执行的协调性和灵便性，提高项目执行效率。
3. 项目化组织形式项目化组织形式是指将整个企业组织结构调整为以项目为导向的组织形式。
在项目化组织中，项目经理拥有更大的权力和责任，可以直接影响组织的决策和资源配置。
这种组织形式适合于企业进行大规模工程项目时，需要将组织结构调整为更加灵便的形式，以适应项目的需求。
三、选择适合的工程项目组织形式的因素1. 项目规模和复杂程度项目规模和复杂程度是选择适合的工程项目组织形式的重要考虑因素。
规模较小、工作内容相对简单的项目可以采用传统项目组织形式，而规模较大、工作内容复杂的项目则需要考虑矩阵项目组织形式或者项目化组织形式。
2. 项目执行周期项目执行周期也是选择适合的工程项目组织形式的重要因素。
执行周期较短的项目可以选择传统项目组织形式，而执行周期较长的项目则需要考虑矩阵项目组织形式或者项目化组织形式，以保证项目执行的协调性和灵便性。
工程项目组织形式
工程项目组织形式1、直线制工程项目管理组织结构特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权,组织中每一个人只接受上级的指示. 这种工程项目组织结构的优点是:结构简单，责权分明、命令统一,反应迅速，联系、沟通简捷，工作效率高；缺点是分工欠合理、横向联系差，对主管的知识及能力要求高。
这种组织结构形式适用于工程项目的现场作业管理。
2混合工作队制式特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成,由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。
优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用;项目经理权力集中,有利于提高工作效率;不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作.缺点：由于临时组合,人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大;由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究.运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。
香港迪斯尼乐园成本管理的实施检查组织架构采用混好工作对制式:3、职能制工程项目组织结构特点:各级直线主管都配有通晓所涉及业务的各种专门人员，直接向下级出指示。
即组织内除直线主管外还应相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。
因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示。
优点:大大提高了管理的专业化程度，能够职能部门的专业化管理作用。
缺点是每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。
4、部门控制式特征:是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制.优点：机构启动快；职能明确，职能专一,关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、背景介绍在工程项目的实施过程中，项目组织形式的选择是非常重要的一项决策。
不同的工程项目可能需要采取不同的组织形式来实现项目的目标。
本文将详细介绍工程项目组织形式的几种常见类型，并分析其优劣势。
二、工程项目组织形式的分类1. 传统项目组织形式传统项目组织形式是指在项目实施过程中，由项目经理直接领导一个团队来完成项目的各项任务。
这种组织形式适用于工程项目较小、简单的情况，项目经理可以直接管理和协调项目成员的工作。
2. 矩阵式项目组织形式矩阵式项目组织形式是指在项目实施过程中，项目经理和部门经理共同领导一个团队来完成项目的各项任务。
这种组织形式适用于工程项目较大、复杂的情况，可以充分利用各个部门的资源和专业知识。
3. 项目化组织形式项目化组织形式是指将整个组织结构调整为以项目为中心的形式，所有的资源和人员都围绕项目展开工作。
这种组织形式适用于工程项目非常复杂、涉及多个部门和专业的情况，可以实现资源的集中管理和高效协调。
4. 联合项目组织形式联合项目组织形式是指多个组织机构共同组成一个项目组织，各个组织机构之间形成联合合作的关系。
这种组织形式适用于工程项目跨越多个地区、多个行业的情况，可以实现资源的共享和风险的分担。
三、各种组织形式的优劣势分析1. 传统项目组织形式的优势：- 简单明确，项目经理直接领导团队，决策效率高；- 适用于小型、简单的工程项目，成本较低。
传统项目组织形式的劣势：- 难以应对复杂的工程项目需求；- 缺乏资源整合和专业知识的支持。
2. 矩阵式项目组织形式的优势：- 充分利用各个部门的资源和专业知识；- 适用于大型、复杂的工程项目，提高项目的成功率。
矩阵式项目组织形式的劣势：- 组织结构复杂，决策过程繁琐；- 部门间的权责划分不清，容易产生冲突。
3. 项目化组织形式的优势：- 资源集中管理，高效协调；- 适用于非常复杂、涉及多个部门和专业的工程项目。
项目化组织形式的劣势：- 组织结构调整较大，需要较长时间的过渡期；- 对项目经理的要求较高，需要具备全面的项目管理能力。
工程项目组织形式
工程项目组织形式引言概述工程项目组织形式是指在进行工程项目时，为了实现项目目标和任务，合理安排和组织项目人员、资源和工作流程的一种方式。
不同的项目组织形式适用于不同的项目类型和规模，能够提高项目的效率和质量。
本文将从五个方面详细阐述工程项目组织形式。
一、项目组织形式的分类1.1 功能型组织功能型组织是按照项目的不同功能需求，将项目人员划分为不同的部门或团队，每个部门或团队负责特定的功能模块。
这种组织形式适用于大型复杂项目，能够实现专业化管理和协同作业。
1.2 项目型组织项目型组织是为了实施某个具体项目而组建的临时组织形式，项目完成后解散。
项目型组织具有灵活性强、沟通高效等特点，适用于中小型项目。
1.3 矩阵型组织矩阵型组织是将项目人员同时归属于功能部门和项目团队，形成一个矩阵结构。
这种组织形式能够兼顾功能专业性和项目协同性，适用于大型复杂项目。
二、项目组织形式的选择原则2.1 项目目标和任务选择项目组织形式应考虑项目的具体目标和任务，确定需要哪种组织形式来最好地实现项目目标。
2.2 项目规模和复杂度项目规模和复杂度是选择项目组织形式的重要因素，规模大、复杂度高的项目更适合采用功能型组织或矩阵型组织。
2.3 项目时限和资源限制项目时限和资源限制也会对项目组织形式的选择产生影响，若时间紧迫或资源有限，则项目型组织可能更为适合。
三、项目组织形式的优劣分析3.1 功能型组织的优势功能型组织能够实现专业化管理，提高工作效率和质量；能够形成稳定的组织结构，有利于人员培养和经验积累；能够实现部门间的协同作业，提高项目整体绩效。
3.2 项目型组织的优势项目型组织具有灵活性强、沟通高效的特点；能够快速组建和解散，适应项目的变化和调整；能够充分发挥团队成员的创造力和专业能力。
3.3 矩阵型组织的优势矩阵型组织能够兼顾功能专业性和项目协同性；能够灵活调配资源，优化资源利用；能够促进不同部门间的沟通和合作。
四、项目组织形式的实践案例4.1 功能型组织的实践案例某大型建筑项目采用功能型组织形式，将项目人员按照建筑设计、结构设计、施工管理等不同功能划分为不同部门，实现专业化管理和协同作业。
工程项目组织形式
工程项目组织形式一、引言工程项目组织形式是指在实施工程项目过程中，为了高效协调各项工作，合理分配资源，确保项目顺利完成而采取的一种组织结构。
不同的项目类型和规模可能需要不同的组织形式，本文将介绍几种常见的工程项目组织形式，并分析其特点和适合场景。
二、项目组织形式1. 传统组织形式传统组织形式是指以职能为基础的组织结构，在项目实施过程中，由各职能部门负责不同的工作内容。
这种组织形式的特点是职责明确，工作分工细致，适合于工程项目较小、工作内容简单明确的情况。
例如，一个小型建造项目可以采用传统组织形式，由设计部门负责设计，采购部门负责采购，施工部门负责施工等。
2. 项目化组织形式项目化组织形式是指为了实施某个具体项目而暂时组建的项目团队，团队成员来自不同的职能部门，按照项目目标共同工作。
这种组织形式的特点是团队成员专业性强，协作密切，适合于工程项目较大、需要跨部门合作的情况。
例如，一个大型基础设施建设项目可以采用项目化组织形式，由项目经理领导，设计师、工程师、采购专员等组成项目团队，共同完成项目目标。
3. 矩阵组织形式矩阵组织形式是指在传统组织形式的基础上，增加了一个项目管理部门，项目经理在项目实施过程中，既有职能部门的支持，又有项目管理部门的协调。
这种组织形式的特点是兼顾职能和项目目标，适合于工程项目规模较大、工作内容复杂的情况。
例如，一个复杂的工业生产项目可以采用矩阵组织形式，由职能部门负责日常运营，项目管理部门负责项目进度和质量控制。
4. 虚拟组织形式虚拟组织形式是指在项目实施过程中，利用外部资源和合作火伴，组成一个暂时的项目团队，共同完成项目目标。
这种组织形式的特点是灵便性高，资源利用率高，适合于工程项目需要外部专业技术支持的情况。
例如，一个科研项目可以采用虚拟组织形式，由研究机构、高校和企业合作，共同完成项目研发任务。
三、组织形式选择原则1. 项目规模和复杂程度：项目规模较小、工作内容简单明确的项目适合采用传统组织形式；项目规模较大、工作内容复杂的项目适合采用项目化或者矩阵组织形式。
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工程项目管理的组织形式探讨摘要：随着我国工程建设领域改革开放步伐的不断加大以及国际建筑业竞争的日趋激烈，工程项目管理领域正在进行着创新和探索，工程项目管理的组织形式自然应该是工程项目管理创新的重要课题之一。
研究和借鉴国际上成熟的工程项目管理经验，发展多种工程项目管理组织形式对我国建设行业的发展具有重要意义。
关键词：工程项目组织形式引言：在国内不断研究和尝试发展多种工程项目管理组织形式的背景下，研究和借鉴国际上成熟的工程项目管理经验，发展多种工程项目管理组织形式对我国建设行业的发展具有重要意义。
工程项目管理组织机构的形式应根据工程项目规模及特点、工程项目承包模式、项目管理单位自身情况等情况确定。
项目的这些工作都是由具体的组织（单位或人员）来完成的，一个项目的策划也决定项目的组织形式。
建设单位项目组织形式的确定是项目实施的战略问题，对整个工程项目有重大影响。
目前几种常见的项目组织形式，包括独立的项目组织、直线式组织、全包组织、矩阵式组织等，其中矩阵式组织较为普遍。
各种组织形式各有其优缺点和适用条件，如何选择最简单同时又高效率的组织形式，是多年来建设单位、施工单位一直在探讨、摸索、总结的问题。
一、工程项目管理组织形式的多样行式1、工程总包方式建设单位直接管理项目的方式被总包方式代替，这种设计-建造行式是近些年来在国际工程中常用的现代项目管理模式，它又被称为设计和施工，交钥匙工程，或者是一揽子工程。
在我国称项目总承包，即由一个承包商承包建筑工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理，甚至包括项目前期筹划、方案选择、可行性研究。
承包商向业主承担全部工程责任。
这种方式管理持续到2000年初期，因为该模式要求总承包商综合能力很强，必须有能力承包建筑工程项。
实际操作中，施工单位在材料供应、施工技术、分包单位选择方面存在问题较多，特别是在分包控制、分包商技术实力、资质状况的方面问题突出，因此，开始逐步改换成另一种形式的管理模式。
2、工程指挥部的管理行式这种模式是全部委托给一家公司，由该公司组织筹建开工前手续、组织设计、施工、竣工验收、组织竣工结算等全部工作。
然而这种模式下被委托的公司选择非常重要，很多公司对施工管理存在严重的问题，如材料采购管理不严，签证的变更洽商太多，分包出去的施工单位与总承包商之间配合差，造成竣工结算时纠葛不清，结算工作很难进行，这种工程一拖再拖的现象可能会大大提高工程成本。
选择这种模式可以减少基建管理单位的管理人员、材料采购人员、现场工程师、预结算人员，一切由工程指挥部管理，导致基建管理单位名存实亡，造成了大量人才浪费。
据此，很多学校不得不选择另外一种工程管理模式：平行承包模式。
3、平行承包模式分阶段分专业工程平行承包，即业主将设计、设备供应、电器安装、机械安装、装饰等工程施工分别委托给不同的承包商。
各承包商分别与业主签订合同，向业主负责，各承包商之间没有合同关系。
这种方式的特点有：①业主有大量的管理工作，有许多次招标，作比较精细的计划及控制，因此项目前期需要比较充裕的时间。
②在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调，对各承包商之间互相干扰造成的问题承担责任。
在整个项目的责任体系中会存在着责任的“盲区”。
所以在这类工程中组织争执较多，索赔较多，工期比较长。
③项目业主管理和控制比较细，需要对出现的各种工程问题作中间决策，必须具备较强的项目管理能力。
当然业主可以委托监理工程师进行工程管理。
④在大型工程项目中，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。
业主管理费用增加，最终导致总投资的增加和工期的延长。
⑤通过分散平行承包，业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。
同时承包商之间存在着一定的制衡，如各专业设计、设备供应、专业工程施工之间存在制约关系。
⑥采用这种方式，项目的计划和设计必须周全、准确、细致。
这样各承包商的工程范围容易确定，责任界限比较清楚，否则极容易造成项目实施中的混乱状态。
如果业主不是项目管理专家，或没有聘请得力的咨询（监理）工程师进行全过程的项目管理，则不能将项目分标太多。
相对于总承包模式而言，这种承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包商的综合优势。
4、联合体承包模式当工程项目规模巨大或技术复杂，以及承包市场竞争激烈，可以由几家公司联合起来成立联合体，去竞争承揽工程建设任务，发挥各公司的特长和优势。
联合体通常由一家或几家公司发起，协商确定各自投入联合体的资金份额、机械设备等固定资产及人员数量等，签署联合体章程，建立联合体组织机构，产生联合体代表，以联合体的名义与业主签订工程承包合同。
采用联合体承包模式的特点：对业主而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工期的控制。
对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不仅增强了竞争能力，同时也增强了抗风险能力。
5、合作体承包模式当工程项目包含工程类型多、数量大或专业配套需要时，一家公司无力实行总承包，而业主又希望承包方有一个统一的协调组织时，就可能产生几家公司自愿结成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体的名义与业主签订工程承包意向合同。
达成协议后，各公司再分别与业主签订工程承包合同，并在合作体的统一计划、指挥和协调下完成承包任务。
合同体承包模式的特点：（1）业主的组织协调工程量小，但风险大。
由于承包单位是一个合作体，各公司之间能相互协调，从而减少了业主的组织协调工作量。
但当合作体内某一家公司倒闭破产时，其他成员单位及合作体机构不承担项目合同的经济责任，这一风险经由业主承担。
（2）各承包商之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。
参加合作体的各成员单位都没有与建设任务相应的力量，都想利用合作体增强总体实力。
他们之间既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之间信任度不够。
综合以上几种项目管理模式，建设单位在选择项目管理模式上要综合考虑，以上这几种模式各有优点、缺点适用条件，选择合适的模式可以节省人力、物力、财力，降低工程成本，保证工程的正常投入使用。
二、工程项目管理组织形式工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理的组织形式是指工程项目管理任务的承担方式，也就是指由谁来承担工程项目的管理工作。
工程项目管理的具体组织形式对工程项目管理的实施效果有着决定性的影响。
国际工程项目管理实践中存在着四种组织形式：业主自己进行管理；设计方进行管理；职业建设管理方进行管理；管理承包商进行管理。
每种组织形式都有自己的特点和适用条件。
（1）业主自己进行管理。
业主自己进行管理是指业主自己（当其为自然人时）或者业主自己的人员（当其为一个组织时）对他自己的工程建设项目进行管理的组织形式。
在业主方具有充足的工程项目管理经验、知识和工程项目管理人员的情况下，业主可以自己管理工程建设项目。
房地产开发商和有些西方国家的一些政府机构因为要不断地进行工程建设，在工程建设中取得了丰富的工程项目管理经验，所以它们往往采取自己直接管理工程项目建设的方式。
相对于其它方式来讲，业主自己管理工程项目建设具有两个明显的优点：节省工程项目管理费用；最大程度的保证业主自己的利益。
在业主具有管理能力的情况下，这种方式应该说是最好的工程项目管理方式。
然而由于工程项目的业主往往不具有工程项目建设和管理方面的知识、经验和人员，所以这种方式在现实中不是主要方式。
（2）设计方进行管理。
在英美等西方发达国家，对工程项目建设的管理传统上是由设计方（建筑师或工程师，建筑工程的设计者是建筑师，土木工程的设计者是工程师）承担的。
由设计方承担工程项目的管理任务主要在于两个原因：设计方对工程项目的图纸最熟悉，因此可以很好的监督承包商按图施工；设计方在传统上在于是业主的主咨询顾问（leadingconsultant），其和业主的关系最近最融洽。
在此种方式下，设计方的管理职能主要体现在三个方面：在招标阶段协助业主招标，包括编制招标文件、协助业主选择承包商等工作；在施工阶段进行质量、进度监督，现场检查验收和工程款的审核支付；进行合同管理（contract administration）、处理索赔事件等。
fidic红皮书里的业主、工程师、承包商“三方主体”的工程建设模式即是这种方式，工程师既承担工程的设计也承担工程的管理。
fidic的igra1979d＆s规定业主委托建筑师（工程师）承担设计和施工监督（construction supervision）工作，随后出版的igra1980pm的问世，表明了建筑师（工程师）的施工监督工作转变为工程项目管理（这两种文件并存达十年之久，两者的大多数条款几乎是完全一样，重要区别在于：后者在具体条款中引入“项目经理”的概念取代前者的“咨询工程师”）、在工程建设规模较小、工程建设项目技术不太复杂的情况下，由设计方进行工程项目管理是可行的，但是随着工程项目的规模和复杂性的增大，这种方式的局限性也越来越明显。
二、结语随着经济全球化和我国建筑业改革开放的进一步加快，工程项目管理组织形式的多样化是必然趋势，培育和应用项目管理形式将会是我国建筑业发展的一个重要方向，工程项目管理的具体组织形式对于工程项目管理的实施效果有着决定性的影响。
我国的工程项目管理应该借鉴国际工程项目管理中的成熟经验，发展多种工程项目管理组织形式。
应该允许有条件的业主自己进行工程项目管理；要进一步规范设计单位进行建设监理和项目管理的制度和做法，鼓励一部分有能力和资质的设计单位从事建设监理和项目管理，但要防止设计单位从事项目管理的泛化，否定设计单位最适合从事项目管理的提法；专门的工程项目管理应该是我国工程项目管理的主要形式，是大力发展的重点。
要健全建设监理制度，使建设监理真正成为专门的工程建设管理企业，真正实现建设监理和工程项目管理的统一和融合。
[参考文献][1]国际建筑业发展战略和我国建筑业发展的关系的思考[2]建筑工程项目管理[M]．中国建筑工业出版社．[3]建筑工程经济与企业管理[M]．中国建筑工业出版社．。