工程项目管理的组织形式探讨
项目管理几种组织形式的探讨
项目管理几种组织形式的探讨1. 引言1.1 什么是项目管理的组织形式项目管理的组织形式是指在项目开展过程中，针对不同项目特点和组织需求所采用的管理模式和组织结构。
不同的组织形式可以帮助项目团队更好地协同合作，有效地实现项目目标。
在实际项目管理中，选择适合的组织形式对项目的成功至关重要。
项目管理的组织形式包括功能性组织形式、矩阵式组织形式、项目化组织形式、网络式组织形式和混合式组织形式等。
每种组织形式都有其独特的特点和适用场景，需要根据项目的需求和特点进行选择和调整。
功能性组织形式强调专业化和标准化，适用于稳定性强、重复性高的项目；矩阵式组织形式则强调灵活性和跨部门协作，适用于复杂性较高的项目。
1.2 为什么需要探讨项目管理的组织形式在实际的项目管理实践中，选择合适的组织形式对于项目的成功至关重要。
不同的组织形式会影响项目团队的沟通、协作、决策和执行效率，因此需要深入探讨各种不同的组织形式及其特点。
为什么需要探讨项目管理的组织形式呢？不同的项目会有不同的需求和特点，适合的组织形式也会有所差异。
了解各种组织形式的优缺点，可以帮助项目经理在实践中做出更合理的选择，以提高项目的成功率。
随着项目管理理论的不断发展和实践经验的积累，新的组织形式不断涌现，需要及时了解和应用，以适应不断变化的项目环境。
项目管理的本质就是组织协调各种资源来达成既定目标，而组织形式是实现这一目标的重要手段。
了解各种组织形式的特点和适用场景，能够帮助项目团队更好地协作，提高项目的执行效率和成果质量。
探讨项目管理的组织形式是非常必要和重要的。
2. 正文2.1 功能性组织形式功能性组织形式是项目管理中常见的一种组织形式。
在功能性组织形式下，项目组成员根据专业领域或职能进行组织，例如市场部、研发部、财务部等。
每个部门负责自己的专业领域，项目经理可能不直接管理这些部门，而是向部门经理报告项目进展。
功能性组织形式的优点包括资源高效利用、专业化强、成本控制较好等。
项目管理几种组织形式的探讨
项目管理几种组织形式的探讨项目管理是一项涉及到许多不同组织形式的复杂工作。
不同的组织形式可能适用于不同的项目管理情境，因此了解这些不同的组织形式对项目管理至关重要。
本文将探讨几种常见的项目管理组织形式，包括功能型组织、矩阵型组织和项目型组织，以及它们各自的优缺点和适用情况。
功能型组织形式是最常见的组织形式之一，它通常是按照各部门的功能来组织的。
在功能型组织中，员工分组，按照职能性质进行分类，例如市场部、销售部、研发部等。
每个部门都由一个部门经理来管理，员工们在固定部门内进行工作。
这种组织形式通常适用于大型企业，并且适合于稳定的生产和重复性的工作。
功能型组织的优点在于职能明确，部门分工明确，员工拥有专业性，有利于提高效率和生产力。
功能型组织的管理结构清晰，对员工的职责和任务有明确的规定，有利于管理和控制。
功能型组织形式也存在一些缺点，例如部门间协作不够，信息不畅通，容易造成信息孤岛。
由于职能部门各自为政，导致决策效率低下，难以适应快速变化的市场环境。
矩阵型组织形式是功能型组织的一种变体，它是将功能性部门与项目组合在一起，以应对复杂项目管理的需求。
在矩阵型组织中，员工同时向功能经理和项目经理报告工作，实现了职能和项目的双重管理。
这种组织形式通常适用于需要灵活协作的项目，如新产品开发，市场推广等。
矩阵型组织的优点在于能够最大程度地利用员工的专业知识和技能，项目经理可以快速组合拥有不同专业技能的员工组成项目团队。
矩阵型组织能够更快速地适应市场变化，因为项目经理可以灵活地调整团队资源。
矩阵型组织也存在一些问题，例如员工可能面临两个领导的指挥，导致沟通冗余和冲突。
矩阵型组织需要更多的协调和沟通，也更容易陷入权力斗争之中。
项目型组织形式是另一种常见的组织形式，它是为了实现某个具体项目的目标而组建的。
在项目型组织中，项目经理拥有最高的权力和责任，项目团队的成员都是为了实现项目目标而聚集在一起的。
项目型组织的优点在于清晰的项目目标和责任分配，员工的工作和决策都是为了实现项目目标进行的。
项目管理几种组织形式的探讨
项目管理几种组织形式的探讨项目管理是一项跨部门、跨团队的复杂任务，需要协调多个利益关系，保证项目质量和进度。
在项目管理中，组织形式是非常重要的一环，不同的组织形式在进行项目管理方面有不同的优缺点，需要针对具体的项目类型和情况来选择合适的组织形式。
以下分别从矩阵式组织、项目管理办公室和全职项目经理三个方面探讨几种组织形式的优缺点。
一、矩阵式组织矩阵式组织是指将某些专业人员组成一个团队，赋予他们一定的权力和职责，让他们参与到多个项目中。
矩阵式组织既可以是强制性的，也可以是自愿性的。
优点：1. 提高资源利用率：资源可以在不同项目之间广泛共享，并且更加有效地利用。
2. 能快速适应变化：矩阵式组织能够更快地适应变化的要求和需要，因为它更加灵活。
3. 提高沟通形式：在矩阵式组织中，项目团队中的成员可以进行跨团队的沟通，这可以帮助他们更好地控制项目进度。
1. 沟通问题：在矩阵式组织中，由于项目团队成员数量较多，存在跟团队沟通的问题，沟通除了会带来大量的时间和沟通成本，还可能会给团队带来疲劳和困扰。
2. 均衡问题：在矩阵式组织中，团队成员可能会出现不同分布率，导致负责项目的专业人员分散，造成项目进度的延迟。
3. 管理问题：在矩阵式组织中，有多个项目存在，管理上需要投入更多的人力和精力，才能够有效进行。
二、项目管理办公室项目管理办公室是指一种专门负责管理所有项目和程序的中心化机构，目的是提高项目管理的一致性和质量。
该机构负责为大型项目提供文档和流程，协调项目团队，管理各个项目，对项目质量和进度进行控制和监督。
1. 有利于资源的调度和智力资产的共享：通过项目管理办公室，公司可以很好地组织资源和管理智力资产，达到最佳的资源利用效果。
2. 高效和灵活: 项目管理办公室能够采取更灵活的方法来建立和管理项目体系，快速响应各种变化，确保高效运转。
3. 使项目生命周期的管理更加规范化和全面化，确保质量：项目管理办公室提供流程和文档模板，促进项目生命周期的管理，帮助最大限度地规范化项目管理，确保质量。
工程项目组织管理类型(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目实施过程中的重要环节，它涉及到项目团队的组织结构、管理方式、沟通协调等多个方面。
有效的工程项目组织管理对于项目的成功实施具有重要意义。
本文将介绍工程项目组织管理的几种类型，并分析其特点和应用场景。
二、工程项目组织管理类型1. 传统组织结构传统组织结构是指按照职能、地域或产品划分的组织形式。
在工程项目中，传统组织结构主要分为以下几种类型：（1）职能型组织结构职能型组织结构以职能为划分依据，将项目团队成员按照专业职能划分成不同的部门，如设计部、施工部、监理部等。
各部门负责人直接对上级领导负责。
这种组织结构的优点是职责明确，便于管理；缺点是部门间沟通协调困难，可能导致资源浪费。
（2）地域型组织结构地域型组织结构以地域为划分依据，将项目团队成员按照项目所在地区划分成不同的团队。
每个团队负责所在地区的项目实施。
这种组织结构的优点是便于管理，便于协调；缺点是跨地域沟通协调困难，可能导致资源浪费。
（3）产品型组织结构产品型组织结构以产品为划分依据，将项目团队成员按照产品类型划分成不同的团队。
每个团队负责特定产品的研发、设计、生产等工作。
这种组织结构的优点是专业性强，便于管理；缺点是跨产品沟通协调困难，可能导致资源浪费。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是一种以项目为中心的组织形式，将项目团队成员按照项目实施过程划分成不同的团队。
每个团队负责项目实施过程中的某个阶段或某个方面。
项目型组织结构主要分为以下几种类型：（1）矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将职能型组织结构和项目型组织结构相结合的一种组织形式。
在矩阵型组织结构中，项目团队成员既要服从项目领导的指挥，又要服从职能部门的领导。
这种组织结构的优点是既能发挥职能型组织结构的优势，又能发挥项目型组织结构的优势；缺点是沟通协调难度较大。
（2）团队型组织结构团队型组织结构是一种以项目团队为核心的组织形式。
在团队型组织结构中，项目团队成员共同负责项目的实施。
工程项目管理的组织形式
工程项目管理的组织形式工程项目管理的组织形式其实挺有意思的，听起来复杂，但咱们一说就明白了。
想象一下，一堆人围着一个大项目，大家各司其职，就像一台精密的机器。
这里面可有角色分明的项目经理、专业的技术人员，还有那些负责沟通的桥梁人物。
每个人都有自己的任务，齐心协力才能把事情办得漂漂亮亮的。
这就像打篮球，得有组织、有配合，才能赢得比赛。
说到项目管理，首先得提到那位“指挥官”——项目经理。
哎呀，这个角色就像是球队的队长，得统筹全局、调动大家的积极性。
项目经理不光要会计划，还得能应对突发状况。
项目进展得不顺利，心里得有数，随时准备“变阵”。
项目经理就是那根“主心骨”，负责把各方的意见和建议汇聚在一起，确保大家步调一致。
别小看这角色，光是沟通技巧就得练好，听得懂每个专业术语，能让技术人员和非专业人士都明白。
接着呢，我们得提到一些专业人员。
这些可都是“大咖”，各自带着满满的专业知识。
比如说，工程师就像是“雕刻师”，负责把蓝图变成现实。
而设计师呢，得把创意和实际结合起来，确保既好看又实用。
还有那些预算专员，简直就是“金算盘”，每一分钱都得用在刀刃上。
这些人就像一颗颗珍珠，串联起来，形成了一个完整的项目链条。
再来聊聊团队文化。
一个项目组如果团结，就像一锅好汤，各种材料都融合得恰到好处。
大家互相支持、互相鼓励，氛围好得不得了。
遇到问题的时候，大家一起想办法，不会互相推诿责任。
哎，像有的团队，谁都不愿意背锅，结果最后反而拖慢了进度。
合作的力量可大了，真是“众人拾柴火焰高”。
有了良好的团队文化，项目就能如虎添翼，顺风顺水。
项目管理也离不开一些制度和流程。
虽然听上去有点死板，但这可是真实的保障。
有了清晰的流程，大家才能高效协作，避免走弯路。
就像上课时老师讲的知识点，条理清晰，才能让学生明白。
流程还得灵活，不能“一刀切”。
遇到新情况，得及时调整，保持项目的活力。
有些项目还会采用不同的组织形式。
有的团队比较扁平，大家都平起平坐，交流直接。
项目管理几种组织形式的探讨
项目管理几种组织形式的探讨项目管理是指在一定的资源约束下，按照既定的目标，通过规划、组织、协调、控制，并且有效地利用各种资源，实现项目的目标的过程。
在项目管理中，不同的组织形式会对项目的实施产生重大的影响。
本文将对项目管理中几种常见的组织形式进行探讨，以便更好地了解项目管理的实践和应用。
一、传统项目组织形式传统项目组织形式通常是指在一个组织结构内，成立一个专门的项目组织来管理项目。
这种形式下，项目经理对项目的实施负有全面的责任，项目组织通常由其他部门的员工组成，其上级部门中的负责人通常会对项目的进展和成果进行审查和决策。
传统项目组织形式的优点是项目经理能够聚焦于项目的管理和实施，决策效率高，适合小型项目。
但也存在一些局限性，比如可能因为与上级部门沟通不畅而导致项目受阻，而且项目组织中的资源分配不够灵活，难以应对变化。
矩阵式项目组织形式是在传统项目组织形式的基础上增设了项目管理办公室(PMO)，实行强烈的跨部门协同。
这种组织形式下，项目经理会有两个汇报关系，一是向PMO汇报，一是向自己的部门经理汇报。
矩阵式项目组织形式的优点是能够实现跨部门资源的共享和协同，项目经理在项目实施中能够更加自由地支配资源，提高了灵活性。
但也存在局限性，比如可能因为决策分散而导致项目进展受限，跨部门协商可能会因为部门利益冲突而陷入僵局。
项目化组织形式是指将组织整体以及组织内的各项工作都以项目形式进行管理的一种管理模式。
在项目化组织中，所有的人员都是以项目为中心，每一个项目都是一个独立的组织，项目的执行团队不受各个职能部门限制，有更大的资源调配空间。
项目化组织形式的优点是能够充分发挥团队协同效应，提高了团队效率与执行能力。
但也存在一些局限性，比如可能因为资源重复利用不足而造成资源浪费，项目工作分散而导致管理效率低下等问题。
四、混合式组织形式混合式组织形式是指将上述几种组织形式的优点结合并应用到实践中的一种组织形式。
在混合式组织中，根据项目的特点和需求，灵活选择传统项目组织、矩阵式项目组织或者项目化组织等形式。
工程项目的组织管理形式
一、直线制组织管理形式直线制组织管理形式是最简单的组织结构形式，以直线指挥链为基础，上级对下级拥有直接指挥权。
优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。
但缺点是无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
二、职能制组织管理形式职能制组织管理形式强调管理业务的专门化，发挥各类专家在项目管理中的作用。
优点是管理业务专业化程度高，有利于发挥专家优势。
但缺点是形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
三、直线职能制组织管理形式直线职能制组织管理形式结合了直线制和职能制的优点，既集中领导、职责清楚，又有利于提高管理效率。
优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
但缺点是横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门间容易产生矛盾。
四、矩阵制组织管理形式矩阵制组织管理形式是项目组织机构经常变动，稳定性差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。
矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导。
强矩阵制组织形式适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目；中矩阵制组织形式适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目；弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。
五、施工项目管理组织形式施工项目管理组织形式主要包括以下几种：1. 工作队式项目组织：适用于大型项目、工期要求紧迫的项目和要求多工种多部门密切配合的项目。
2. 部门式项目组织：适用于小型的、专业性较强的、不涉及众多部门的施工项目。
六、寄生式和独立的项目组织寄生式和独立的项目组织适用于同时承担多个工程项目管理工作的企业，或者是大型复杂的项目，可以充分利用有限的人才来发挥管理职能。
总之，选择合适的工程项目组织管理形式，有利于提高项目管理水平，确保工程项目顺利进行。
在实际操作中，应根据项目特点、业主管理能力、工程建设条件等因素，综合考虑各种组织管理形式的优缺点，选择最合适的形式。
工程项目管理的组织机构形式
工程项目管理的组织机构形式工程项目管理的组织机构形式是指在实施项目的过程中，为了确保项目能够顺利进行和达到预期目标，将项目分解为不同的部门和角色，并建立相应的沟通和协调机制。
在不同的项目类型和规模下，组织机构形式可能会有所不同，下面将介绍几种常见的组织机构形式。
1.传统型组织机构形式：传统型组织机构形式是指项目管理部门负责整个项目的规划、组织、实施和控制工作。
该部门可以包括项目经理、技术人员、财务人员、采购人员等不同的职能角色，他们共同协作完成项目的各个阶段和任务。
2.弱矩阵型组织机构形式：弱矩阵型组织机构形式是指项目经理只具备有限的权力和资源，项目的执行和实施主要依赖于各职能部门的支持。
在这种形式下，项目经理的作用主要是协调和沟通各职能部门之间的关系，确保项目按计划进行。
3.强矩阵型组织机构形式：强矩阵型组织机构形式是指项目经理在项目中具有较高的权力和资源，能够直接指挥和控制项目的各方面工作。
在这种形式下，项目经理对项目的整体规划和决策有更大的自主权，能够灵活调配资源，提高项目执行的效率和质量。
4.项目化组织机构形式：项目化组织机构形式是指将整个组织结构调整为以项目为中心的形式，各职能部门都被分解为项目组的一部分，项目组成员具备相应的项目管理和执行能力。
在这种形式下，项目经理具有较高的权力和资源，能够直接指挥和控制项目的执行，同时职能部门也能够提供必要的支持和资源。
总而言之，工程项目管理的组织机构形式是根据项目的性质、规模和执行要求，调整和确定的。
不同的组织机构形式具有不同的优势和适用场景，在实际应用中需根据具体情况进行选择和调整。
无论采用何种形式，都需要建立相应的沟通和协调机制，确保各个部门和角色之间的合作和交流，使项目能够顺利地进行和达到预期目标。
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工程项目管理的组织形式探讨收藏此信息打印该信息添加：未知来源：未知随着我国工程建设领域改革开放步伐的不断加大以及国际建筑业竞争的日趋激烈，工程项目管理领域正在进行着创新和探索，工程项目管理的组织形式自然应该是工程项目管理创新的重要课题之一。
研究和借鉴国际上成熟的工程项目管理经验，发展多种工程项目管理组织形式对我国建设行业的发展具有重要意义。
1、国际上的工程项目管理组织形式工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务［1］［2］。
工程项目管理的组织形式是指工程项目管理任务的承担方式，也就是指由谁来承担工程项目的管理工作。
工程项目管理的具体组织形式对工程项目管理的实施效果有着决定性的影响。
国际工程项目管理实践中存在着四种组织形式：业主自己进行管理；设计方进行管理；职业建设管理方进行管理；管理承包商进行管理。
每种组织形式都有自己的特点和适用条件。
（1）业主自己进行管理。
业主自己进行管理是指业主自己（当其为自然人时）或者业主自己的人员（当其为一个组织时）对他自己的工程建设项目进行管理的组织形式。
在业主方具有充足的工程项目管理经验、知识和工程项目管理人员的情况下，业主可以自己管理工程建设项目。
房地产开发商和有些西方国家的一些政府机构因为要不断地进行工程建设，在工程建设中取得了丰富的工程项目管理经验，所以它们往往采取自己直接管理工程项目建设的方式。
相对于其它方式来讲，业主自己管理工程项目建设具有两个明显的优点：节省工程项目管理费用；最大程度的保证业主自己的利益。
在业主具有管理能力的情况下，这种方式应该说是最好的工程项目管理方式。
然而由于工程项目的业主往往不具有工程项目建设和管理方面的知识、经验和人员，所以这种方式在现实中不是主要方式。
（2）设计方进行管理。
在英美等西方发达国家，对工程项目建设的管理传统上是由设计方（建筑师或工程师，建筑工程的设计者是建筑师，土木工程的设计者是工程师）承担的。
由设计方承担工程项目的管理任务主要在于两个原因：设计方对工程项目的图纸最熟悉，因此可以很好的监督承包商按图施工；设计方在传统上在于是业主的主咨询顾问（leadingco nsultant），其和业主的关系最近最融洽。
在此种方式下，设计方的管理职能主要体现在三个方面：在招标阶段协助业主招标，包括编制招标文件、协助业主选择承包商等工作；在施工阶段进行质量、进度监督，现场检查验收和工程款的审核支付；进行合同管理（contr act administration）、处理索赔事件等。
FIDIC红皮书里的业主、工程师、承包商“三方主体”的工程建设模式即是这种方式，工程师既承担工程的设计也承担工程的管理。
FIDI C的IGRA1979D＆S规定业主委托建筑师（工程师）承担设计和施工监督（constructio n supervision）工作，随后出版的IGRA1980PM的问世，表明了建筑师（工程师）的施工监督工作转变为工程项目管理（这两种文件并存达十年之久，两者的大多数条款几乎是完全一样，重要区别在于：后者在具体条款中引入“项目经理”的概念取代前者的“咨询工程师”）。
在工程建设规模较小、工程建设项目技术不太复杂的情况下，由设计方进行工程项目管理是可行的，但是随着工程项目的规模和复杂性的增大，这种方式的局限性也越来越明显：首先，由于设计者的专业主要是工程设计而不是管理，所以它往往不具备对大型和复杂的工程项目进行管理的知识和能力；其次，工程的设计者特别是建筑师往往为了设计效果而不关心工程的造价，他们往往缺乏控制造价的动力和能力；再次，由于设计和施工的分离，这种方式不利于进行可建造性研究（buildability study）；最后，在这种方式下无法把设计过程本身纳入管理，设计的进度、质量得不到有效的控制。
（3）职业建设管理方进行管理。
职业建设管理方也可称为专业建设管理方，也即专门从事工程项目管理的企业。
美国的职业建设管理（Professistruction Management，PCM，在台湾叫“专业营建管理”）模式下的Construction Manager就是这样专门从事工程项目管理的企业。
作为专业化的工程建设管理企业，职业建设管理可以为业主提供从项目概念性设想、可行性研究、勘察设计、施工招标、工程施工、竣工验收、项目启动这样整个过程的全方位的管理服务职能（在实际工程实践中主要集中在设计阶段和施工阶段），具体包括预算（Budget）和估算、可建造性研究、制定整体进度计划、制定发包计划和合同包、辅助业主招标、制定详细施工计划以及进度计划、对承包商进行监督管理（Supervision）、质量检查（Inspection）、材料试验、处理工程变更、进度控制、投资控制、工程款支付等由于职业建设管理方是独立于设计方、施工方之外的专门从事工程项目管理的“第三方”，所以它克服了由设计方进行管理的弊端，特别适合于大型和复杂的工程项目，也是工程项目管理的最主要的组织形式。
我国的建设监理本质上就是这种形式的工程项目管理。
（4）管理承包商进行管理。
管理承包商（ManagementContractor）是管理承包模式下的一个工程建设参与方，一般由施工企业（施工总承包商）来承担。
管理承包模式是在英美等发达国家普遍应用的一种管理型的工程采购模式，在美国被称为CMatrisk或者叫做CM/GC，英国把它称为MC（Management Contracting）.在管理承包模式下，业主在工程的设计阶段即选定管理承包商。
在设计阶段，管理承包商起着咨询者的作用，管理承包商利用自己丰富的施工知识和经验协助设计者提高设计的可建造性，以缩短工期和降低成本，此外还提供投资估算、工程进度规划等服务。
在施工阶段，管理承包商把所承包的施工任务分解成合同包（Package）后全部分包出去，自己承包着施工管理者的职能。
在这个阶段它不再是一个咨询者，而是一个承包商，管理承包商虽然并不直接做工程施工，但是就所有施工责任（包括工期、质量、价格等）直接向业主负责。
这种方式实质上是由传统的总承包商进行的工程项目管理。
由管理承包商进行工程项目管理的主要优点是：可以对设计和施工进行整合，进行可建造性研究，增加设计方案的可建造性，有利于降低工程成本和缩短工期；可以使用快速路径技术对设计和施工进行有效搭接以缩短整个建设周期；可以充分发挥承包商的施工管理能力，提高工程项目的效率和效益。
管理承包商在施工阶段承担着施工管理的角色，但是他主要是站在自己的立场上对施工进行管理的，因此业主往往还需要委托另外的工程项目管理方对整个工程建设进行组织、协调与管理。
这是由管理承包商进行工程项目管理方式的最大的弊端。
2、我国工程项目管理组织形式的分析90年代初期开始，我国的工程项目管理领域逐渐地走出了计划经济，取得了很大的成就。
尤其是从1988年开始实施的建设监理制度标志着社会化的、市场化的工程项目管理制度在我国的正式建立。
2003年建设部颁布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》为工程项目管理的进一步发展提供了契机，也让我们进一步思考关于工程项目管理的具体组织形式的问题.下面将对照上述国际工程项目管理的组织方式对我国工程项目管理组织形式的相关问题进行分析。
（1）建设单位管理工程项目的问题。
在我国的工程建设中，建设单位管理自己的工程建设项目是个有争议的问题。
虽然从专业分工的角度看，社会化的工程项目管理是主流，但是市场经济并不排除有管理能力的业主自己管理自己的工程建设。
比如一些大中型房地产开发企业以及一些投资企业由于要不断地从事工程项目建设，它自己一般拥有管理工程建设的能力，应该容许它自己进行工程建设管理。
值得注意的是，建设单位自己管理工程项目的做法和我国以前的自营方式并不完全一致，后者是指建设单位自己组织力量从事设计和施工，当然也直接管理自己的工程项目，而前者是指建设单位只进行管理，并不进行设计和施工。
（2）设计单位从事建设监理（工程项目管理）的问题。
我国的设计院除了做设计之外，一般还做相关建设项目的可行性研究工作，尤其是专业设计院，如交通、化工、邮电等设计院。
我国的设计单位从事工程建设监理（工程项目管理）是个比较复杂的问题（建设监理本质上就是工程项目管理，但目前国内存在着把二者区分对待的倾向）。
设计单位从事建设监理有两种情况：一，设计单位承揽一般的监理业务（非自己所设计的工程）；二，设计单位监理自己所设计的工程。
第一种情况实际上是多业经营的问题，即设计单位作为一个企业除了设计这个主业之外还从事相关的建设监理业务，设计单位的这种监理和一般监理企业所做的监理没有本质区别（设计院往往成立监理部或者成立子公司来承揽监理工作）。
设计单位监理自己所设计的工程在我国曾引起过许多争议，建设部1999年254号文件通知指出：设计单位监督其设计工程的施工过程，有利于工程设计意图的实现，有利于工程质量的提高，也是国际通行的做法，应允许取得监理资质的设计单位受建设单位委托对自己设计的工程进行施工监理。
建设部的通知肯定了设计单位可以从事监理工作，而且认为设计单位对其设计的工程进行监理不属于“同体监理”。
对于第二种情况，如果设计单位对自己所设计的工程的监理是由相对独立的监理部或者从事监理的子公司来具体承担的话，在目前的监理体制下，这和一般的监理也没有太大区别；如果是由工程的设计人员亲自监理的话，那么它和FIDIC 里的工程师从事项目管理的做法就是一致的，然而这种监理做法在国内并不多见。
（3）建设监理和工程项目管理的问题。
随着工程建设项目越来越庞大和复杂，对工程建设项目进行管理需要越来越多的专业知识和经验，设计者进行项目管理变得越来越不合适，专门的工程项目管理应运而生。
由专门的工程项目管理企业（独立于业主、设计方、施工方之外的一方）对项目进行管理是建筑业对经济、技术发展的反应，是建筑业分工协作的结果，标志着工程项目管理作为一个独立于设计和施工的行业的产生。
建设监理（工程项目管理）符合建筑业发展的规律，是业主方工程项目管理的主流方式。
虽然建设监理本质上就是工程项目管理，但目前国内存在着把二者区分对待的倾向。
中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包工作委员会2002年的一份报告中指出“国际上工程项目管理一般则由工程公司和项目管理公司承担，由于我国目前专业化的工程项目管理公司还没有发展起来，当前在工程建设中，业主一般均委托工程公司和具有总承包能力的设计院承接工程项目管理任务”，显然这个报告并没有把建设监理看作就是“工程项目管理”。
之所以出现把建设监理和“工程项目管理”分别对待的趋势，主要是因为在我国建设监理的工作范围基本上只是施工阶段的质量监督，而不是全面的、全方位的工程项目管理。