工程项目管理的组织
工程项目管理组织
工程项目管理组织工程项目是一个具有复杂性、风险性、技术性和高成本特点的多学科交叉领域，需要通过合理的组织和管理来确保项目在进度、质量、成本和安全等方面达到预期目标。
本文将从工程项目管理组织的角度介绍项目组织结构、项目管理流程以及项目经理的职责和能力等内容，旨在为工程项目管理实践提供参考和指导。
项目组织结构项目组织结构是指项目中不同职能部门和团队之间的关系和协作方式，一般包括功能型、矩阵型和项目化组织结构三种形式。
功能型组织结构功能型组织结构是指按照职能划分为不同部门，每个部门专门负责某一类功能的开发、维护和管理，例如研发、设计、测试、采购、财务等。
这种组织结构的优点是利用了专业人才的优势，有利于提高效率和质量，但缺点是可能导致职能部门之间的独立性和对项目整体目标的忽视。
矩阵型组织结构矩阵型组织结构是在功能部门之外，另设独立的项目团队，由项目经理负责组织和管理整个项目的实施，实现跨部门的协同和资源共享。
这种组织结构的优点是弥补了功能型组织的不足，实现了资源的整合和优化，但缺点是可能导致项目经理和职能经理之间的冲突和不协调。
项目化组织结构项目化组织结构是按照项目的需求和目标为导向，专门设立独立的项目组织，由项目经理负责整个项目的规划、实施、控制和结束，其优点是高度适应性和灵活性，有利于快速响应客户需求和适应市场变化，但缺点是可能导致资源浪费和重复建设。
项目管理流程项目管理流程是指在整个项目周期内，通过合理的规划、实施、控制和结束等环节，确保工程项目能够按照预期目标顺利完成。
一般包括项目启动、规划、实施、控制和收尾五个阶段。
项目启动项目启动阶段是指定义项目的目标、范围和可行性，制定项目管理计划和组织结构，确定项目经理和项目团队，进行项目风险评估和财务分析等活动。
这个阶段的重点是确定项目是否可行和值得投资，为后续的规划和实施提供基础。
项目规划项目规划阶段是指明确项目的需求、目标、任务和资源，设计项目计划和时间表，制定项目风险管理计划和质量管理计划，进行项目费用估算和资源调配等活动。
工程项目管理的组织协调方法
工程项目管理的组织协调方法1.建立项目组织结构：项目经理应根据项目的规模和复杂程度，建立合理而有效的项目组织结构。
该结构应明确各个成员的角色和职责，确保项目团队间的有效沟通和协作。
2.制定项目计划：项目计划是项目管理的核心内容之一，它涉及到项目的目标、范围、时间、成本等各个方面。
通过制定详细的项目计划，可以对项目的进度和资源进行有效的预测和管理，从而更好地实现项目的目标。
3.分配任务和资源：根据项目计划，将项目的任务合理地分配给项目团队成员，并同时分配适当的资源。
任务分配应考虑项目成员的能力和经验，以及整体的工作负荷平衡，避免一些成员工作过载而其他成员闲置的情况。
4.沟通和协作：项目经理应建立起顺畅的沟通渠道，促进项目团队成员之间的有效沟通和协作。
沟通和协作可以通过团队会议、定期报告、工作日志等方式进行，以确保项目的信息流动和问题的及时解决。
5.风险管理：在项目管理过程中，可能会面临各种风险和不确定性。
项目经理应对项目的风险进行评估和管理，制定相应的应对计划，并及时调整项目的目标和资源分配，以降低风险带来的影响。
6.变更管理：在项目执行过程中，由于内外部因素的变化，项目目标、范围、时间等可能需要进行调整。
项目经理应建立起有效的变更管理机制，确保变更的要求经过评估和审批，并及时通知相关成员，以保证项目的连续性和稳定性。
7.团队建设：项目经理应注重团队成员的培训和发展，提高整体的项目管理能力。
通过团队建设活动，可以增强团队之间的合作和凝聚力，提高项目团队的执行能力。
8.绩效评估：对项目团队成员的工作绩效进行评估和反馈，以及时发现问题和进行改进。
绩效评估可以通过正式的评估程序进行，也可以通过定期的反馈和讨论来完成。
总结起来，工程项目管理的组织协调方法包括建立项目组织结构、制定项目计划、分配任务和资源、沟通和协作、风险管理、变更管理、团队建设和绩效评估等方面。
这些方法能够帮助项目经理有效地组织和协调项目相关的各个方面的工作，从而提高项目的执行效率和质量，确保项目的成功完成。
工程项目管理的组织课件
协调合法合规。
建立合作伙伴关系
03
与外部合作伙伴建立长期、稳定的合作关系，以实现项目成功
和共同发展。
沟通障碍的解决与冲突管理
识别沟通障碍
及时发现并识别沟通障碍，如信息不对称、误解、语言障碍等。
采取有效措施
采取有效措施解决沟通障碍，如加强培训、提供额外的信息、解 释项目目标等。
管理团队冲突
鼓励团队成员通过开放、诚实的沟通来解决问题和冲突，确保项 目顺利进行。
分析风险影响
对每个风险进行分析，确定其对项目目标的 影响程度。
决策风险管理
确定风险管理责任人，定期进行风险监控和 调整，确保风险管理措施的有效实施。
工程项目的进度控制与决策
制定进度计划
根据项目目标和资源需求，制定合理的进度 计划。
监控项目进度
通过定期检查和评估项目进度，确保项目按 计划进行。
调整进度计划
案例五：工程项目管理与企业战略的结合
总结词
工程项目管理需要与企业战略相结合，为实现企业战略目标服务。
详细描述
该案例介绍了某个企业在实施工程项目管理时如何将其与企业战略相结合的经验，包括战略目标的制 定与分解、项目管理过程的战略考虑等方面的内容，强调了工程项目管理与企业战略相结合的重要性 。
THANKS
在项目执行过程中，根据实际情况对进度计 划进行调整。
决策进度控制
确定进度控制责任人，对进度偏差进行分析 和纠正，确保项目按时完成。
04
工程项目管理的沟通与协 调
项目团队内部的沟通与协调
明确团队成员角色与职责
定期召开团队会议
确保团队成员了解自己的职责和角色 ，以及项目目标和期望。
定期召开团队会议，以分享信息、讨 论问题、协调任务和解决冲突。
工程项目管理中,常用的组织结构模式
工程项目管理中,常用的组织结构模式工程项目管理中的组织结构模式是指将项目的各个任务和责任划分给不同的组织单元，以实现项目目标的一种方式。
不同的项目可能适用不同的组织结构模式，因此在选择组织结构模式时，需要根据项目的特点和需求进行综合考虑。
下面将介绍几种常用的组织结构模式。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是指将项目按照不同的功能划分为若干个部门或团队，每个部门或团队负责完成特定的功能任务。
这种组织结构模式适用于较小规模的项目，能够确保各个部门或团队专注于自己的工作，并且有利于实现专业化管理。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是指为了实施某个具体项目而组建的临时性组织。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，各个部门或团队成员被调派到项目组中，共同参与项目的实施。
这种组织结构模式适用于较大规模的项目，能够实现项目目标的高效实施。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将功能型组织和项目型组织相结合的一种组织形式。
在矩阵型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，同时各个部门或团队的负责人也有一定的权力和责任。
这种组织结构模式能够充分发挥各个部门或团队的专业技能，同时又能够保持项目的整体协调和一致性。
4. 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构是一种权力相对较弱的矩阵型组织结构。
在弱矩阵型组织结构中，项目经理的权力相对较小，主要依靠影响力来推动项目的实施。
这种组织结构模式适用于项目规模较小、项目期限较短的情况。
5. 强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构是一种权力相对较强的矩阵型组织结构。
在强矩阵型组织结构中，项目经理拥有较大的权力和决策权，能够有效地推动项目的实施。
这种组织结构模式适用于项目规模较大、项目期限较长的情况。
6. 混合型组织结构混合型组织结构是将多种组织结构模式相结合的一种组织形式。
在混合型组织结构中，根据项目的不同阶段或不同任务的需求，灵活调整组织结构。
这种组织结构模式能够根据具体情况进行调整，以适应项目的需要。
工程项目管理的组织
第四章第三节工程项目管理的组织1、组织的概念组织的含义组织一词具有两种含义：一是作为名词，二是作为动词。
1）组织作为名词是指组织机构：即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等目标而建立的管理机构。
这种组织机构是社会人的结合形式，它要以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物之间的相互关系。
2）组织作为动词是指组织行为活动：即通过一定的权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物之间关系的行为。
2、组织内容其内容主要包括：1、组织系统的设计组织设计是指选择确定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立基本的规章制度。
它包括生产指挥系统的组织设计和职能部门组织的设计。
2、组织关系组织关系就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。
3、组织的运行组织运行就是指按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。
组织运行要落实好三个关键问题：一是人员配备，二是业务范围，三是信息反馈。
4、组织的调整组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合。
它包括组织形式的变化，人员的变动，规章制度的修订，责任系统的调整以及信息系统的调整等。
3、建立项目组织机构的设计原则1）在分级管理时，对工作任务和职权进行分解，并设置一定的组织机构和配置专门的人员，称为分工。
2）管理层次 设置多少管理层次，要视企业规模大小而定。
我国的建筑企业，一般设置两级或三级管理。
两级管理是指公司---项目经理部两个层次；三级管理是指公司---分公司----项目经理部等三个层次。
3）管理幅度 管理幅度过大或过小都会影响工作。
管理幅度过大，会造成领导者顾此失彼；管理幅度过小，又不利于发挥领导者的能力，造成浪费。
确定管理幅度时应注意：领导者的工作量随管理幅度的增加而成倍地增加。
工程项目管理常用的组织结构模式
工程项目管理常用的组织结构模式
在工程项目管理中，常用的组织结构模式包括以下几种：
1. 功能型组织结构：按照不同的职能划分部门，每个部门负责特定的功能或专业领域，如设计部、采购部、施工部等。
2. 项目型组织结构：根据项目的需要组建项目团队，项目团队由各个职能部门的人员组成，他们共同协作完成项目目标。
3. 矩阵型组织结构：将职能型组织结构和项目型组织结构相结合，将项目经理和功能经理共同管理项目。
4. 弱矩阵型组织结构：项目经理的权力较弱，主要是由功能经理来指挥决策。
5. 强矩阵型组织结构：项目经理的权力较大，主要是由项目经理来指挥决策。
6. 项目化组织结构：组织整体以项目为导向，所有的资源和人员都按照项目进行分配和管理，非项目相关的职能部门很少或者不存在。
这些组织结构模式都有其优势和劣势，根据具体的项目需求和组织文化，选择适合的组织结构模式可以提高项目管理的效率和成功的可能性。
工程项目的组织管理形式
一、直线制组织管理形式直线制组织管理形式是最简单的组织结构形式，以直线指挥链为基础，上级对下级拥有直接指挥权。
优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。
但缺点是无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
二、职能制组织管理形式职能制组织管理形式强调管理业务的专门化，发挥各类专家在项目管理中的作用。
优点是管理业务专业化程度高，有利于发挥专家优势。
但缺点是形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
三、直线职能制组织管理形式直线职能制组织管理形式结合了直线制和职能制的优点，既集中领导、职责清楚，又有利于提高管理效率。
优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
但缺点是横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门间容易产生矛盾。
四、矩阵制组织管理形式矩阵制组织管理形式是项目组织机构经常变动，稳定性差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。
矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导。
强矩阵制组织形式适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目；中矩阵制组织形式适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目；弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。
五、施工项目管理组织形式施工项目管理组织形式主要包括以下几种：1. 工作队式项目组织：适用于大型项目、工期要求紧迫的项目和要求多工种多部门密切配合的项目。
2. 部门式项目组织：适用于小型的、专业性较强的、不涉及众多部门的施工项目。
六、寄生式和独立的项目组织寄生式和独立的项目组织适用于同时承担多个工程项目管理工作的企业，或者是大型复杂的项目，可以充分利用有限的人才来发挥管理职能。
总之，选择合适的工程项目组织管理形式，有利于提高项目管理水平，确保工程项目顺利进行。
在实际操作中，应根据项目特点、业主管理能力、工程建设条件等因素，综合考虑各种组织管理形式的优缺点，选择最合适的形式。
工程项目管理的组织机构形式
工程项目管理的组织机构形式工程项目管理的组织机构形式是指在实施项目的过程中，为了确保项目能够顺利进行和达到预期目标，将项目分解为不同的部门和角色，并建立相应的沟通和协调机制。
在不同的项目类型和规模下，组织机构形式可能会有所不同，下面将介绍几种常见的组织机构形式。
1.传统型组织机构形式：传统型组织机构形式是指项目管理部门负责整个项目的规划、组织、实施和控制工作。
该部门可以包括项目经理、技术人员、财务人员、采购人员等不同的职能角色，他们共同协作完成项目的各个阶段和任务。
2.弱矩阵型组织机构形式：弱矩阵型组织机构形式是指项目经理只具备有限的权力和资源，项目的执行和实施主要依赖于各职能部门的支持。
在这种形式下，项目经理的作用主要是协调和沟通各职能部门之间的关系，确保项目按计划进行。
3.强矩阵型组织机构形式：强矩阵型组织机构形式是指项目经理在项目中具有较高的权力和资源，能够直接指挥和控制项目的各方面工作。
在这种形式下，项目经理对项目的整体规划和决策有更大的自主权，能够灵活调配资源，提高项目执行的效率和质量。
4.项目化组织机构形式：项目化组织机构形式是指将整个组织结构调整为以项目为中心的形式，各职能部门都被分解为项目组的一部分，项目组成员具备相应的项目管理和执行能力。
在这种形式下，项目经理具有较高的权力和资源，能够直接指挥和控制项目的执行，同时职能部门也能够提供必要的支持和资源。
总而言之，工程项目管理的组织机构形式是根据项目的性质、规模和执行要求，调整和确定的。
不同的组织机构形式具有不同的优势和适用场景，在实际应用中需根据具体情况进行选择和调整。
无论采用何种形式，都需要建立相应的沟通和协调机制，确保各个部门和角色之间的合作和交流，使项目能够顺利地进行和达到预期目标。
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第五章工程项目管理的组织一、大纲要求1、工程项目管理组织的作用与构成。
2、工程项目管理组织结构的确定。
3、工程项目管理组织结构的基本形式与优化。
二、近年分值第一节项目管理组织的作用与构成一、项目管理组织的作用与影响因素（一）组织的含义通常认为项目管理组织具有两个方面的含义：一是组织结构形式；二是组织管理过程。
【例题】组织作为管理的一项重要职能，其含义表现为（ D ）。
A. 组织职能定位B. 组织结构设置C. 组织职能分工D. 组织结构形式与组织管理过程（二）项目管理组织的作用（10年考题）——重点从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内成员的力量，保证项目目标的实现。
主要体现在以下几个方面：（10年考题）1．合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率2．管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成3．合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费4．良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整5．工程项目的开展需要大量的内外关系协调【10年考题】良好的项目管理组织有利于（BCDE ）。
A. 确定项目需要完成的工作内容B. 提高项目团队的工作效率C. 分解和完成项目目标D. 项目组织的稳定和平衡E. 协调项目内外关系【练习题】项目管理组织的根本作用是（ B ）。
A.提高项目团队的工作效率B.保证项目目标的实现C.利于项目目标的分解与完成D.优化资源配置，避免资源浪费（三）影响项目组织的因素1．社会因素（10年考题）——重点（1）国际通行的项目管理方法与惯例。
（2）国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。
（3）项目规模与项目复杂程度。
（2012年教材新增内容）（4）项目的经济合同关系与形式。
（5）项目管理的范围以及项目的种类、规模、性质和影响力。
【10年考题】影响项目组织的社会因素有（ABCE ）。
A. 项目管理的范围B. 国家经济管理环境C. 项目的经济合同关系与形式D. 组织领导及成员的素质E. 国际通行的项目管理方法与惯例【解析】选项当中排除了内部的因素，剩余的即为社会因素。
2．组织内部的因素（1）上级组织的管理模式与制度。
（2）公司与项目管理目标。
（3）上级组织领导层及各部门之间的运作方式。
（4）组织领导及成员的素质。
二、工程项目管理组织体系的构成（一）直接管理子系统——重点其主要内容包括以下几方面：（12版教材删除08版教材中的（6）项目沟通管理）（1）项目综合管理。
（2）项目范围管理。
（3）项目质量管理。
（4）项目进度管理。
（5）项目费用管理。
（6）项目采购管理。
（7）试运行和正式运营管理。
（8）项目营销管理。
（二）服务支持子系统（11年考题）——重点主要包括：（12版教材删除08版教材中的（4）项目合同管理）（1）人力资源管理。
（2）项目财务管理。
（3）行政与后勤管理。
（4）项目信息管理。
【2011年考题】工程项目服务支持子系统包括（DE ）。
A．项目质量管理B．项目沟通管理C．项目营销管理D．项目财务管理E．项目信息管理【解析】选项当中排除了直接管理子系统的内容，剩余的即为服务支持子系统的内容。
三、工程咨询项目管理组织的技术支持（一）管理与社会技术支持的关系（12版教材删除08版教材中的（1）工程项目管理组织内的资源来源于社会）——重点（1）充分利用社会的技术支持，有利于提高社会对工程项目的参与程度，有助于取得社会的理解和支持。
（2）工程项目的管理组织随着社会的变化而变化。
（3）合理利用社会的技术支持，有利于提高工程项目的整体水平，降低综合成本。
【例题】下列关于工程项目管理与社会技术支持关系的表述中，不正确的是（ A ）。
A．项目管理组织内的资源来源于社会B．充分利用社会的技术支持，有利于提高社会对工程项目的参与程度C．合理利用社会的技术支持，有利于提高工程项目的整体水平D．项目的管理组织形式因社会的变化而变化第二节项目管理组织结构的确定一、项目管理组织的基本原理（一）组织结构2．组织规模（11年考题）工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。
【2011年考题】工程项目管理中的组织规模通常是指该组织（ C ）。
A．负责业务区域的大小B．合同额或收入的多少C．管辖人员数量的多少D．项目投资额的多少4．管理幅度管理幅度又称管理跨度——指上级管理者所直接领导下级人员的数量。
一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效，就是管理幅度的问题。
（10年考题）【10年考题】工程项目管理组织中，一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效，这属于（ C ）方面的问题。
A. 组织规模B. 组织构成C. 管理幅度D. 部门设置（1）管理幅度对管理的影响。
扩大管理幅度对组织的影响主要有：1》可以减少管理的层次，缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用；2》缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率；3》但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控，出现各自为政的状况。
减小管理幅度对组织的影响主要有：1》管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加；2》由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真；3》办事效率降低。
（2）确定管理幅度时应考虑的主要因素：（08年考题）1）管理工作的性质。
1》高层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题，因此，其管理幅度应小一些；2》基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些；3》如果工作作业方法与程序的标准化程度高管理幅度也可以大一些。
4》一般情况下最高层管理人员的管理幅度4—8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8—15人为宜。
（2012年考点）【2012年21题】通常情况下，最高层管理人员和基层管理人员的分别以（ B ）为宜。
A. 3～5人和8～10人B. 4～8人和8～15人C. 3～5人和6～8人D. 2～5人和5～7人2）管理者与被管理者的工作能力。
1》如果管理者的工作能力（如决策能力、领导水平、业务经验等）很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。
2》如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。
3）管理者的领导风格。
1》有的管理者不希望分权，而是希望将所有的权力集中在自己手中，这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些；2》而有的管理者希望通过授权，将工作分给几个得力的下属去完成，这样的管理者的管理幅度就会比较小；有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务，将工作全部交给常务副职去做，其管理幅度可能只有一、二个人。
4）层次内信息传递效率。
如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就应小一些。
5）管理的组织机构之间工作职能的相似性。
如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似，则其管理幅度则可以大一些，反之则应小一点。
6）组织机构在空间上的分散程度。
如相互之间比较近，管理幅度就可大一些，反之则应小一些。
7）得到协助的有力程度。
如果管理者能够得到助手的有力协助，其管理幅度就可以大一些，如果没有有力的协助，其管理幅度就应小一些。
8）经营形势和发展阶段。
1》在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点；2》随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大。
但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在区别对待。
【例题】确定管理幅度时，应考虑的因素主要包括（ABCD ）。
A．管理组织机构间职能的相似性B．组织机构在空间上的分散程度C．管理者与被管理者的工作能力D．管理者的领导风格与管理工作的性质E．部门职能与部门划分的方法（3）管理幅度的定量分析。
（10/11年考题）美国洛克希德公司在20世纪70年代提出了一套定量分析方法。
主要是确定影响管理幅度的因素，并将各因素进行分级并赋予一定的指数，如表5－1所示。
针对某一职位的具体情况，计算其分值，然后根据助手配备情况对分值修正后，对照管理幅度建议表得出管理幅度，如表5－2所示。
表5－1 影响管理幅度因素分级表——重点注：点值与管理幅度成反比。
【2011年考题】根据美国洛克希德公司提出的管理幅度定量分析方法，当管理职能（ C ）时，管理幅度最小。
A．完全相同（最大）B．基本相同C．根本不同D．基本不同【2010年考题】根据美国洛克希德公司的管理幅度定量方法，在相同条件下，对管理幅度影响最大的是（ D ）因素。
A. 地点相近性B. 职能相似性C. 职能复杂性D. 直接监督需要程度5．管理层次管理层次——指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。
管理层次多少是指管理分级的层次数量。
——重点整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面。
1》决策层——指管理目标与计划的制定者阶层；2》协调层——是决策层的重要参谋，属于咨询阶层；3》执行层——指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层；4》操作层——指从事和完成具体任务的阶层。
（已考点）【例题】工程项目管理组织一般分为四个层次，按从上到下顺序第三个层次是（ C ）。
A.决策层B.操作层C.执行层D.协调层【练习题】在工程项目管理组织结构中，从事和完成具体项目任务的是（ D ）。
A．决策层B．协调层C．执行层D．操作层6. 管理层次与管理幅度的关系（2011/2012年考点）在系统组织的规模一定的条件下，两者成反比或接近反比的关系。
【2012年22题】某公司为降低组织运营成本，应采取（ B ）的方法。
A．减少管理幅度、增加管理层次B．减少管理层次、增加管理幅度C．增加管理幅度、增加管理层次（反比关系，不能同时增加或减少。
×）D．减少管理层次、减少管理幅度（反比关系，不能同时增加或减少。
×）【2011年考题】在组织规模不变的情况下，为缩小组织运营成本，可以采用（ B ）的做法。
A．增加管理层次、减少管理幅度B．增加管理幅度、减少管理层次C．增加管理幅度、增加管理层次D．减少管理层次、减少管理幅度【例题】下列关于项目管理层次与幅度的表述中，正确的是（ C ）。
A．同一类型项目的管理层次应当一样B．管理者所管理的组织机构职能相似性越小，管理幅度越大C．管理幅度的设置与领导者的能力直接相关D．管理层次越多信息越通畅【例题】下列关于管理跨度的表述，错误的有（ABCD ）。