工程项目管理的组织(一)
工程项目管理组织
工程项目管理组织工程项目是一个具有复杂性、风险性、技术性和高成本特点的多学科交叉领域，需要通过合理的组织和管理来确保项目在进度、质量、成本和安全等方面达到预期目标。
本文将从工程项目管理组织的角度介绍项目组织结构、项目管理流程以及项目经理的职责和能力等内容，旨在为工程项目管理实践提供参考和指导。
项目组织结构项目组织结构是指项目中不同职能部门和团队之间的关系和协作方式，一般包括功能型、矩阵型和项目化组织结构三种形式。
功能型组织结构功能型组织结构是指按照职能划分为不同部门，每个部门专门负责某一类功能的开发、维护和管理，例如研发、设计、测试、采购、财务等。
这种组织结构的优点是利用了专业人才的优势，有利于提高效率和质量，但缺点是可能导致职能部门之间的独立性和对项目整体目标的忽视。
矩阵型组织结构矩阵型组织结构是在功能部门之外，另设独立的项目团队，由项目经理负责组织和管理整个项目的实施，实现跨部门的协同和资源共享。
这种组织结构的优点是弥补了功能型组织的不足，实现了资源的整合和优化，但缺点是可能导致项目经理和职能经理之间的冲突和不协调。
项目化组织结构项目化组织结构是按照项目的需求和目标为导向，专门设立独立的项目组织，由项目经理负责整个项目的规划、实施、控制和结束，其优点是高度适应性和灵活性，有利于快速响应客户需求和适应市场变化，但缺点是可能导致资源浪费和重复建设。
项目管理流程项目管理流程是指在整个项目周期内，通过合理的规划、实施、控制和结束等环节，确保工程项目能够按照预期目标顺利完成。
一般包括项目启动、规划、实施、控制和收尾五个阶段。
项目启动项目启动阶段是指定义项目的目标、范围和可行性，制定项目管理计划和组织结构，确定项目经理和项目团队，进行项目风险评估和财务分析等活动。
这个阶段的重点是确定项目是否可行和值得投资，为后续的规划和实施提供基础。
项目规划项目规划阶段是指明确项目的需求、目标、任务和资源，设计项目计划和时间表，制定项目风险管理计划和质量管理计划，进行项目费用估算和资源调配等活动。
工程项目管理的组织
第四章第三节工程项目管理的组织1、组织的概念组织的含义组织一词具有两种含义：一是作为名词，二是作为动词。
1）组织作为名词是指组织机构：即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等目标而建立的管理机构。
这种组织机构是社会人的结合形式，它要以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物之间的相互关系。
2）组织作为动词是指组织行为活动：即通过一定的权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物之间关系的行为。
2、组织内容其内容主要包括：1、组织系统的设计组织设计是指选择确定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立基本的规章制度。
它包括生产指挥系统的组织设计和职能部门组织的设计。
2、组织关系组织关系就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。
3、组织的运行组织运行就是指按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。
组织运行要落实好三个关键问题：一是人员配备，二是业务范围，三是信息反馈。
4、组织的调整组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合。
它包括组织形式的变化，人员的变动，规章制度的修订，责任系统的调整以及信息系统的调整等。
3、建立项目组织机构的设计原则1）在分级管理时，对工作任务和职权进行分解，并设置一定的组织机构和配置专门的人员，称为分工。
2）管理层次 设置多少管理层次，要视企业规模大小而定。
我国的建筑企业，一般设置两级或三级管理。
两级管理是指公司---项目经理部两个层次；三级管理是指公司---分公司----项目经理部等三个层次。
3）管理幅度 管理幅度过大或过小都会影响工作。
管理幅度过大，会造成领导者顾此失彼；管理幅度过小，又不利于发挥领导者的能力，造成浪费。
确定管理幅度时应注意：领导者的工作量随管理幅度的增加而成倍地增加。
第15讲-工程项目组织(一)
2020造价工程师《建设工程造价管理》基础班第三章工程项目管理第二节工程项目组织【掌握要点】一、业主方项目管理组织模式二、工程项目发承包模式三、工程项目管理组织机构形式一、业主方项目管理组织模式（一）项目管理承包模式项目管理承包(Project Management Contract，PMC)是指项目业主聘请专业的工程公司或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或其中若干阶段进行项目管理。
被聘请的工程公司或咨询公司被称为项目管理承包商(Project Management Contractor，PMC)。
采用 PMC 管理模式时，项目业主仅需保留很少部分项目管理力量对一些关键问题进行决策，绝大部分项目管理工作均由项目管理承包商承担。
1.PMC 的类型【读，简单了解】按照工作范围不同，项目管理承包(PMC)，可分为三种类型：（1）项目管理承包商代表业主进行项目管理，同时还承担部分工程的设计、采购、施工(EPC)工作。
这对项目管理承包商而言，风险高，相应的利润、回报也较高。
（2）项目管理承包商作为业主项目管理的延伸，只是管理EPC承包商而不承担任何EPC 工作。
这对项目管理承包商而言，风险和回报均较低。
（3）项目管理承包商作为业主顾问，对项目进行监督和检查，并及时向业主报告工程进展情况。
这对项目管理承包商而言，风险最低，接近于零，但回报也低。
2.PMC 的工作内容【注意按发生时间区分】（1）项目前期阶段工作内容。
【发生在 EPC 招投标选择承包商之前】（2）项目实施阶段工作内容。
【发生在 EPC 总承包进行设计、采购、施工的过程中的相关工作】3.PMC 管理模式的优越性（1）通过优化设计方案，可实现建设工程全寿命期成本最低。
（2）通过选择合适的合同方式，可从整体上为业主节省建设投资。
（3）通过多项目采购协议及统一的项目采购协议，可降低建设投资。
（4）通过现金管理及现金流量优化，可降低建设投资。
（二）工程代建制工程代建制是一种针对非经营性政府投资项目的建设实施组织方式。
工程项目组织管理的模式(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目成功的关键因素之一。
在工程项目实施过程中，如何进行有效的组织管理，提高项目效率、降低成本、确保质量，成为工程项目管理的重要课题。
本文将介绍工程项目组织管理的模式，分析其特点、优缺点，以期为工程项目管理者提供参考。
二、工程项目组织管理模式概述工程项目组织管理模式是指工程项目实施过程中，为实现项目目标而采取的组织结构、管理制度、人员配置等方面的模式。
根据组织结构、管理制度、人员配置等方面的不同，工程项目组织管理模式可以分为以下几种：1. 传统的工程项目组织管理模式传统的工程项目组织管理模式以职能式组织结构为基础，按照工程项目的各个专业领域划分职能部门，各部门之间相对独立。
这种模式的特点是组织结构清晰，责任明确，便于管理。
但缺点是部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
2. 项目式组织管理模式项目式组织管理模式以项目为中心，将项目团队成员集中在一起，形成一个临时的组织结构。
这种模式的特点是团队成员之间沟通协调紧密，能够快速响应项目需求。
但缺点是组织结构较为松散，管理难度较大。
3. 矩阵式组织管理模式矩阵式组织管理模式结合了职能式和项目式组织模式的特点，将项目团队与职能部门相结合。
团队成员既属于项目团队，又属于职能部门。
这种模式的特点是既能发挥职能部门的专业优势，又能实现项目团队的高效运作。
但缺点是管理层次较多，沟通协调难度较大。
4. 虚拟组织管理模式虚拟组织管理模式以信息技术为支撑，通过网络将分散在不同地域的团队成员连接在一起，形成一个虚拟的组织结构。
这种模式的特点是资源整合能力强，成本较低。
但缺点是团队成员之间沟通协调难度较大，团队凝聚力不足。
三、工程项目组织管理模式特点及优缺点1. 传统的工程项目组织管理模式特点：组织结构清晰，责任明确，便于管理。
优点：有利于发挥职能部门的专业优势，便于项目管理者对项目进行控制。
缺点：部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
工程项目管理的组织机构形式
工程项目管理的组织机构形式关于工程项目管理的组织机构形式，很多考生容易弄混，现在就对这些组织机构形式做一个归纳总结。
（一）直线制直线制是一种最简单的组织机构形式。
在这种组织机构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接开展单线垂直领导。
特点：直线制组织机构的主要优点是构造筒单、权力集中。
易于统一指挥。
隶属关系明确。
职责分明。
决策迅速。
但由于未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为“全能式”人才。
无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
（二）职能制职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者开展业务管理。
在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。
各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。
特点：职能制组织机构的主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。
但是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者承受多方指令，容易造成职责不清。
（三）直线职能制直线职能制是吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一种组织构造形式。
与职能制组织构造形式一样的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，与下一层次的职能部门构成业务指导关系。
职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。
各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。
特点：直线职能制组织构造既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。
其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
但这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。
（四）矩阵制矩阵制组织机构是将按职能划分的部门与按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。
工程项目管理组织
第五章工程项目管理旳组织第一节项目管理组织旳作用与构成一、项目管理组织旳作用与影响原因(一)组织旳含义一般认为项目管理组织具有两个方面旳含义：一是作为名词概念旳工程项目旳组织构造形式，即按照一定旳体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成旳有机体；二是作为动词概念旳组织管理过程，即为到达一定目旳，运用组织所赋予旳权力，对所需旳资源进行合理配置，以有效地实现组织目旳旳过程。
不管是哪一种含义，其关键都是处理好组织内组员之间，组员与职责、任务，组员与资源之间旳关系。
工程项目管理组织可以是一种企业，也可以是一种专业项目部，还也许是为完毕某一项目而成立起来旳项目团体。
(二)项目管理组织旳作用项目管理组织旳作用从不一样旳角度分析可以有不一样旳认识。
从组织与项目目旳关系旳角度看，项目管理组织旳主线作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内组员旳力量，保证项目目旳旳实现。
重要体目前如下几种方面：1．合理旳管理组织可以提高项目团体旳工作效率2．管理组织旳合理确定，有助于项目目旳旳分解与完毕3．合理旳项目组织可以优化资源配置，防止资源挥霍4．良好旳项目组织工作有助于平衡项目组织旳稳定与调整5．工程项目旳开展需要大量旳内外关系协调(三)影响项目组织旳原因对工程项目组织旳影响原因包括影响项目组织构造形式旳形成和影响项目组织管理过程两个方面。
其影响原因体现为社会原因和组织内部原因。
1．社会原因(1)国际通行旳项目管理措施与通例。
(2)国家经济管理环境和与项目有关旳管理制度。
(3)项目旳经济协议关系与形式。
(4)项目管理旳范围以及项目旳种类、规模、性质和影响力。
2．组织内部旳原因(1)上级组织旳管理模式与制度。
项目旳管理组织构造形式与组织工作方式实际上是上级组织旳管理模式与制度在某一项目管理中旳详细体现。
(2)上级组织规定旳项目管理方式。
(3)上级组织领导层及各部门之间旳运作方式。
(4)组织领导及组员旳素质。
二、工程项目管理组织体系旳构成工程项目管理组织体系包括项目旳直接管理和服务支持两个子系统，每个子系统又包括了承担对应旳各项管理内容旳组织单元。
工程项目管理组织
2、项目经理与项目相关利益者的关系
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
项目经理与项目相关利益者关系图
3、项目经理与施工企业的关系
（二）项目经理的地位
1、是企业法人代表在项目上的全权代表人： 上下级关系———企业委托或授权； 经济合同关系——签订“项目管理目标责任书” 2、项目协调工作的纽带： 对外 对内 3、合同履约的负责人、信息集散中心； 4、施工项目责、权、利的主体。
更处理制度； 非专业类制度，如工程部会议制度、文件资料管理制度、检查和 考核制度。
五、项目经理（Construction
project manager)
（一）项目经理的作用 1、项目经理的定义 项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设 工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工 程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过 程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的 责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托 代理人。 项目经理责任制
... ...
经 营 科 甲项目经理 乙项目经理 丙项目经理 ... ...
计 划 科
技 术 科
预 算 科
供 应 科
设 备 科
人 事 科
财 务 科
济南奥体中心项目
四、项目经理部（Construction
施工经营生产管理的组织机构。
project management team)
项目经理在企业的支持下组建并领导，进行从开工到竣工全过程
（三）项目经理的职责、权限和利益划分
（资料来源：《建设工程项目管理规范》（GB／50326-2006））
（四）项目经理必备的素质与技能
工程项目管理中的组织结构
工程项目管理中的组织结构
且准确
一．项目组织结构
1．概述
项目组织结构是一个项目的核心，是项目团队制定的、形成可操作的项目团队框架。
它把复杂的项目团队架构成一个综合整体，以确定项目成功的可能性并有效的完成项目。
组织结构可以用描述性的方式，也可以以视觉方式，描述组织的系统结构，流程、职权分配、层次等。
2．组织结构的类型
项目组织结构有多种形式，根据规模、性质和复杂度可以将组织结构分为三类：
（1）简单的组织结构，如项目管理小组，只有一个项目经理，几个技术专家或是项目助手，他们共同参与项目管理，协调统筹项目工作，方便对项目进行控制。
（3）现代科技项目，组织结构更加复杂，组织的架构通常由高级经理、中级经理、技术经理等构成，他们负责配置和安排研发资源，对研发活动进行监督，确保项目实施的顺利完成。
3．项目组织结构分析。
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工程项目管理的组织(一)
一、单项选择题
1. 工程项目管理组织体系包括项目的。
A.直接管理和服务支持两个子系统
B.现场管理和公司管理两个子系统
C.项目管理部和公司总部两级管理
D.直接管理、服务支持和高层管理三个子系统
答案：A
2. 下列关于项目管理层次与跨度的表述中，正确的是。
A.同一类型项目的管理层次应当一样
B.管理者所管理的组织机构职能相似性越小，管理幅度越大
C.管理跨度的设置与领导者的能力直接相关
D.管理层次越多信息越通畅
答案：C
3. 某工程项目管理公司内设市场开发部、项目设计部、施工管理部、维修检查部，这种部门划分方法属于。
A.业务划分法
B.程序划分法
C.职能划分法
D.综合划分法
答案：B
4. 下列关于强矩阵式组织结构的表述中，正确的是。
A.没有专职的项目经理
B.有—名专职的协调员
C.有一名专职的项目经理
D.有一名专职的项目经理和一名专职协调员
答案：C
5. 某项目团队的项目负责人实际扮演项目经理角色，全职人员的比例为15％，该项目的组织模式是。
A.职能式
B.强矩阵式
C.平衡矩阵式
D.弱矩阵式
答案：D
6. 下列不属于项目管理组织内部因素的是。
A.上级组织的管理模式和制度
B.上级组织要求的项目管理方式
C.组织领导及成员的素质
D.项目经济合同关系
答案：D
7. 社会技术支持的种类不包括。
A.专业技术支持
B.生产力水平支持
C.宏观知识支持
D.管理技术支持
答案：B
8. 是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。
A.管理幅度
B.组织构成
C.组织规模
D.组织形成
答案：A
9. 工程项目组织管理中常用的部门划分方法不包括。
A.职能划分法
B.地点划分法
C.程序划分法
D.业务划分法
答案：B
10. 工程项目管理组织结构的基本形式不包括。
A.职能式
B.矩阵式
C.复合式
D.交叉式
答案：D
11. 不属于矩阵式组织结构的缺点。
A.项目管理权利平衡困难
B.信息回路比较复杂
C.项目成员处于多头领导状况
D.团队成员有后顾之忧
答案：D
二、多项选择题
1. 确定管理幅度时，应考虑的因素主要包括。
A.管理组织机构间职能的相似性
B.组织机构在空间上的分散程度
C.管理者与被管理者的工作能力
D.管理者的领导风格与管理工作的性质
E.部门职能与部门划分的方法
答案：ABCD
2. 根据职务特征模型，任何职务都可以从多方面描述，主要包括。
A.职务的自主性
B.任务的简单性
C.技能的多样性
D.任务的同一性
E.任务的重要性
答案：ACDE
3. 传统组织设计的原则主要包括。
A.目标原则
B.协调原则
C.专业化原则
D.明确性原则
E.弹性设计原则
答案：ABCD
4. 项目式组织结构的缺点主要包括。
A.项目管理权力平衡困难
B.项目团队成员在项目后期没有归属感
C.容易出现资源重复配置的问题
D.项目管理没有正式的权威性
E.项目成员处于多头领导状态
答案：BC
5. 工程项目直接管理子系统包括。
A.范围管理
B.沟通管理
C.费用管理
D.合同管理
E.进度管理
答案：ABCE
6. 工程项目服务支持子系统包括。
A.人力资源管理
B.沟通管理
C.财务管理
D.信息管理
E.行政和后勤管理
答案：ACDE
7. 社会上的技术支持系统的管理是各式各样的，对于工程项目来说，主要采取。
A.专业机构的交流与联系
B.专家库系统
C.顾问体系
D.较紧密的专家网络
E.专家委员会
答案：ABCE
8. 对部门职能与部门划分的关系描述正确的有。
A.部门过多，每个部门的职能就会减少
B.部门少，每个部门的职能则会增加
C.部门职能与部门划分无任何关系
D.如果部门职能设定不合理，将会增加部门的数量
E.部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就容易合理设定
答案：ABCD
9. 项目管理组织确定依据包括。
A.项目自身的特点
B.承担项目公司管理要求与水平
C.委托方的要求
D.项目的资源情况
E.承包方的要求
答案：ABCD
10. 复合组织结构的优缺点的表述正确的是。
A.复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活
B.公司可根据具体项目与公司的情况确定项目管理的组织形式，而不受现有模式的限制，因而在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点
C.在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍，公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行
D.项目团队成员在项目后期没有归属感。
团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作
E.复合式组织结构具有项目管理权力平衡困难的特点
答案：ABC。