工程项目管理组织管理及组织论
第三章 工程项目组织管理 《工程项目管理》 PPT课件
（一）混合工作队式（特别工作组）
（一）混合工作队式（特别工作组） 1、特点 （1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导 ，独立性大 （2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工 作或调回人员 （3）项目管理组织与项目同寿命 2、适应范围 •大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合 •项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来 自各方人员的能力 3、优点 （1）有利于培养一专多能的人才 （2）效率高 （3）指挥灵便 4、缺点 （1）忙闲不均 （2）人员长期离开原部门 （3）职能部门的优势无法发挥作用
（四）承包联营模式 概念 1、施工联合体 （1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构 （2）特点 ①联合体可集中各成员优势 ②有福共享，有难同当 ③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单 ④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充 2、施工合作体 （1）概念 （2）特点 ①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力 ②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量 ③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作 业管理和经济模式 ④风险由业主承担 ⑤政府必须有相应的法律规定
（五）CM承包模式 概念 1、CM承包模式的特点 （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型 （3）CM合同采用成本加酬金方式 2、CM承包模式的价值 （1）在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量 ②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证 （2）在工程进度目标控制方面 ①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期 ②招标时间短 ③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后 ④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期 ⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效 （3）在工程造价目标控制方面 ①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性 ②CM单位不赚取总包与分包之间的差价 ③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 ④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险 ⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用
工程项目管理组织
工程项目管理组织工程项目是一个具有复杂性、风险性、技术性和高成本特点的多学科交叉领域，需要通过合理的组织和管理来确保项目在进度、质量、成本和安全等方面达到预期目标。
本文将从工程项目管理组织的角度介绍项目组织结构、项目管理流程以及项目经理的职责和能力等内容，旨在为工程项目管理实践提供参考和指导。
项目组织结构项目组织结构是指项目中不同职能部门和团队之间的关系和协作方式，一般包括功能型、矩阵型和项目化组织结构三种形式。
功能型组织结构功能型组织结构是指按照职能划分为不同部门，每个部门专门负责某一类功能的开发、维护和管理，例如研发、设计、测试、采购、财务等。
这种组织结构的优点是利用了专业人才的优势，有利于提高效率和质量，但缺点是可能导致职能部门之间的独立性和对项目整体目标的忽视。
矩阵型组织结构矩阵型组织结构是在功能部门之外，另设独立的项目团队，由项目经理负责组织和管理整个项目的实施，实现跨部门的协同和资源共享。
这种组织结构的优点是弥补了功能型组织的不足，实现了资源的整合和优化，但缺点是可能导致项目经理和职能经理之间的冲突和不协调。
项目化组织结构项目化组织结构是按照项目的需求和目标为导向，专门设立独立的项目组织，由项目经理负责整个项目的规划、实施、控制和结束，其优点是高度适应性和灵活性，有利于快速响应客户需求和适应市场变化，但缺点是可能导致资源浪费和重复建设。
项目管理流程项目管理流程是指在整个项目周期内，通过合理的规划、实施、控制和结束等环节，确保工程项目能够按照预期目标顺利完成。
一般包括项目启动、规划、实施、控制和收尾五个阶段。
项目启动项目启动阶段是指定义项目的目标、范围和可行性，制定项目管理计划和组织结构，确定项目经理和项目团队，进行项目风险评估和财务分析等活动。
这个阶段的重点是确定项目是否可行和值得投资，为后续的规划和实施提供基础。
项目规划项目规划阶段是指明确项目的需求、目标、任务和资源，设计项目计划和时间表，制定项目风险管理计划和质量管理计划，进行项目费用估算和资源调配等活动。
第三章工程项目组织管理(3篇)
第1篇一、工程项目组织管理的概述工程项目组织管理是指在工程项目实施过程中，通过合理地组织项目资源，协调各方面关系，确保项目目标的实现。
工程项目组织管理是工程项目管理的重要组成部分，它涉及到项目的人力资源、物资资源、财务资源、信息资源等各个方面。
本章将重点介绍工程项目组织管理的概念、原则、组织结构、人员配置、沟通协调等内容。
二、工程项目组织管理的原则1. 目标导向原则：工程项目组织管理应以实现项目目标为核心，确保项目在质量、进度、成本等方面的要求得到满足。
2. 分级管理原则：工程项目组织管理应实行分级管理，明确各级管理职责，形成层级分明、权责明确的管理体系。
3. 专业化原则：工程项目组织管理应注重专业化，提高项目团队的专业素质，确保项目实施的专业性。
4. 激励原则：工程项目组织管理应建立健全激励机制，激发项目团队的工作积极性，提高项目执行力。
5. 沟通协调原则：工程项目组织管理应加强沟通协调，确保项目各方信息畅通，形成合力。
6. 风险管理原则：工程项目组织管理应注重风险管理，识别、评估、控制项目风险，确保项目顺利实施。
三、工程项目组织结构1. 项目组织结构类型（1）职能型组织结构：以职能划分组织结构，适用于小型项目或单一项目。
（2）矩阵型组织结构：以职能和项目划分组织结构，适用于跨部门、跨专业的大型项目。
（3）项目型组织结构：以项目为中心，设立项目经理负责制，适用于复杂、跨专业的大型项目。
2. 项目组织结构设计（1）明确项目目标：根据项目特点，明确项目目标，为组织结构设计提供依据。
（2）划分项目阶段：将项目划分为若干阶段，明确各阶段组织结构。
（3）确定组织层次：根据项目规模和复杂程度，确定组织层次，明确各级职责。
（4）配置人力资源：根据项目需求，合理配置人力资源，确保项目实施。
四、工程项目人员配置1. 项目经理项目经理是项目组织的核心，负责项目的整体规划、实施和监控。
项目经理应具备以下素质：（1）良好的领导能力：能够带领团队实现项目目标。
工程项目组织管理类型(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目实施过程中的重要环节，它涉及到项目团队的组织结构、管理方式、沟通协调等多个方面。
有效的工程项目组织管理对于项目的成功实施具有重要意义。
本文将介绍工程项目组织管理的几种类型，并分析其特点和应用场景。
二、工程项目组织管理类型1. 传统组织结构传统组织结构是指按照职能、地域或产品划分的组织形式。
在工程项目中，传统组织结构主要分为以下几种类型：（1）职能型组织结构职能型组织结构以职能为划分依据，将项目团队成员按照专业职能划分成不同的部门，如设计部、施工部、监理部等。
各部门负责人直接对上级领导负责。
这种组织结构的优点是职责明确，便于管理；缺点是部门间沟通协调困难，可能导致资源浪费。
（2）地域型组织结构地域型组织结构以地域为划分依据，将项目团队成员按照项目所在地区划分成不同的团队。
每个团队负责所在地区的项目实施。
这种组织结构的优点是便于管理，便于协调；缺点是跨地域沟通协调困难，可能导致资源浪费。
（3）产品型组织结构产品型组织结构以产品为划分依据，将项目团队成员按照产品类型划分成不同的团队。
每个团队负责特定产品的研发、设计、生产等工作。
这种组织结构的优点是专业性强，便于管理；缺点是跨产品沟通协调困难，可能导致资源浪费。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是一种以项目为中心的组织形式，将项目团队成员按照项目实施过程划分成不同的团队。
每个团队负责项目实施过程中的某个阶段或某个方面。
项目型组织结构主要分为以下几种类型：（1）矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将职能型组织结构和项目型组织结构相结合的一种组织形式。
在矩阵型组织结构中，项目团队成员既要服从项目领导的指挥，又要服从职能部门的领导。
这种组织结构的优点是既能发挥职能型组织结构的优势，又能发挥项目型组织结构的优势；缺点是沟通协调难度较大。
（2）团队型组织结构团队型组织结构是一种以项目团队为核心的组织形式。
在团队型组织结构中，项目团队成员共同负责项目的实施。
项目组织管理
项目组织管理引言在现代社会中，项目已经成为企业管理中的一个重要组成部分。
无论是开发新产品、建设大型基础设施还是推出市场营销活动，项目都起着关键的作用。
然而，有效的项目组织管理是确保项目成功的关键因素之一。
本文将介绍项目组织管理的概念、重要性以及常用的组织管理方法。
什么是项目组织管理项目组织管理，顾名思义，是指在项目生命周期中规划、协调和控制资源和活动的过程。
它旨在确保项目在时间、成本和质量方面的成功交付。
项目组织管理涉及到项目目标的设定、项目团队的组建、项目计划的制定、项目执行的监督和控制以及项目收尾的管理。
项目组织管理的重要性项目组织管理对于项目的成功非常重要。
以下是几个项目组织管理的重要性：1. 协调资源和活动项目组织管理确保项目中的资源和活动得到协调和管理。
它可以帮助项目团队明确各自的角色和职责，最大程度地优化资源使用，确保项目按时交付。
2. 提高沟通和协作项目组织管理有助于改善项目团队成员之间的沟通和协作。
通过明确的沟通渠道和有效的协作工具，项目团队可以更好地协调工作，并减少沟通和协作中的误解和冲突。
3. 管理项目风险项目组织管理可以帮助项目团队识别和管理项目风险。
通过制定风险管理计划、监测项目风险并及时采取相应措施，项目组织管理可以降低项目风险对项目目标的影响。
4. 提高项目绩效项目组织管理可以提高项目绩效。
通过有效地规划和管理项目活动，项目组织管理可以减少项目延误和超支的风险，提高项目交付的质量和效率。
常用的项目组织管理方法以下是几种常用的项目组织管理方法：1. 功能性项目组织功能性项目组织是指根据不同功能来划分项目团队的组织方式。
在这种组织结构下，项目团队成员根据自己的专业领域进行划分，例如设计团队、开发团队、测试团队等。
这种组织结构可以在跨部门、跨地域的项目中提供清晰的责任划分和协作机制。
2. 矩阵式项目组织矩阵式项目组织是指将项目团队按照矩阵的形式进行组织。
在这种组织结构下，项目团队成员既归属于项目组，又归属于各自的职能部门。
工程项目管理组织管理及组织论(图文并茂)
模式
关系图
特点 合同
三、 中间 形式
（委托 几个主 要承包 商）
设计—管理总承包 1）设计公司与业主签合同
2）业主招标选施工承包商
业主
3）设计单位负责设计和M
承包商
将工程委托给 几个主要承包 商
设计—M 公司
施工 供应 商商
设计总承包 施工总承包
“设计 +
管理“ 合同
设计—施工总承包
业主
1）业主与设计公司签合同， 并将设计与施工M一并给设计 公司 →“设计—施工”协议
工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑 关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中， 其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物 资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
一、概念
第一节 概述
1、项目组织 p29
组织 ——v. 组织行为，表示过程，“组织会议” ——n. 组织机构，表示结构，“企业组织”
2、反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间组织关 系的是（ ） A.组织结构形式 B.组织分工 C.项目组织结构图 D.工作流程组织
3、指令源有两个的组织结构形式是（ ） A.直线型 B.职能型 C.矩阵型 D.直线参谋型
4、指令源有多个的组织结构形式是（ ） A.直线型 B.职能型 C.矩阵型 D.直线参谋型
设计—施工总 承包
2）设计公司招标签施工单位 设计—管理总
咨询
设计—M
划→签合同（委托项目任务）→宏观控制（计划、协调、质量 把关）
二、项目组织结构设置原则
1、目标统一原则 2、责权利平衡原则 3、适用性和灵活性原则 4、管理跨度原则 5、合理授权
管理跨度：某一组织单元直接管理 下一层次的组织单元的数量
工程项目管理相关的组织理论及基本组织工具
子目标 （协调层）
（执行层）
（操作层）
H
14
决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决 策，为项目负责；
协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事
务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的 主要控制监督者； 执行层
执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划 的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层
4. 易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为
固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可 利用
职能部门提高工作效率
5. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，
团队精神能充分发挥
6. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图
作出快速响应 性
H
7. 命令源的唯一
28
H
19
项目管理组织机构设置程序
研究项目特点、规模、要求
确定项目总目标
项目结构分解
确定工作岗位 确定管理职责
授权
否
设置项目组织机构
决定承担者
能实现目标吗？ 是
实施 H
划分管理层次 项目管理制度
项目管理工作流程
20
（二）组织机构设置的原则
⑴目的性原则 ⑵高效精干的原则 ⑶管理跨度与管理分层统一的原则 ⑷业务系统化管理和协作一致的原则 因事设岗、按岗定人、以责授权的原则 ⑸项目组织弹性、流动的原则
2.1 组织理论概述
H
3
业主
合同
设计
信息
施工
监理
指令
供货
项目参与各方关系图
H
4
一、项目管理的组织
工程项目经营管理组织机构
工程项目经营管理组织机构工程项目经营管理是一个综合性的工作，需要一个完善的组织机构来保障项目的顺利进行和有效管理。
一个合理的项目经营管理组织机构可以明确各个部门的职责，提高工作效率，确保项目按时完成并达到预期的效果。
在这个部分，我们将介绍一个典型的工程项目经营管理组织机构，并详细解释各部门的作用和职责。
项目总指挥部项目总指挥部是整个项目经营管理组织机构的核心，负责整个项目的规划、组织、领导和控制。
项目总指挥部通常由项目总经理领导，下设项目管理部、财务部、安全部等部门。
项目总指挥部负责项目的决策和整体管理，推动项目顺利进行，并确保项目的质量、进度和成本达到预期目标。
项目管理部项目管理部是项目总指挥部的重要组成部分，负责具体的项目管理工作。
项目管理部通常由项目经理领导，下设技术部、采购部、施工部等分部门。
项目管理部负责项目的具体实施和监督，包括项目进度管理、风险管理、合同管理等工作。
技术部技术部负责项目的技术支持和技术管理工作。
技术部通常由技术经理领导，下设设计部、研发部等部门。
技术部为项目提供技术方案、设计方案等支持，并负责技术问题的解决和技术质量的监督。
采购部采购部负责项目的采购工作，包括物资采购、设备采购等。
采购部通常由采购经理领导，下设采购员等岗位。
采购部负责供应商的选择、采购合同的签订、物资的调配等工作。
施工部施工部负责项目的具体施工工作。
施工部通常由施工经理领导，下设工地管理组、施工队等部门。
施工部负责施工进度的管控、现场安全的管理、质量的控制等工作。
财务部财务部负责项目的财务管理工作。
财务部通常由财务经理领导，下设会计部、成本部等部门。
财务部负责项目的预算编制、资金管理、核算与报告等工作。
安全部安全部负责项目的安全管理工作。
安全部通常由安全经理领导，下设安全员、环保员等岗位。
安全部负责制定项目的安全管理制度、开展安全培训、监督现场安全等工作。
结束语一个完善的工程项目经营管理组织机构可以有效地提高项目管理的效率和质量，确保项目能够按时完成并达到预期的目标。
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3、部门 间横向联 系差
L4 L4 L4
16
组织 形式
（四）
直线 职能 参谋 型 CPO
基本形式 OBS
特征
优点 缺点
适用 于
L1 L2 F
直线主管适 直线型 若职能部 运用
当授权于职 优点+ 门权力运 较多
能参谋部门
职能参谋部 门有4种：
职能型 优点+ 参谋
用不当， 可能削弱 直线主管 职权
投资者 业主
PM层
以项目经理部形式存在 P30 图3-1
项目经理部
投资、决策、承担风险 由资本结构决定其组成
立项和实施过程中 的决策与宏观控制
具体的PM工作 三三一
实现业主目的，保证项 目目标的实现
实施（操作）层
专业性工作 + 管理性工作
设计 施工 方方
供应 方
专业性工作 （设计、施工、安装）
M性工作（微观）
划→签合同（委托项目任务）→宏观控制（计划、协调、质量 把关）
6
二、项目组织结构设置原则
1、目标统一原则 2、责权利平衡原则 3、适用性和灵活性原则 4、管理跨度原则 5、合理授权
管理跨度：某一组织单元直接管理 下一层次的组织单元的数量
管理层次：一个组织总的结构层次
丘纳斯公式：如果一个领导者直接管辖的人数为N， 他们之间可能产生的沟通关系数C为： C=N（2N程项目建设而言，（ ）方的项目管理是核心 A.施工方 B.设计方 C.业主 D.工程师
2、业主方的项目管理目标是（ ） A.投资目标、进度目标、成本目标 B.投资目标、费用目标、进度目标 C.投资目标、进度目标、范围目标 D.投资目标、进度目标、质量目标
3、业主主要管理 What ？ p29：立项和实施过程中的决策与宏观控制 包括：确定目标→选方案（工艺方案、组织战略）→制定计
（世界 和我国 大部分 企业都 采用）
F
顾问性~； 控制性~； 服务性~；
（PM专 业化，避 免直线专 权、多头
例：架空班 长权力
协调性~。 领导）
L4 L4 L4
17
L1 班长
体育委 员
组织委 员
同学
同学
同学
18
组织 基本形式 形式 OBS
特征 优点
缺点
适用 于
（五）
矩阵 型 CPO
总经理
FFF 123
缺点
适用 于
1、一个 1、结构简 1、大型 中小
上级； 单；
项目指令 型项
2、OBS 2、责权明 路径过长 目
~ WBS； 确~WBS； （多级分
3、不设 职能部门
3、单头领 导；
包则层次 多）
（设直线 主管）
4、项目经 理集权；
2、横向 联系差
（例P103）
5、纵向信 息流通快, 决策快
3、对项 目经理素 质要求高；
14
图5－9 职能式项目组织
L1 L2
费用控 制部
质量控 制部
施工队 分包商 供应商
15
组织 形式
（三）
直线 参谋 型 CPO
基本形式 特征 优点
OBS
L1
L2 F
直线主管 避免多头
之下设置 领导；管
职能部门 理专业化
作为参谋，
直线主管 统一命令
直线型优 点 + 职能
F
型优点
缺点
适用 于
1、直线 中小 主管专权； 组织
第三章 工程项目管理组织
本章内容： 1、概述 2、项目组织形式 3、项目管理模式 4、项目经理
1
组织论的基本内容：
组织结构模式
组织论
组织分工
工作流程组织
T、Q、C、S控制流程； 合同管理工作流程； 设计工作流程等； 施工工作流程
职能组织结构 线性组织结构 矩阵组织结构
T、Q、C、 S等任务
分工
工作任务分工 管理职能分工
管理和信息处理 工作流程组织
P-筹划； D-决策； E-执行； C-检查。
物质流程组织
材料和设备采购工作流2 程
组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统之间或各 元素（各工作部门）之间的指令关系。
组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工 作任务分工和管理职能分工。 前两者是静态的组织关系．
A A1 A2 A3 B B1 B2 B3 C
1、
1、资源共享 1、双重领 1、专
区分： CP组织结构：层级关系 CP组织形式：指令关系
SM PM层
实施层
9
二、五种CP组织形式
直线型CPO 职能型CPO 直线参谋型CPO 直线职能参谋型CPO 矩阵型CPO
10
组织 形式
（一）
直线 型 CPO
基本形式 OBS
L1 L2
L3 L3 L3
L4 L4 L4
特征 优点
11
直线型组织结构示例
上海市进出口商品检验局 局长、副局长
党委书记、副书记
业主代表
代表业主利益的项目经理 ——监理总工程师
代表业主利益的
项目管理班子
设计方
承包方
甲供物资方
12
组织 形式
（二）
职能 型 CPO
基本形式 OBS
L1
L2
F
F
特征 优点
多头领 导：
直线主管
+ 职能部门
职能管理 专业化， 适应分工 细的特点
缺点
适用 于
1、多头领 CP大， 导（多个 但子 指令源） 项目 →基层无 不多 所适从；
2、跨部门 沟通困难
例：课间 操
L3 L3 L3
13
总工程师
业主 项目经理
项目副经理
工
质
合
计
程
量
同
划
技
管
管
财
术
理
理
务
组
组
组
组
工 程 管 理 组
安 全 管 理 组
物 质 管 理
办 公 室
专业施工队 …
分包商
… 劳务供应商 … 材料供应商
工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑 关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中， 其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物 资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
3
一、概念
第一节 概述
1、项目组织 p29
组织 ——v. 组织行为，表示过程，“组织会议” ——n. 组织机构，表示结构，“企业组织”
2、项目管理组织 p30
以 “项目经理部” 的形式存在
本书，是指由业主委托的项目经理部
3、项目组织结构（CPO结构）
指CPO内部各构成部分（各部门、各层次）及其之间所建 立的较稳定的指令关系和联系方式，是PM的主要内容和项目成 功的前提和保证。
以组织结构图（OBS）表示 p85 图4-1
4
SM
战略决策层 战略管理层
7
第二节 CP组织结构形式
主要内容：
1、组织结构形式的概念 2、五种CP组织形式 （直线型CPO、职能型CPO、直线参谋型CPO、直线职能 参谋型CPO、矩阵型CPO） 3、CP组织的变化
8
一、组织结构形式的概念
组织（结构）形式：反映一个组织系统中各子系统之间或 各元素（工作部门）间的指令关系。