工程项目管理组织机构
工程项目组织机构的管理及其措施
优化实施与监控
制定详细的优化方案
根据项目实际情况，制定具体的组织 机构优化方案，明确实施步骤和时间 节点。
加强培训和指导
对项目团队成员进行必要的培训和指 导，提高其对优化方案的理解和执行 能力。
实施过程监控
对优化方案的实施过程进行全面监控 ，及时发现问题并采取相应措施加以 解决。
效果评估与反馈
对优化方案实施后的效果进行评估， 总结经验教训，为后续项目提供参考 和借鉴。
工程项目组织机构的管理及 其措施
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目录
• 工程项目组织机构的管理 • 工程项目组织机构的设立 • 工程项目组织机构的管理措施 • 工程项目组织机构的优化 • 工程项目组织机构的评估与持
续改进
01
工程项目组织机构的管理
定义与特点
定义
工程项目组织机构管理是指对工程项 目中各个组织机构进行规划、组织、 指挥、协调和控制的过程，以确保项 目目标的实现。
途径
可以通过培训学习、经验分享、引入先进管理方法等方式，不断提高组织机构的管理水平和能力。
评估与改进的实施与监控
实施
建立有效的评估与改进机制，确保各项措施得到有效执行。同时，要加强对项目执行过程的监控，及时发现问题 并采取相应措施。
监控
建立项目进展报告制度，定期对项目进度、质量、成本等方面进行评估和监控，确保项目按照既定目标顺利推进 。同时，要加强对改进措施的跟踪和评估，确保改进效果得到持续提高。
质量管理
1 2
质量目标设定
根据项目需求和客户要求，设定明确的质量目标 。
质量保证
通过建立质量保证体系，确保项目质量符合要求 。
3
质量控制
对项目实施过程进行质量控制，确保项目质量稳 定可靠。
工程项目组织机构管理制度
工程项目组织机构管理制度第一章总则第一条为了规范工程项目组织架构管理，促进项目顺利进行，确保项目质量和进度，维护工程项目利益，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于所有单位组织开展的建设工程项目，包括政府部门、企事业单位等。
第三条工程项目组织机构是指项目实施过程中各相关部门之间的职责、权利、义务和关系。
第四条工程项目组织机构应当遵循科学合理、分工明确、层级分明、职责到位、权责统一、各司其职的原则。
第五条项目经理是工程项目组织机构中的核心人物，负责整个项目的管理与运作。
第六条工程项目组织机构应当在项目立项之初确立，与项目实际情况相适应，逐步完善。
第七条本管理制度由项目管理部门进行统一管理。
第二章工程项目组织机构第八条一个完整的工程项目组织机构应当包括项目管理部门、项目经理、设计部门、施工部门、监理部门、质量部门、安全部门等。
第九条项目管理部门是工程项目组织机构的核心部门，负责整个工程项目的规划、组织、指挥、协调和控制。
第十条项目经理是工程项目组织机构的领导者，负责项目的整体管理工作，协调各部门间的关系，保证项目进度和质量。
第十一条设计部门负责项目的设计工作，包括施工图纸的编制、技术方案的制定等。
第十二条施工部门负责项目的施工工作，包括现场施工管理、施工进度控制等。
第十三条监理部门负责对项目的监督与检查，确保施工进度和质量达到规定标准。
第十四条质量部门负责项目的质量管理工作，包括对施工过程和成果进行监督与检查。
第十五条安全部门负责项目的安全管理工作，保障施工过程中人员和设备的安全。
第三章工程项目组织机构管理制度第十六条项目管理部门应当制定项目组织机构管理规定，明确项目组织机构的设置、职责和权限。
第十七条项目管理部门应当建立健全绩效考核制度，对项目组织机构的工作进行评估和考核。
第十八条项目经理应当遵守工程项目组织机构的管理规定，正确履行职责，保证项目进度和质量。
第十九条设计部门、施工部门、监理部门、质量部门和安全部门应当协作配合，共同完成项目任务。
工程项目管理机构及职责
工程项目管理机构及职责
一、工程项目管理机构的类型和组织形式
根据不同的项目类型和规模，工程项目管理机构可以分为内部管理机
构和外部管理机构。
1.内部管理机构
内部管理机构是指由业主单位设置和组织的专门机构，承担工程项目
管理的职责。
这种机构由业主单位自行组织，并可以招聘专业人员来负责
项目管理工作。
内部管理机构的优点是可以更好地掌握项目的情况和进展，更加有效地协调和管理项目组织。
但是，其成本较高，并且可能会面临专
业人员不足等问题。
2.外部管理机构
外部管理机构是指由第三方专门机构承担工程项目管理职责的机构。
这种机构通常是经过认可和授权的，具有丰富的工程项目管理经验和专业
技术团队。
外部管理机构的优点是具有更丰富的经验和专业知识，能够更
好地把握项目进展和风险，提供专业的项目管理服务。
但是，其成本较高
并且可能与业主的利益不完全一致。
二、工程项目管理机构的职责
2.项目组织和协调
3.项目质量管理
4.项目进度管理
5.项目成本管理
6.项目风险管理
以上是工程项目管理机构的类型和组织形式，以及其职责的介绍。
工
程项目管理机构的职能和作用非常重要，可以有效地协调和管理工程项目，确保项目的成功实施。
工程项目管理组织的概念及设置原则
1．工程项目管理组织机构的概念
工程项目管理组织机构是指为完成特定的工程项目任务而 建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。。该组织是在工 程项目寿命期内临时组建的，是暂时的，只是为完成特定的目 的而成立的。同理可知，工程项目是由目标产生工作任务，由 工作任务决定承担者，由承担者形成组织。
2．工程项目管理组织机构的设置原则
1）目的性原则
工程项目管理组织机构设置的根本目的，是为了产生组 织功能，实现项目管理的总目标。
2）精干高效原则
工程项目组织机构的人员设置，以能实现项目所要求的工作任 务为原则，尽量简化机构，做到精干高效。人员配置要从严控制二 三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增强项目管理班子 人员的知识含量，以提高人员素质。
3）业务系统化管理原则
在设计组织机构时，应以业务工作系统化原则作指导，周密 考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配 备及信息沟通等，使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织 系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。
4）弹性和流动性原则
应按照弹性和流动性的原则建立组织机构，以适应工程 任务变动对管理机构流动性的要求。
工程项目管理
施工工程项目组织架构(3篇)
第1篇一、施工工程项目组织架构概述施工工程项目组织架构是指为了实现工程项目目标，按照一定的原则，对工程项目内部各个部门、各个岗位进行合理设置和配置，形成一套科学、高效的组织体系。
施工工程项目组织架构主要包括以下几个方面：1. 项目经理部：负责整个工程项目的决策、指挥、协调和监督工作。
2. 技术部门：负责工程项目的施工技术、设计、质量、安全等方面的管理工作。
3. 质量管理部门：负责工程质量、检验、验收等方面的管理工作。
4. 安全管理部门：负责工程项目的安全生产、安全检查、安全培训等方面的管理工作。
5. 财务部门：负责工程项目的成本核算、资金管理、预算编制等方面的管理工作。
6. 物料部门：负责工程项目的材料采购、运输、储存、分发等方面的管理工作。
7. 人力资源部门：负责工程项目的招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的管理工作。
8. 施工部门：负责工程项目的具体施工、施工组织、施工进度等方面的管理工作。
二、施工工程项目组织架构特点1. 专业化：施工工程项目组织架构的各个部门、各个岗位都具有专业性，能够满足工程项目各项工作的需求。
2. 综合性：施工工程项目组织架构涵盖了工程项目的各个方面，能够实现工程项目全过程的协调和管理。
3. 动态性：施工工程项目组织架构随着工程项目的进展和需求的变化，能够进行相应的调整和优化。
4. 系统性：施工工程项目组织架构是一个完整的系统，各个部门、各个岗位之间相互依存、相互制约，形成一个有机的整体。
三、施工工程项目组织架构的优化1. 明确各部门、各个岗位的职责和权限，确保各项工作有序进行。
2. 加强部门之间的沟通与协作，提高工作效率。
3. 完善激励机制，激发员工的工作积极性和创造性。
4. 建立健全培训体系，提高员工的专业技能和综合素质。
5. 优化资源配置，提高工程项目的经济效益。
总之，施工工程项目组织架构是工程项目成功的关键因素之一。
只有建立健全、科学合理的施工工程项目组织架构，才能确保工程项目的顺利进行，实现项目的预期目标。
工程项目管理的组织机构形式
工程项目管理的组织机构形式关于工程项目管理的组织机构形式，很多考生容易弄混，现在就对这些组织机构形式做一个归纳总结。
（一）直线制直线制是一种最简单的组织机构形式。
在这种组织机构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接开展单线垂直领导。
特点：直线制组织机构的主要优点是构造筒单、权力集中。
易于统一指挥。
隶属关系明确。
职责分明。
决策迅速。
但由于未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为“全能式”人才。
无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
（二）职能制职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者开展业务管理。
在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。
各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。
特点：职能制组织机构的主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。
但是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者承受多方指令，容易造成职责不清。
（三）直线职能制直线职能制是吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一种组织构造形式。
与职能制组织构造形式一样的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，与下一层次的职能部门构成业务指导关系。
职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。
各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。
特点：直线职能制组织构造既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。
其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
但这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。
（四）矩阵制矩阵制组织机构是将按职能划分的部门与按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。
建设工程项目管理组织机构
建设工程项目管理组织机构在建设工程项目中，合理的组织机构设置和管理体系的完善是实现项目目标的重要保障。
以下将详细介绍建设工程项目管理组织机构的主要组成部分。
项目经理部项目经理部是建设项目的核心管理团队，负责项目的整体规划、实施和控制。
其组成主要包括项目经理、副经理、项目经理助理以及项目管理人员。
项目经理部的主要职责包括制定项目计划、组织协调资源、推动项目进度、监控项目质量以及确保项目安全。
项目管理办公室项目管理办公室负责协调、指导和支持各项目管理部门的工作。
其组成主要包括项目经理、项目管理人员和行政人员等。
项目管理办公室的职责主要包括制定项目管理流程、监督项目实施情况、提供项目信息和资料、协调项目资源以及评估项目风险等。
项目控制部项目控制部主要负责项目的成本、进度和质量等方面的控制。
其组成主要包括成本控制师、进度控制师和质量检测师等。
项目控制部的主要职责包括制定项目成本计划、监控项目进度、控制项目成本、监督项目质量以及确保项目满足相关标准和规范。
项目设计部负责项目的方案设计、技术设计和施工图设计等工作。
其组成主要包括建筑师、结构工程师、机电工程师和景观设计师等。
项目设计部的主要职责包括设计项目方案、编制设计文件、协调专业技术人员、提供技术支持以及参与项目评审和优化。
项目采购部项目采购部负责项目的采购工作，包括材料设备采购和劳务分包等。
其组成主要包括采购经理、采购工程师和采购助理等。
项目采购部的主要职责包括制定采购计划、筛选供应商、进行采购谈判、签订采购合同以及监控采购质量等。
项目施工部项目施工部负责项目的施工任务，包括施工组织、施工安排和施工质量控制等。
其组成主要包括项目经理、施工员、安全员和质检员等。
项目施工部的主要职责包括制定施工计划、组织施工、控制施工进度、确保施工质量和安全等。
项目质量部项目质量部负责项目的质量管理和监督，包括质量标准的制定、质量检测和质量控制等。
其组成主要包括质量经理、质量检测师和质量工程师等。
工程项目管理的组织机构形式
工程项目管理的组织机构形式工程项目管理的组织机构形式是指在实施项目的过程中，为了确保项目能够顺利进行和达到预期目标，将项目分解为不同的部门和角色，并建立相应的沟通和协调机制。
在不同的项目类型和规模下，组织机构形式可能会有所不同，下面将介绍几种常见的组织机构形式。
1.传统型组织机构形式：传统型组织机构形式是指项目管理部门负责整个项目的规划、组织、实施和控制工作。
该部门可以包括项目经理、技术人员、财务人员、采购人员等不同的职能角色，他们共同协作完成项目的各个阶段和任务。
2.弱矩阵型组织机构形式：弱矩阵型组织机构形式是指项目经理只具备有限的权力和资源，项目的执行和实施主要依赖于各职能部门的支持。
在这种形式下，项目经理的作用主要是协调和沟通各职能部门之间的关系，确保项目按计划进行。
3.强矩阵型组织机构形式：强矩阵型组织机构形式是指项目经理在项目中具有较高的权力和资源，能够直接指挥和控制项目的各方面工作。
在这种形式下，项目经理对项目的整体规划和决策有更大的自主权，能够灵活调配资源，提高项目执行的效率和质量。
4.项目化组织机构形式：项目化组织机构形式是指将整个组织结构调整为以项目为中心的形式，各职能部门都被分解为项目组的一部分，项目组成员具备相应的项目管理和执行能力。
在这种形式下，项目经理具有较高的权力和资源，能够直接指挥和控制项目的执行，同时职能部门也能够提供必要的支持和资源。
总而言之，工程项目管理的组织机构形式是根据项目的性质、规模和执行要求，调整和确定的。
不同的组织机构形式具有不同的优势和适用场景，在实际应用中需根据具体情况进行选择和调整。
无论采用何种形式，都需要建立相应的沟通和协调机制，确保各个部门和角色之间的合作和交流，使项目能够顺利地进行和达到预期目标。
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15
3、矩阵式组织结构
项目组织机构与职能部门共同对 项目进行管理，既发挥职能部门 的纵向优势，有发挥项目组织的 横向优势。
16
矩阵型组织结构案例一
总经理
大项目经理 研究与开发部 生产部
营销部
4
A项目经理
2
B项目经理
1
C项目经理
3
2
1
4
1
1
17
财务部
1 1 3
人事部
1 1 1
铁二院院外资深专家顾问组目部
➢ 定义
工程项目结构图成为WBS工作结构分解，它是将一 个工程项目所有的任务逐层分解，以反映该项目的所有 工作任务。
➢ 工程项目工作分解结构的原则
✓ 考虑项目的总体部署 ✓ 考虑项目的组成 ✓ 有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任
务的进行，并于将采用的合同结构相结合。 ✓ 有利于项目目标的控制 ✓ 结合项目管理的组织结构
及坡度，每3m左右修一次坡，至设计标高再统一进行一次修坡清底。
基
坑 施 工 全 景
大 型 工 程
图
3. 土建主 体工程 主要工 艺流程 （混凝 土结构）
4. 装 饰装 修工 程主 要工 艺流 程
2.5 工程项目结构
2.5.2 工程项目结构编码
➢ 编码 编码是由一系列符号和数字组成，编码工
作是信息处理和存储的一项重要工作。
混凝土浇筑、
合同结构图
组织结构图
1、职能式组织结构
校长
副校长
副校长
副校长
城建院
旅游学院令源，影响 项目机制的运行。
14
2、线性组织结构
解放军总司令
广州军区
沈阳军区
北京军区
某军军长 某军师长
团长
优点：指令源唯一，避免了矛盾指令源影响组织的运行 缺点：指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程
项目经理、项目副经理 项目总工程师
铁二院技术支持组
设计总体部
运营研究
总包管理部 设计监理部 勘察管理部 对外协调部
综合总体
线路总体
土建总体
车辆与车辆 段总体 弱电总体
设备总体
建筑与规划 总体 系统安全与 工程保险
外包设计单 位
计划管理组 费用合同组 信息管理组 对进度、投资负责
综合管理组
对
质
责
量 技
1、住宅楼工程总体施工程序
屋面
基础
施 工 准 备
结构施 工
水电预留预埋
标注预 埋 标 志
内
环
外
装
修
境
水电安装
2. 土建 基础 工程 主要 工艺 流程
基坑开挖的一般程序：测量放线→切线分层开挖→排降水→修坡→整 平→留足预留土层等。相邻基坑开挖时应遵循先深后浅或同时进行的 施工程序，挖土应自上而下水平分段分层进行，边挖边检查坑底宽度
➢ 常见的编码系统
2.6 工程项目管理的组织结构
2.6.1 业主方的组织结构
➢ 定义 将业主方的项目组织结构进行分解，进而
得到各单位之间，人与单位间，人与之间的组 织关系，也叫DBS分解结构。
➢ 举例说明
管理只能包括：提出问题、筹划、决策、执行、检 查
➢管理职能分工
将管理任务分配到项目管理各部门后，接下来将管 理权限（职能）分配到各部门，明确各自的任务。
2.4 工作流程组织
工作流程组织
➢ 管理工作流程组织 ➢ 信息处理工作流程组织 ➢ 物质流程组织
2.5 工程项目结构
2.5.1 工程项目结构分解
2.2 组织结构模式
组织结图
项目结构图 合同结构图 组织管理结构模式图
项目结构图
采用WBS工作分解结构模式进行分解 用短直线表示工作之间的上下层关系 从大到小进行分解 分解到工作可以进行管理为止
混凝土基础施工技术
混凝土基础类型 混凝土基础分项工程 后浇带
工程项目管理组织机构
内容
组织论概述 组织结构模式 管理任务分工 管理职能分工 工作流程组织 工程项目结构 工程项目管理组织结构 建设项目管理规划与建设项目组织设计
2.1 组织论概述
项目管理的的核心是？ 组织是项目目标能否实现的决定因素
组织论的基本内容：
组织结构 组织分工 工作流程组织
影响项目目标实现的因素
人 管理方法与工具 组织
系统目标决定系统组织，系统组织是系统目 标能否实现的关键因素。
2.1.3 组织论的研究内容
项目结构模式
组织结构
组织结构模式
合同结构模式
组织论
组织分工
工作任务分工 管理职能分工
工作流程组织
管理工作流程组织 信息处理工作流程组织 物质流程组织
术
负
2.3 组织分工
组织分工
➢ 管理任务分工 ➢ 管理职能分工
2.3.1 管理任务分工
将工程项目中涉及到本单位的所有的管理任务 按着三控、三管、一协调进行分解，并最终以工作 任务分工表的形式表示出来，并将分解出来的各工 作任务分配到项目所设的各部门里面去。
2.3.2 管理职能分工
➢ 管理职能
钢筋工程
施工工艺
钢筋放样 钢筋制作 钢筋半成品运输 基础垫层
弹钢筋定位线 钢筋绑扎 隐蔽
钢筋验收、
施工技术要求
模板工程 ✓ 施工工艺 模板制作 定位放线 模板的清理、保养 ✓ 施工技术要求
模板安装 模板拆除
混凝土工程 ✓ 施工工艺 混凝土搅拌 混凝土运输、泵送与布料 振捣和表面摸压 混凝土养护 ✓ 施工技术要求