工程项目管理的组织理论
21工程项目管理组织基本原理与组织结构
21工程项目管理组织基本原理与组织结构工程项目管理组织的基本原理和组织结构是项目管理中的重要内容，它们直接影响着项目的运行效果和管理效能。
下面将详细介绍这两个方面的内容。
一、基本原理1.协同作用原理：工程项目管理组织需要实现各个部门之间的有效协同作用，确保项目能够按时按质完成。
这就要求项目管理组织在项目启动之初就明确各个部门的职责和任务，并建立有效的沟通渠道，确保信息畅通和协作高效。
2.横向管理原理：工程项目管理组织需要充分发挥横向管理的作用，使得项目的各个环节能够协调一致，相互配合，互相促进。
这就要求项目管理组织能够建立横向的协作机制和沟通渠道，确保项目的各项任务能够有机地衔接和补充。
3.适应性原理：工程项目管理组织需要具备良好的适应性，能够随时根据项目的需要进行调整和改进。
这就要求项目管理组织能够灵活运用不同的管理方法和工具，根据项目的具体情况来制定相应的管理策略和措施，以适应项目的变化和发展。
二、组织结构1.项目经理制：项目经理制是一种相对灵活的组织结构，它以项目经理为核心，项目团队成员由各个相关部门的人员组成。
项目经理负责整个项目的计划、实施和控制，各个部门的人员在项目经理的指导下完成各自的工作。
这种组织结构能够实现项目的快速响应和高效管理。
2.矩阵组织制：矩阵组织制是一种混合型的组织结构，它兼具职能组织和项目组织的特点。
在矩阵组织中，项目经理和职能经理共同对项目进行管理，项目团队成员同时向项目经理和职能经理汇报。
这种组织结构可以使得项目更好地利用和整合公司内部的资源，同时也能够确保项目与日常业务的协调。
总之，工程项目管理组织的基本原理和组织结构是项目成功的重要保障。
在实践中，根据项目的具体情况和需求，选择合适的基本原理和组织结构，能够更好地实现项目的目标和要求。
工程管理之项目管理的组织理论PPT
CM模式的定义
CM模式是由业主委托CM单位，以一 个承包商的身份，采取有条件的“边设计、 边施工”，即Fast Track的生产组织方式， 来进行施工管理，直接指挥施工活动，在 一定程度上影响设计活动，而它与业主的 合同通常采用“成本加利润”方式的这样 一种承发包模式。
项目的组织系统(OP)
业主方的组织(O-O) 业 主 方 项 目 管 理 的 组 织 (OOPM) 设计方的组织(D-O) 施工方的组织(C-O) 供货方的组织(S-O)
Partnering(合作管理) ......
平行承发包
业主
设设设设 计计计计 单单单单 位位位位
12 im
施施施施 工工工工 单单单单 位位位位
12 j n
设计/施工总分包
业主
设计总包
施工总包
设设设设 计计计计 单单单单 位位位位
12 im
施施施施 工工工工 单单单单 位位位位
12 j n
设计总负责单位
基坑方下 房房楼 楼楼楼 墙璃墙
20 4-19 1-3
工支工室 结屋
屋 涂幕石
程
护程 工
砼 工
构 工
顶 结
层
层
层
顶 结
料
墙材
程
程 程构
构
屋门室室 面窗内外 工工砌总 程程筑体
装 饰 工 程
工程项目管理组织结构
• 线性项目管理组织系统 • 顾问性项目管理组织系统 • 职能项目管理组织系统 • 矩阵项目管理组织系统
组织论是项目管理的母学科，项目 管理学的理论基础是组织论。
组织的重要性
重视组织 重视管理 重视经济 重视技术
组织的重要性
组织与目标的关系
工程建设项目组织管理
2
3
某教学楼工程项目组织
工程项目组织的特点
项目组织是为了完成项目总目标和总任务，所以具有目的性，项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。（目的性）
项目的组织设置应能完成项目的所有工作(工作包)和任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。（完整性）
每一个具体的项目都是一次性的、暂时的，所以项目组织也是一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。（临时性）
4.2 工程项目的管理模式
工程项目的管理模式是工程项目展开建设的组织方式，也是对项目进行管理和控制的方式。
为适应不同项目的管理需求，工程项目管理通过多年的发展，已经形成了如DBB，CM，MC，BOT，Partnering和PM/PMC等多种不同类型的工程项目管理模式。
在实际工程运用中，模式的选择需结合工程项目的特点、建设环境、风险状况以及业主需求等因素来综合参考和确定。
CM模式
CM是英文Construction Management的缩写，若直译为中文是“施工管理”或“建设管理”，也有学者将其译为“建筑工程管理”，但都易与特定的中文概念相混淆，故通常只称其为CM模式。
CM模式是一种与快速路径法相适应的工程建设组织管理模式。快速路径法（Fast-Track）的基本特征是将设计工作分为若干阶段（如基础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程）完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，随后开始相应的施工。与此同时，下一阶段的设计工作继续进行。其建设实施过程如图所示。
02
采用这种模式对于业主来说，可得到早期的成本保证，对于承包商来说，也有利于在设计阶段预先考虑施工因素，减少由于涉及失误而引起的变更。
03
EPC模式
工程项目管理理论基础(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理是指在工程项目全过程中，通过科学的方法和手段，对工程项目进行规划、组织、协调、控制，以确保工程项目在预定的时间、成本和质量范围内顺利完成。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及多个领域的知识和技能。
本文旨在探讨工程项目管理的理论基础，为实际工程项目管理提供理论指导。
二、工程项目管理的基本理论1. 系统理论系统理论是工程项目管理的重要理论基础之一。
系统理论认为，工程项目是一个由多个相互关联、相互作用的要素组成的复杂系统。
工程项目管理就是要对这一系统进行有效控制，以确保系统整体功能的实现。
系统理论的核心观点包括：（1）整体性：工程项目作为一个系统，其各个组成部分相互联系、相互制约，形成一个有机整体。
在工程项目管理中，要注重整体优化，追求系统整体效益最大化。
（2）层次性：工程项目系统具有不同的层次结构，从宏观到微观，各层次之间相互依存、相互影响。
在工程项目管理中，要明确各层次之间的关系，协调好各层次的工作。
（3）动态性：工程项目系统处于不断变化和发展之中，工程项目管理需要适应系统动态变化，及时调整管理策略。
2. 目标管理理论目标管理理论强调在工程项目管理中，明确目标、制定计划、组织实施、监督控制，以确保工程项目目标的实现。
目标管理理论的核心观点包括：（1）明确目标：工程项目管理首先要明确项目目标，包括项目的功能目标、质量目标、成本目标、进度目标等。
（2）制定计划：根据项目目标，制定详细的项目计划，包括组织计划、进度计划、成本计划、质量控制计划等。
（3）组织实施：按照项目计划，组织项目实施，确保项目各项工作按计划进行。
（4）监督控制：对项目实施过程进行监督控制，及时发现问题，采取措施进行调整，确保项目目标的实现。
3. 程序理论程序理论认为，工程项目管理是一个有序的过程，包括项目启动、计划、实施、监控和收尾等阶段。
程序理论的核心观点包括：（1）项目启动：明确项目目标、范围、组织结构、资源需求等，为项目实施奠定基础。
工程项目管理-2项目管理的组织理论共41页
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
工程项目管理-2项目管理的组织理论 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具1、组织论的基本内容(应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织结构图、项目结构图的不同)(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
组织：就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。
它有三层含义：目标是组织存在的前提；没有分工协作就不是组织；没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标。
(2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图31-1)、线性组织结构(图31-2)和矩阵组织结构(图31-3)等。
●职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
优点：专家参入管理，提高管理效率。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
●线性组织结构来自于军事组织系统（长官式）。
在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
优点：机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。
但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
●矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
矩阵组织结构设纵向(图31-3的X1)和横向(图31-3的Y1)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。
优点：加强了横向联系，有较大的机动性，上下左右集权最优的结合，有利于解决复杂难题。
缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。
在图31-1所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以对C5和C6下达指令。
C5和C6有多个指令源。
在图31-2所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。
工程项目管理-电子教案-第2章 项目管理的组织理论.doc
协 调 各 设 投资控 计 工制 种
项目管理负责人
进度控 制 质量控 制 合同管 理 组织协 调 信息管 理
施 工 现 场 管 理
设 计 甲
设 计 乙
设 计 丙
施 工 甲
施 工 乙
施 工 丙
图 2.5 职能组织结构
2.2.2
线性组织结构的特点及其应用
在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班 的组织关系是指令按逐级下达， 一级指挥一级和一级对一级负责。线性组织结构 就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门 只能对其直接的下属部门下达工作指令， 每一个工作部门也只有一个直接的上级 部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响 组织系统的运行。 在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式， 因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位 将数以千计， 在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的 影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。
管理职能分工表 表 2.4
2.5 工作流程组织 2.5.1 工作流程组织及工作流程图
�
正如图所示，工作流程组织包括： 管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等
工作流程； 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理工作流程； � 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程， 外立面施工工作流程等。 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系， 它可 用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图所示。工作流 程图用矩形框表示工作（图(a)） ，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判 别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者（图(b)） 。
工程项目管理相关组织理论及工具
(3)方法与工具，包括管理的方法与工具以及生产 的方法与工具。
在以上三大因素中，哪一个是影响目标实现的决定 性因素呢?按照组织论的基本理论系统的目标决定了 系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素， 这是组纵论的一个重要结论。如果把一个建设工程项 目视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织， 而项目管理的组织是项日管理的目标能否实现的决定 性因素。一个工程项目在决策阶段、实施阶段和运营 阶段的组织系统不仅包括建设单位本身的组织系统， 还包括各参与单位(设计单位、工程管理咨询单位、 施工单位、
图2.7 线性组织结构
第25页/共110页
(1)A可以对其直接的下属部门 B1、B2、 B3下达指令；
(2)B2可以对其直接的下属部门 C21、C22、 C23下达指令；
(3)虽然Bl和B3比C21、C22、 C23高一个 组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、 C23的直接上级部门，不允许它们对C21、 C22、C23下达指令；
(4)在该组织结构中，每一个工作部门的指 令源都是唯一的。
第26页/共110页
2.3 职能型组织结构
在职能型组织结构中，每一个职能部门可根 据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作 部门下达工作指令。每一个工作部门可能得到 其直接和非直接的上NI作部门下达的多个工作 指令，它可能会有多个矛盾的指令源。因此职 能型组织结构的特点是每一个工作部门有多个 指令源．指令源之间可能彼此矛盾。一个工作 部门的多个矛盾的指令源可能会影响企业管理 机制的运行，职能型组织结构图如图2．8所示。
进行组织设计时需要遵循以下几个原则： (1)目标至上、职能领先原则； (2)管理幅度原则； (3)统一指挥原则； (4)权责对等原则； (5)因事设职与因人设职相结合的原则； (6)反馈原则； (7)动态原则(弹性原则)； (8)集权与分权相结合的原则(适当的授 权原则)；
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2.2 组织结构模式
❖ 职能组织结构的特点及其应用 ❖ 线性组织结构的特点及其应用 ❖ 矩阵组织结构的特点及其应用
2.5 工作流程组织－流程的类型
投资控制工作流程图 进度控制工作流程图 质量控制工作流程图 合同管理工作流程图 信息管理工作流程图
设计的工作流程图 施工的工作流程图 物资采购的工作流程图
2.5 工作流程组织－设计变更流 程
工作流程图
反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系
2.6 工程项目结构
第二章 项目管理的组织理论
1 组织论的基本内容 2 组织结构模式 3 管理任务分工 4 管理职能分工 5 工作流程组织 6 工程项目结构 7 工程项目管理的组织结构 8 建设项目管理规划与建设项目组织设计
2.1 组织论的基本内容（１）
职能组织结构
组织结构模式
线性组织结构
矩阵组织结构
组织论
组织分工
工作任务分工 管理职能分工
❖ 项目结构图Project Diagram或者WBS-work breakdown structure
××住宅楼
地基与基础工程
上部结构工程
外墙装饰工程
桩基土地 裙裙主 主主主 外玻外
基坑方下 房房楼 楼楼楼 墙璃墙
20 4-19 1-3
工支工室 结屋
屋 涂幕石
程护 工
程砼 工
构 工
顶 结
层
层
层
顶 结
11250 其他
11300 二层
11310 办公室
11320 会议室
11330 设备用房
11340 服务用房
11350 其他
11400 三层 11410 展览、集会、会议 11420 会议室 11430 贵宾室 11440 设备用房 11450 服务用房 11460 其他
11500 四层 11510 演讲厅 11520 观海大厅 11530 会议室 11540 贵宾室 11550 设备用房 11560 其他
料
墙材
程
程 程构
构
屋门室室 面窗内外 工工砌总 程程筑体
装 饰 工 程
广州(新)白云国际机场工程
飞行区 工程
航站区 工程
航管 工程
航油 工程
货运、 食品 工程
邮电通 讯系统
主跑道
航管楼、塔台
平行滑行道 快速出口滑行道
雷达工程 航管雷达终端系统
站坪机位
其它设施
跑道助航灯光 其它设施
旅客航站楼 停车场
12500 四层 12510 出租办公室 12520 客房 12530 设备用房 12540 服务用房 12550 其他
12600 五层 12610 办公室 12620 客房 12630 客房支持 12640 其他
11600 机电设备层 11610 机电房 11620 楼(电)梯间及厅
11700 五层 11710 多功能厅 11720 活动隔断 11730 前厅 11740 贵宾室 11750 设备用房 11760 服务用房 11770 其他
12000 辅 楼 12100 地 下 室 12110 楼 (电 )梯 间 及 厅 12120 风 机 房 12130 后 勤 用 房 12140 停 车 库 12150 公 用 走 道 12200 一 层 12210 门 厅 12220 办 公 室 12230 贵 宾 室 12240 餐 厅 12250 商 业 用 房 12260 娱 乐 用 房 12270 其 他 12300 二 层 12310 门 厅 12320 会 议 室 12330 办 公 室 12340 宾 馆 12350 设 备 用 房 12360 服 务 用 房 12370 其 他 12400 三 层 12410 出 租 办 公 室 12420 客 房 12430 设 备 用 房 12440 其 他
２.3 管理任务分工－分解表
２.3 管理任务分工－分工表
2.4 管理职能分工－五个职能
提出问题
- 提出解决问题的多个可能的方案
筹划
- 对可能方案进行比较
决 策 - 从多方案中选择
如发现新的问题
执行
- 执行决策
检查
- 决策是否执行 - 决策执行效果
2.4 管理职能分工－四个职能分工 表
P-筹划 D-决策 E-执行 C-检查
11220
大堂 11230
设备用 房
11240
其他 11250
第一层建设分期 第二层单体建筑组成 第三层楼层 第四层空间功能分区 第五层房间
>15m净高展示厅 11211
10m净高展示厅 11212
7.5m净高展示厅 11213
厦门国际会展中心首期工程项目结构分解编码表
10000 厦门国际会展中心首期工程
备注
11000 主楼
11100 地下室
11110 后勤用房
11120 设备用房
11130 贵宾用房
11140 其他
11200 一层
11210 展览空间
11211 15 米净高展览厅
11212 10 米净高展览厅
11213 7.5 米净高展览厅
11220 展览支援
11230 大堂
11240 机电设备用房
工作流程组织
管理工作流程组织 信息处理工作流程组织 物质流程组织
❖ 组织2结.1构模组式织反映论了一的个基组织本系内统中容各（子系２统之）间或各
元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了 一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管 理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静 态的组织关系．
站坪调度中心
进场路 环境水池、绿化
货运站 航运业务楼 航空配餐楼 其它设施
机场使用油库 站坪自动加油系统 航空加油站 其它设施
其它设施
信息 系统
航空公 司基地 工程
配套系 统设施 工程
其它 工程
机务维修 行政办公设施 仓储设施 其它设施
机务维修设施 场务设施 绿化生态系统 防汛处淤设施 供冷供热供气系 供水供电系统 排水系统 道路桥梁 行政生活设施 其它设施
广州(新)白云国际机场项目组织结构图
厦门国际会展中心一期工程项目结构
主楼 11000
厦门国际会展中心首期工 程
10000
辅楼 12000
室外总体 13000
地下室 11100
一层 1200
二层 11300
三层 11400
四层 11500
设备层 11600
五层 11700
展览空 间
11210
展览支 援