产品设计开发并行项目实施方法

学习导航通过学习本课程，你将能够：●知晓并行项目实施的组织构成；●了解并行项目实施的管理制度；●掌握各阶段如何进行实施完成度评价；●正确预测各阶段的实施品质。

产品设计开发并行项目实施方法（new）一、并行项目实施的组织构成立项结束后要成立项目组,项目组由项目经理、项目副经理（副组长）、销售人员、设计人员、工程技术人员、制造部人员、品管检查人员、生产计划人员、采购人员等组成，如图1所示。

图1 项目组的组织架构如果开发的产品比较复杂，涉及的环节千头万绪，如生产汽车、飞机、复印机，产品牵涉到光机电、化工等专业，则可以让熟悉流程员工担任项目经理，让设计开发部的主管担任项目副经理，保证其精力重点放在产品本身的技术和与其他部门的协调组织上；如果开发的产品设计比较简单，技术难度不大，就可以让设计开发部门员工担任项目经理。

项目经理的地位并不一定很高，主要是起到召集和主持的作用，要求对制造的每个环节都比较熟悉。

并行开发下的组织模式包括设计开发、工艺、采购、生产、质检、生产计划、海关、报关、量产等很多环节，如图2所示。

也就是说，并行开发项目组是由多个部门组成的，每个部门都有自己的职责和任务。

图2 项目开发组织图【案例】某产品通过立项，决定成立项目组。

项目组成立后，品管和技术设计人员一起罗列新产品和公司类似产品的区别，并罗列以前产品出现的问题点，如表1所示。

表1 类似产品问题对应计划（新品号名：）使用理由：开发立项后其他类似产品出现过问题汇总，在本次新产品对应并评估其有效性，获得客户信赖其他类拟产品型号：T-150、T-152。

发生时间段：2006年3月～2007年3月对应计划：○为希望基本解决，△为不能彻底解决、但可减缓影响，X为不对应找出原有产品存在的问题之后，设计部门人员、工艺技术人员、新材料供应商、制造人员、品管人员、采购部应一起讨论产品的企划方案，如产品的卖点、需要搭载的技术、应具备的功能、使用的新材料、新方法和新技术等。

采用新材料、新方法有时需要进行课题研究和验证实验，一般由技术工艺来做，如表2所示。

表2 关键工艺、新材料、新方法、新技术构想表设计开发人员确定新材料的规格后，采购部的成员应马上罗列一个采购物料计划，如表3所示。

表3 采购物料计划采购部门应该从一开始就进行采购，更及时、更便宜地购买新材料，减少临时更换供应商的风险。

采购和设计沟通时，要考虑到企业生产的是产品而不是艺术品。

新材料的购进检验标准应先由供应商与客户进行沟通或预测，再由品管制定。

设计应尽可能方便采购，不要选择昂贵、市场上没有的材料，如果让供应商重新开发模具，将来进行配套就会非常麻烦。

工业化产品的特点是批量生产，所以在设计时要尽量考虑到产品的标准。

供应商最了解材料的购买和检验标准，在采购前，企业可以让供应商先提供不同价位的材料，然后设计人员再与客户进行沟通。

如果客户要求较高，材料的价格也会很高，企业就要与客户进行沟通，然后预测、评估产品的外观和价格，确定客户能否接受。

在这个过程中，设计要与销售合作，要了解客户的可能需求，之后再由品管制定出零部件的检验标准，并由设计批准。

设计人员主要进行评审，有时告诉供应商产品的基本要求，可以让供应商帮助设计。

总之，实施并行开发要求企业成员的目标一致，共同承担责任，职责分明。

二、并行项目实施的项目管理制度1.项目组成员的工作性质在并行开发项目管理制度下，项目组成员来自于各个部门，分担从开发到批量生产的工作任务。

一般来说，如果项目的任务繁重，可能需要专职的项目人员，反之，项目人员兼职就可以。

专职是指当业务量较大时，把相关人员从原来部门临时抽调到项目组中，和设计人员一起设计，他们大部分时间同项目组一起办公，少部分时间在原部门，等产品批量生产时，又回到本部门工作。

兼职是指在承担其他业务的同时，还负责本部门产品的工作。

比如，采购部门的采购和来料检验人员，他们可以参加多个项目组，同时还要负责一些日常工作。

为确认跟踪整体项目运作，要在项目组专职人员中选一位对生产工艺较熟悉的人员作为项目副主任。

项目副主任除了完成自己的任务外，还负责项目组日程会议召集、进度确认跟踪等。

2.项目组成员的管理归属项目组的成员代表着原所属部门，而在设计开发阶段，他代表项目组，因此是双重管理和双重领导。

如在项目组中，双重领导的领导方式是：首先，项目开发组制定开发大日程，明确每个部门的业务分工，包括管理指标等。

其次，在项目组开发大日程的约束下，每个部门的业务代表，包括销售、技术、采购、品管、制造等，根据大日程及各个部门的业务分工制定实施计划。

最后，项目小组每个成员都要制订计划，并由原部门的主管审核后，交给项目经理批准、实施，如图3所示。

图3 项目组成员的管理归属需要着重指出的是，整个项目完成的总负责人是项目经理，但是每项分业务完成的第一责任人是项目组成员的原属主管，因为原属主管更加了解本部门人的情况。

比如，在项目组中，由工艺部门的人员制作工装夹具，如果工装夹具到产品批量生产时还没有准备好，责任将由工艺部门原来的主管承担。

也就是说，项目组的成员是原部门的代表，当其完成业务有困难时，应先要找原部门的主管，让原部门的主管提供更多的资源支持。

项目经理没有过多资源，只是把握整体进度，并不能调遣项目组以外的人来工作。

所以，当项目经理发现某些成员进度延缓时，一方面可以责令这个成员，同时必须通告其部门主管，要求再派他人。

3.总日程与日程计划的分解总日程项目组内所有里程碑的活动都应该让项目组成员参加，同时项目组成员所代表的部门主管也要参加，特别是关键会议，所以项目组要制定总的项目组计划。

总日程由项目经理制定，要满足总计划的总体要求。

分日程项目组制定出总的日程表后，各个项目组成员制定分日程计划。

分日程计划要在业务分工的指引下，由项目组成员代表自己的部门去完成，并由原部门主管审核后交项目组经理批准。

项目经理要紧盯每一个日程，标记延迟，一旦发现进度太慢，应查找原因并解决问题。

在制定分日程的时候，也是首先要满足总计划等总体要求。

【案例】图4为设计部门制定的大日程。

图4 试做阶段设计出图的大日程设计小组于2007年9月得到企划案，之后进行了产品的布局设计，详细设计、出图、试做、设计修改、评价等，每个阶段都有大致的时间计划，对物料的调达、重要技能部件设计、图纸绘制出来的时间也有一定的预定。

在这个过程中，设计小组在物料都到达后做实验评价，进行试做，在试做的过程中，要评价后写出书面报告。

根据评价报告进行设计修改，然后进入下一个阶段。

设计小组要再制定每月的计划，具体要安排到每天，如图5所示。

条件：产品布局设计10/5完成所有图纸11/13前发行图5 详细设计月度出图日程表图5显示了一个更详细的的日程表，A单元部件设计何时出图？B单元设计何时出图？A1、A2零件的设计何时出图？图纸由谁来设计？B零件何时开始出图？有了初图之后，如何验证、修改、审核、发行等。

每个部门都有日程表，在每周例会时与预定的日程表相比，查看是否延迟并寻找原因。

4.各部门的业务分配业务分配的重要性当没有明确的程序和职责分工时，就会出现增加部门扯皮、延误时间的现象；反之，则会缩短时间、减少扯皮。

【案例】某企业在设计开发新产品的时候，进行了如下业务分配：在设计试做阶段，设计部门决定设计的出图和变更。

有的设计方案可能会在制造时出现一些问题点，但制造部只有提出建议的权利，并没有出图和改图的权利。

设计出的产品特性是否好，要以技术部或品管部的评价为准。

表4 设计试做阶段的业务分配注：◎为主管，○为共同，□为协助，—为无关设计人员把精力放在产品上，技术人员则考虑产品的生产方法、工艺流程、使用的设备、新工艺及新工艺的零部件、加工条件、调试的技术。

这是一个分工协作的问题，相互没有冲突。

在设计试做阶段进行手工制作，一般不会使用模具，而在技术试做阶段已经有一部分模具了。

表5 技术试做阶段的业务分配比如，在设计试做空调时，空调的外壳肯定不是使用模具进行制作，而是用手工打板制作出来的。

在技术试做阶段，如果设计出图变更，就会增加工装夹具的制作，这时技术部就要设计工装夹具。

品管负责产品的安全认证，制定安全认证计划，规定何时提供样机，何时进行实验，需要多少费用，何时取得证书等。

计划制定后，设计部要协助品管部进行安全认证（3C认证、UR认证等）。

样机制造出来，其中一台可能要做安全认证（电磁兼容测试、电磁波辐射等）。

不同行业有不同的安全认证，但是都需要品管负责。

品质预测就是要预测新产品在将来批量化生产时，可能会出现哪些品质问题。

业务分配的原则在新产品开发设计中，各部门的职责应非常明晰，每个部门都有自己的职责。

批量生产时,哪个部门负责的业务在设计开发时就由这个部门负责业务准备，这是最基本的原则。

总之，只要每个阶段有清晰的流程计划书，日常计划和总日程没有冲突，各部门业务分工明确，就一定能压缩新产品开发时间，减少问题点，企业就可以比较顺利地完成新产品的开发计划。

三、并行开发的产品实现过程模式一般工业化产品的设计开发过程分为客户评审、设计试做、技术试做、小批量试做、批量生产五个阶段，各个阶段之间的界限比较明显。

设计试做阶段主要验证新材料、新技术和新卖点是否实现，一般不使用模具，而是手工制造，即使使用模具，也是非常简单的模具；在技术试做阶段，产品开始由设备进行制作；小批量试做就是在正式批量生产前先生产十几台、几十台产品，销售给一些少数客户，或者让内部客户使用，不仅使用验证模具和设备，还要验证作业标准和场地，主要目的是看产品是否有问题点，如有问题再进行修正，没有问题就可以进入批量试做。

并行开发从立项开始就有销售部的人员参加，立项后就开始设计开发，不论在哪个阶段，所有的部门都要参加，每个部门承担不同的任务，没有一个明显的交接过程，如图6所示。

图6 并行开发的新产品实现过程模式一个新产品从设计试做到批量生产，可能会出现成百上千的问题。

在设计开发过程中，要充分暴露每一个阶段的问题，用台账记录（填报检查跟踪一览表，如表6所示），然后采取办法纠正并跟踪到底。

表6 技术试做阶段的登录、纠正、跟踪需要引起重视的是，口头通知一般没有逻辑性，有时不具有操作性，要求修改时必须进行书面登记。

如果实在情况紧急，可以先打电话通知对方进行修改，但是书面登记必须及时补上。

每个阶段要求的标准不同，完成度不同，完成水平也不一样。

在设计开发过程中，每到一个阶段都要进行总结，明确转入下一阶段的条件，评价转入阶段时各部门的完成度，说明进入各阶段的验证事项，这些都应该反映在部门完成度一览表中，便于项目经理点检、确认、评估。

四、各阶段实施完成度评价在并行开发的每个阶段，每个部门都要进行完成度评价。

图7 完成度评价的类型如图7所示，完成度评价一般分为五种类型：1.零件完成度评价对零部件的图纸、试验、模具、来料检验、库房仓位的设置等进行评价。