并行工程
并行工程
(2)采用IPT工作模式, 根据客车公司的实际情况 组建项目团队, 采用预发布和反馈的办法,并逐步 使之制度化。在方案设计和结构设计的一定阶段, 信向相关后续单位提前发布信息,一方面, 及时得 到息反馈, 以提高工艺性, 可加工性;另一方面, 由于后续单位提前参与设计, 使他们及时了解体 会设计意图, 同时可在适当时候进行工艺和生产 准备。
编辑任务设计书 方案设计 CAD CAE NO 评审 YES 初步设计 NO 评审 YES 详细设计 制定采 购方案 评审 YES 外协外购 件采购 样车试 制 NO NO 评审 YES 装配方案设计 NO 评审 YES 工艺规程编制 NO 评审 YES 编制工 艺 总方案
并行开发流程
工装预设计 CAD DFA CAE
案例
上海客车制造有限公 司对SK6115HP2-3 新 型客车的开发过程中 为满足客户需求, 开 拓市场，将原有串行 的开发过程转变为并 行的产品开发过程, 大量缩短产品开发周 期, 减少更改次数。
SK6115HP2-3
市场调查 方 案 设 计 方案设计 性能设 计 方案评审 初步设计 初步产品设计 详细产品设计 采购计 划 工装设计 采购 试 制 工装制造 样车制造 小批量试生 产 生产详细设 计 生产线设计 制定工艺总方案 装配方案设计 工艺过程设计 生产规划
传统串行工程的产品开发模式
用户
产品 需求分析
产品 设计
工艺 设计
生产 准备
加工 装配
质量 检验
修改 设计
串行产品开发过程
这种方式的缺陷是设计与制造的严重分离。 这种方式的缺陷是设计与制造的严重分离。设计 师只负责按照功能要求把产品设计出来， 师只负责按照功能要求把产品设计出来，至于如 何加工生产，则是工艺师的事， 何加工生产，则是工艺师的事，这被一些国外学 者形象地称为“扔过墙” wall)式的设 者形象地称为“扔过墙”(Over the wall)式的设 计。
并行工程
需求分析
产品设计
过程设计
原型产品
图a-1 串行工程模式
需求分析
产品设计
过程设计
原型产品
图a-2 并行工程模式
长期以来，产品开发过程一直采用串行工程的方法，即 首先由设计部门设计产品，产生工程文件(如工程图样)； 然后由生产部门在理解这些文件的基础上，再根据这些 文件制定生产计划(如加工工艺、装配工艺等)，并组织设 备，安排生产，有时还需设计和制造专用夹具；质检部 门依据有关技术要求安排检验。串行工程方法的缺陷在 于：在设计过程中不能及早考虑制造过程及质量保证等， 易造成设计与制造脱节，使产品开发过程成为设计、加 工、测试、修改设计大循环，产品设计通过重复这一过 程趋于完善，最终满足用户要求。这种方法不仅造成设 计更改量大、产品开发周期长，而且使产品成本提高。 在目前市场竞争激烈、产品更新换代快的市场经济条件 下，这种方法的缺陷已经严重威胁着企业的发展。
(3) 并行工程不仅是可加工性设计，也不仅仅是可靠性和 维修性设计，并行工程包括产品的完美性、可装配性、 耐用性甚至产品报废后的可处理性等更多需求能力的设 计，其目的是优化设计。 (4) 并行工程不同于保守设计。保守设计通过使用减少零 件、冗余技术等方法寻求健壮性，而在并行工程中，健
壮性的实现是通过大量的过程优比和确定怎样用低成本
息，设计规则的信息，各种备选设计的后续效果的信息
的方法，也包括筛选和整理产生这些信息的资料的必要 技术。 信息在经过采集筛选后，必须用能被各种软件工具和 在不同硬件设备上使用的格式进行存贮。所以必须应用
数据标准化。在对数据描述的已被证实的标准模式中，
著名的标准有ASCII字符代码标准，JTAG边界扫描或 LSSD仪器设计标准，变换数据描述标准等。
并行工程施工
并行工程施工一、并行工程施工的优势1. 提高工程进度通过并行工程施工，可以同时进行多个施工活动，有效缩短工程的总工期。
这种施工方式可以大大加快工程的进度，提高工程的交付速度，从而为业主节省时间和成本。
2. 提高工程效率并行工程施工能够充分利用资源，避免资源的浪费。
多个施工活动同时进行，可以提高资源的利用率，减少等待时间，增加施工效率。
3. 减少施工成本通过并行工程施工，可以缩短工程的总工期，减少施工成本。
业主可以尽早投入使用，更快地获得回报，从而降低项目的整体成本。
4. 提高项目质量并行工程施工可以有效减少施工过程中的交叉影响和冲突，提高施工质量。
多个施工活动同时进行，可以及时发现和解决问题，确保工程质量达到预期目标。
二、并行工程施工的挑战1. 协调管理困难并行工程施工需要同时管理多个施工团队，需要协调施工计划、资源配置、进度控制等多个方面。
如果协调管理不当，可能导致施工活动之间的冲突和交叉影响，影响工程进度和质量。
2. 资源管理困难并行工程施工需要同时调配和管理多个施工资源，如人力、物料、设备等。
如果资源管理不当，可能导致资源浪费、重复投入等问题，增加成本和工期。
3. 风险管理困难并行工程施工面临多个施工活动同时进行的风险，一旦某个施工活动出现问题，可能会影响整个工程的进度和质量。
因此，风险管理是并行工程施工的一大挑战。
4. 质量控制困难并行工程施工需要同时进行多个施工活动，质量控制面临更大的难度。
如果质量控制不到位，可能会出现问题的返工和修复，影响工程进度和质量。
三、并行工程施工的应对对策1. 完善施工计划在进行并行工程施工时，应制定合理的施工计划，明确各个施工活动的顺序、时间和资源需求。
同时要及时更新和调整施工计划，确保施工活动之间的协调和连贯。
2. 强化协调管理并行工程施工需要加强各个施工团队之间的协调和沟通，及时解决施工过程中的问题和冲突。
建立有效的协调机制，确保施工活动顺利进行。
3. 精细化资源管理在进行并行工程施工时，要加强资源的精细化管理，合理安排资源的调配和利用。
简述并行工程的主要内容
简述并行工程的主要内容并行工程是一种高效的工程管理方法，它的主要内容包括项目分解、资源分配、进度控制和风险管理等方面。
在现代工程管理中，越来越多的企业开始采用并行工程的方法来提高工程效率和质量，下面我们来详细了解一下并行工程的主要内容。
一、项目分解项目分解是并行工程的第一步，它是将整个工程分解成若干个可管理的子项目，以便于更好地进行资源分配和进度控制。
在项目分解的过程中，需要考虑到每个子项目的工作量、工期、质量要求和资源需求等因素，以确保每个子项目都能够顺利地完成。
二、资源分配资源分配是并行工程的核心内容之一，它是将可用的资源分配到各个子项目中，以确保每个子项目都能够得到足够的资源支持。
在资源分配的过程中，需要考虑到每个子项目的资源需求和可用资源的数量、质量和时间等因素，以确保资源分配的合理性和有效性。
三、进度控制进度控制是并行工程的另一个核心内容，它是对各个子项目的进度进行监控和控制，以确保整个工程能够按时完成。
在进度控制的过程中，需要考虑到每个子项目的进度和质量要求，以及各个子项目之间的依赖关系和交叉影响等因素，以确保进度控制的准确性和有效性。
四、风险管理风险管理是并行工程的另一个重要内容，它是对各种可能影响工程进度和质量的风险进行识别、评估和控制，以确保工程的顺利进行。
在风险管理的过程中，需要考虑到各种可能的风险因素，如技术风险、人员风险、物资风险和环境风险等，以确保风险管理的全面性和有效性。
五、团队协作团队协作是并行工程的另一个重要内容，它是各个子项目之间和各个团队之间进行协作和沟通，以确保整个工程能够顺利进行。
在团队协作的过程中，需要考虑到各个团队之间的协作方式和沟通方式，以及各个团队之间的合作和竞争关系等因素，以确保团队协作的高效性和有效性。
六、信息管理信息管理是并行工程的另一个重要内容，它是对各种工程信息进行收集、分析和处理，以确保工程的顺利进行。
在信息管理的过程中，需要考虑到各种工程信息的来源和质量，以及各种信息处理工具和技术的应用，以确保信息管理的准确性和有效性。
名词解释并行工程
名词解释并行工程
“并行工程”是一种工程管理方法，指同时进行多个相关工程活动的过程。
这种方法旨在缩短项目的总工期，提高工作效率。
在并行工程中，不同的工程活动可以同时进行，而不是依次进行。
这意味着项目的各个阶段可以在同一时间内并行推进，不必等待前一阶段的完成。
并行工程的核心是通过任务分解和资源分配，实现多个工程活动的同步进行。
通过合理的资源调度和协调，可以减少项目总工期，并提高项目的整体效益。
并行工程常用于大型工程项目，如建筑工程、制造业生产线的设计等，以加快项目进度并提高经济效益。
与并行工程相对的是串行工程，即按照线性顺序依次进行各个工程活动。
串行工程的优势在于较为简单，易于管理，但可能导致项目工期较长、效率低下。
相比之下，并行工程能够更好地适应复杂、紧迫的项目需求，提高工作效率和项目竞争力。
并 行 工 程
先进制造模式
1.4 并行工程的主要研究内容与关键技术
1. 并行工程的主要研究内容 并行工程的主要研究内容有以下3方面。 (1)并行工程管理与过程控制技术 1)以多功能/多学科小组/群组为代表的产品开发团队及相应的平面化组织管理机制和企 业文化的建立。 2)集成化产品开发过程的构造。 3)过程协调(含冲突仲裁)技术与支持环境。
DFX的几种形式
先进制造模式
(2)产品数据管理技术 (3)产品系列化、零部件标准化和通用化 (4)成组技术 (5)减少变化方案
产品数据管理系统的体系结构
先进制造模式
1.5 并行工程在先进制造技术中的地位、作用及应用情况
1. 并行工程的地位与作用 并行工程在先进制造技术中具有承上启下的作用,这主要体现在两个方面。并行工程是 在CAD、CAM、CAPP等技术的支持下,将原来分别进行的工作在时间和空间上交叉、重叠,充 分利用了原有技术,并吸收了当前迅速发展的计算机技术、信息技术的优秀成果,使其成为先进 制造技术中的基础。 在并行工程中为了达到并行的目的,必须建立高度集成的主模型,通过它来实现不同部门 人员的协同工作。为了达到产品的一次设计成功,减少反复,它在许多部分应用了仿真技术。
先进制造模式
3. 协同性 并行工程特别注重协同的组织形式、协同的设计思想及产生的协同效益,强调团队的协 同工作(teamwork)能力。例如,在产品的开发中,由于现代产品的功能和特性越来越复杂,产品 开发过程涉及的学科门类和专业人员也越来越多,因此,要取得产品开发的成功,关键是充分发 挥开发设计团队的群体作用,利用群体的力量提高整体效益,┈达到产品开发过程及产品的整体 最优效果。 4. 集成性 并行工程的集成性主要表现在以下几方面。 (1)人员集成、(2)信息集成、(3)功能集成、(4)技术集成
简述并行工程的基本概念。
并行工程是一种利用多个处理单元（如CPU、GPU、FPGA等）同时执行任务的工程方法。
其基本概念是将一个任务分解为多个子任务，并通过并行执行这些子任务来提高整体的计算速度和效率。
在并行工程中，任务的分解和执行是并行进行的，各个子任务之间可以相互独立地执行，从而实现并行加速。
并行工程的基本概念包括以下几个要素：
任务分解：将大任务划分为多个可并行执行的子任务。
任务分解的目标是将工作负载合理分配给不同的处理单元，以充分利用它们的计算能力。
数据分割与通信：在任务分解的过程中，需要将数据划分为适当的块或部分，并在不同的处理单元之间进行通信和数据传输，以实现子任务之间的协作和数据共享。
并行执行：各个子任务在不同的处理单元上并行执行。
并行执行可以同时利用多个处理单元的计算资源，以提高任务的处理速度和效率。
结果合并：子任务执行完成后，需要将它们的结果合并或汇总，得到最终的任务结果。
结果合并可能涉及数据聚合、排序、合并等操作，以生成最终的输出。
并行工程广泛应用于各个领域，包括科学计算、图像处理、数据分析、机器学习等。
它可以显著提升计算速度和效率，加快任务的完成时间，同时也需要考虑到任务的分解、数据通信和结果合并等方面的管理和调度。
并行工程案例课件
航空航天行业并行工程案例
总结词
确保产品质量、提高安全性、降低风险
详细描述
航空航天行业对产品的质量和安全性要求极高，因此 并行工程在该行业的应用尤为重要。通过并行工程方 法，企业可以在产品设计阶段就考虑制造和装配过程， 确保产品设计的可制造性和可装配性，从而提高产品 质量和安全性，降低产品开发风险。例如，某飞机制 造商采用并行工程方法，提高了新机型的设计质量和 安全性，降低了开发风险，最终实现了商业成功。
产品设计的合理性和可行性。
持续改进
03
在产品开发过程中不断发现问题、改进问题，形成持续改进的
机制，提高产品质量和开发效率。
并行工程的组织结构
跨部门团队
组建由不同部门人员组成的跨部门团队，负责产品开发的各个环 节，确保各环节之间的协同与沟通。
扁平化管理
减少管理层级，加强基层员工的参与和决策权，提高管理效率和响 应速度。
风险管理问题
总结词
风险管理是并行工程中的关键问题，需 要建立完善的风险管理体系，预防和应 对可能出现的风险。
VS
详细描述
在并行工程中，由于涉及多个部门和多个 环节，容易出现各种风险，如进度延误、 成本超支、质量不达标等。为了解决这个 问题，可以建立风险评估机制、制定风险 应对策略、加强风险监控和预警等措施， 确保工程的顺利进行。
资源整合
整合企业内外部资源，优化资源配置，提高资源利用效率。
03
并行工程的应用案例
汽车行业并行工程案例
总结词
提高生产效率、降低成本、缩短产品上市时间
详细描述
汽车行业是并行工程应用最为广泛的领域之一。通过采用并行工程方法，企业可以同时进行产品设计和制造，减 少产品开发周期和成本，提高生产效率，降低产品上市时间。例如，某汽车制造商采用并行工程方法，缩短了新 车型的开发周期，提高了产品质量和生产效率，最终实现了降低成本的目标。
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G ro u p 1
20% 20% 60% 100%
G ro u p 2
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G ro u p 3
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G ro u p 4
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基于分类模型
需要作为一组进行 定义
基于定义的属性
A ttr ib u te s MarketAtractivenes
产品线是否已具备在该市场上竞争所必需的能力（销售渠道，技术，订单履行等）？
在该市场上，您是一个被承认的“ 玩家” 吗？
如果所有问题的答案为“ 是” 的话，那么这个市场是一个现有市场。
产品是新的吗？
要采用客户的观点来确定产品是新的或已有的。可以使用产品生命周期（介入，增长，成熟和衰退）图。 如果该产品在整个市场中处于介入或增长阶段的话，那么这个产品是一个新产品。如果该产品处于成熟或 衰退阶段的话，那么这个产品是一个现有产品。
该要素的评分结果（高、中、低）应该反映客户和供应 商对该产品盈利情况有多大的压力。给一个产品打分 时，考虑以下以及任何其他会严重影响该产品利润的客 户 /供 应 商 压 力 ： 价格敏感性：客户对价格非常敏感时，来自客户的压力 就很高，这样会带来降价，对利润产生负面影响。. 客户数量： 当市场上的产品只能吸引少数的潜在客户 时，来自客户的压力就很高。反之，当产品拥有大量的 潜在客户时，来自客户的压力就较低。 供应商对关键资源的控制：如果供应商牢牢地控制着价 格 以 及 /或 者 生 产 该 产 品 所 需 的 关 键 资 源 的 话 ， 来 自 供 应 商的压力就很高。
人均税前收入低于同行
研发费用居高不下，产品开发周期过长
研发浪费占总开发费用比例
20
ATM
15
10
网络硬件部
5
业界最佳
概念 计划 开发 验证 发布 一般
0
0 50 100 150 200 250
华为 业界最佳
6
请描绘您的企业的研发症状
研发输入混乱，浪涌式的需求打破研发正常计划，市场 对客户需求的判断薄弱； 没有跨部门的结构化流程，部门壁垒影响效率； 作业不够规范，依赖英雄，成功难以复制； 决策缺乏科学的方法论指导和IT支撑； 项目管理粗糙，缺乏计划和变更控制，版本泛滥； 随意承诺，用质量换进度； 变更泛滥，研发呆死料严重。 开发周期长，开发成本高。
过去的战略 市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前的产品组合
组合分析
市场管理
进
了
行
解
市
市
场
场
细
分
组合管理
进
行 组 合 分
结合并
制定业 务策略 和计划
优化跨 业务部 门的业 务计划
析
产品族路标
OF 2
O F 1 .1 OF 1
项目任务
书? 是 否
管理业务计划，评估绩效
O F 3 .0
CPD
C oncept C oncept
客户关系 管理
集成供 应链
客户服务
客
采购
户
支持
IT
流程
财务
人力资源
12
BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。
13
• 优化投资
14
开始CPD的旅程－－什么是MBR？
需 确求 定 产 品
/解 决 方 案 /满 足 客 户 未 来
销 售 产 品 /解 决 方 案
求 需 期 /长
中 的 户 客 解 了
（流程层面）
掌握实现流程中主要活动的关键技术手段，在适当客 户化后能够实现在本企业的实际应用； （技术层面）
通过模板和技术演练，加深理解和掌握标杆
（操作层面）
2
• 并行工程 Concurrent Engineering
3
研发最大的成本是什么？
•波音公司研究一般产品生命周期费用LCC，发现产品开发的早 期概念阶段决定LCC的85％，但该阶段所占LCC的实际费用却 最低：7％；
200
时间
毛利率（%）
46 45 44 43 42 41 40 39
5
在收入增长的同时，毛利率在下 滑
人
均
EB 息 ）IT
税 （
前 千
华 爱 朗 阿
为 立 讯 尔
信 卡
一
单位：万 252 0 元
201 6 151 2 10 8 54 00
H U A W E I E R IC S S O NL U C E N TA L C A T E L
案 方 决 /解 品 产 发 开
“ 拉” 环 研发
营销
提供需求 新产品发布
促进“ 拉”
促进“ 推”
创造需求 促销 新产品发布
销售
客户 “ 推” 环
15
营销于对“ 拉” 和“ 促进推” 的专注将使销售的“ 推” 更有效。
组合分析侧重于各细分市场的机会分类，而 组合管理则侧重于优化组合路标的机会选择
16
产品线还需要根据新产品来制定文档草稿，而不仅仅是在现有的文档基础上进行修改。例如，这个产品是 该产品线在这个市场上的第一个产品，而且竞争对手在该市场上已有产品，那么该产品仍然是一个新产 品。
升级产品特性或增加一些小特性不作为新产品来考虑。.
步骤二：进行SPAN和FAN 分析－不同的组号有 不同的权重分布！
Market Share ProductAdvantage Brand Advantage CostStructure
Development Expenses IncrementalPTI
W e ig h ts
30% 15% 0% 0% 30% 25% 100% 30% 20% 20% 30% 100% 30% 70% 100%
C
y
Lc ilfee C y c生
周
le命 期
对于市场管理流程，首先要了解市场并进行市场 细分
17
在了解了市场并对市场进行了细分以后，下一步 就要进行组合分析和制定业务策略和计划
18
步骤一：使用ansoff模型确定产品特征和未来市 场
使用Ansoff产品模型时的两个方面是：
市场成熟度（如新市场或已经建立的市场） 产品成熟度（如新市场或已建立的市场）
竞争的剧烈 程度
子 要 素 2： 直 接 /间 接 竞争
高、中、低
要素解释
该要素的评分结果（高、中、低）应该反映产品市场上的直 接和间接竞争的剧烈厚度。激烈的直接和间接竞争会使利润 下降。给一个产品打分时，考虑以下竞争环节以及任何其他 会严重影响产品利润的特点：
提议的定义
见 子 要 素 1 ： 客 户 /供 应商 压力
PRTM（I2前身）创造了PACE (Product And Cycle-time Excellence,产品及生命周期优化法 ), 经IBM和很多公司的实践，CPD 已经成为一套重整企业产品开发模式的方法论，CPD强调以市场需求 作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
CPD是流程、是技术、是方法，但归根到底它是一种研发文化形 式，是价值观，包括MBR、并行开发、团队、端到端等思想都是在目 前激烈竞争的市场环境下赢得客户的企业价值观的体现。
Competive Positon Financial
E v a lu a tio n F a c to r s
MarketSize Competi veIntensity
MarketGrowth StrategicValue
E v a lu a tio n S u b -fa c to r s
Customer/SuplierPesure Direct/IndirectCompetion ThreatofEntry
属性
市场吸引力
竞争地位
21
财务
评估要素
市场空间 竞争激烈程度 市场成长 战略价值 市场份额 产品优势 品牌优势 成本结构
开发费用 税前收益率
评估子要素
客 户 /供 应 商 压 力 直 接 /间 接 竞 争 进入的威胁
结合SPAN进行ANSOFF权重分析
22
M a r k e t A ttr a c tiv e n e s s C o m p e titiv e P o s itio n F in a n c ia l
Ansoff产品模型提供了一种对
A n s o ff产 品 模 型
现有
产品
新产品
第一组：市场渗透和扩展
第二组：产品开发
市 现场 有
场
市
19
新
第三组：开拓市场
第四组：多样化
新市场是一个您对此没有太多经验的市场，新产品则是 一个对客户来说是新的产品
20
市场是新的吗？
关键问题是产品线是否已完全了解该市场的客户需要。要考虑的事项有，以前是否已做了客户需求分析； 是 否 已 建 立 与 客 户 的 沟 通 （ 根 据 他 们 的 需 求 ） ； 和 /或 产 品 线 在 该 市 场 上 是 否 已 有 一 个 产 品 。
From “Make what we plan, then sell it” (按规划进行开发，技术导向）
11
to “Plan what we sell, then make it“（按需求进行规划，市场导向）
实现CPD，是实现以“市场为导向”来打通企业价值链的关键
核心 流程
市场管
理
并行产品 开发
技术：很强调“非技术（决策手段、项目管理手段、需求分析、团
9
队运作等）的技术运用” vs 只强调技术的运用
•CPD理念和框架
10
并行产品开发（CPD）的发展