怎样提炼绩效考核指标
如何提炼KPI指标1？
如何准确提炼KPI指标确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键。
那么，KPI 从哪里来,该怎么来提炼和确定?做之前,我们需要首先思考和回答这个问题。
受企业特点和岗位性质的不同，大家可能会有各自的具体做法。
那么，请问：你们企业各考核岗位的KPI指标是如何提炼和确定的?结合企业实际，请具体举例说明.解答一:说起KPI指标的提炼，做过考核的HR都知道,其基本思路和操作方法大致都差不多的，只不过大家的偏好与熟练程度会有差异而已。
怎么来提炼KPI指标？它们从哪里来？我觉得应从以下三个方面入手:1、组织战略层面KPI首先应从企业战略中来，即KPI是战略导向的.老板最关心什么,企业现阶段最重要的发展方向和经营战略是什么，我们的KPI就应是什么.这是首要的根本出发点,否则,脱离了组织发展战略方向的KPI就是伪KPI，是没用的。
我们可以通过企业战略的层层分解，利用BSC平衡记分卡思想，从财务、客户、内部流程、学习成长等四个方面入手，采用鱼骨头分析法、关键因素分析法、头脑风暴法等方法，找出影响企业成功的关键因素或制约企业发展的主要障碍，去分析和提炼我们的战略性KPI指标。
如我们今年的战略重点是通过快速扩张来提升业绩、确保利润增长。
因此研发更多新产品、开拓更多新兴市场和拓宽销售渠道、创新营销模式就成了我们公司级的KPI主线。
2、岗位自身层面只从组织战略层来提取KPI,高层岗位容易做到，但往往越到基层岗位，其工作性质和内容与企业的战略关联度就越不紧密，战略性KPI指标很难提取或太少，即战略被稀释了，怎么办？这时候，就必须从岗位自身工作职责出发，在工作分析的基础上,结合岗位说明书来提取其KPI指标.工作职责和内容那么多，我们如何筛选和入手？哪些“对工作业绩产生重大影响的工作职责和内容"以及“占用大量工作时间的工作职责和内容”就是我们关注的重点。
3、业务流程层面只从战略出发，战略太高，很难落实到具体的岗位；而只从岗位出发，又容易过于本位而认不清战略的方向，总觉得这样提取的KPI少了点什么，还不够全面和完善,怎么办？众所周知，岗位是不能脱离流程而存在的，组织战略目标的实现也离不开核心业务流程的构建与实施。
如何科学有效提取绩效指标？
如何科学有效提取绩效指标？绩效指标的来源有两个：一是企业战略及战略目标。
提取绩效指标必须紧盯企业战略目标，否则指标的意义就不大。
战略目标一般包括产值、人才、人员规模、产品、市场、品质、安全、风险控制、品牌、技改规划等方面。
二是岗位说明书与流程。
岗位说明书应包括岗位职责、所对应的流程、做好的标准、做好的主观条件、做好的客观条件、做不好的责任承担形成等内容，根据岗位职责与流程则可以准确客观的提取绩效指标。
那么，如何才能准确、客观的提取绩效指标呢?我建议如下：一、分解战略目标“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，只有将战略目标层层分解到部门负责人及相关岗位，并上下一致达到认同，实现战略目标才不是一句空话。
二、优化完善企业流程流程是企业战略落地的管道，如果企业流程不规范，提取绩效指标只能是一句空话，落不到实处，好看不中用。
结果不好，一定是过程有问题，有什么样的过程就有什么样的结果。
因此，可以毫不夸张的说，没有流程规范，就没有绩效考核。
三、提取绩效指标根据岗位职责及流程，指标能够量化的一定要量化，不能量化的则应流程化、标准化。
绩效指标必须达到上下一致认同。
四、检查绩效指标绩效考核必须以证据为前提，没有证据就会增加主观猜测。
因此，对提取的绩效指标必须进行检查，看是否具体条件进行考核。
一个准确客观的绩效指标应符合以下内容：指标目的、指标名称、指标要求、指标计算公式、数据来源、收集数据的岗位、收集数据的流程、统计周期、数据审核岗位等，否则绩效考核就很难落地。
绩效指标的提取要紧盯岗位职责及流程，否则就是凭空想象。
提取的绩效指标应具体明确、可衡量、可实现、与工作相关、限定完成时间，更重要的是还要上下达成一致。
绩效指标不是越多越好，能量化的就量化，不能量化的就标准化，更重要的一定要保证落地执行，这才是最重要的。
绩效考核指标的提取
如何提取绩效考核指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。
当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
如何提炼KPI指标
如何提炼KPI指标人们的行为总是为了实现某种目标，而目标是个人、部门或整个组织所期望的成果，就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。
事实上，对于组织而言，光有目标是不够的，目标是需要具体的指标来进行说明，即指标是对结果或者目标的具体描述，是衡量的基础。
如果你能衡量他，你就能管理他！反之，如果你不能衡量他，你就不能改进他，正所谓衡量是管理的基础。
例如以“成为国内领先的房地产公司”作为组织的战略目标，那么试问：什么才是国内领先的房地产公司？首先想到答案有：销售额要高、市场占有率要高、消费者口碑要好……那么再试问：怎么样算是销售额高呢，怎么样算是市场占有率高呢，怎么样又算是客户口碑好呢？当我们试着回答以上问题的时候，或许会发现目标也越来越清晰：目标=指标簇+目标值+时间。
KPI关键绩效指标（Key Performance Indicator）可以根据组织的战略目标确定部门或岗位的业绩指标，监测与业绩目标有关的运作过程，及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应责任主体，是绩效评价的基础和依据, 是做好绩效管理的关键。
KPI要符合目标管理的原理和思想。
KPI是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，利用平衡计分卡：财务类、客户类、内部运营类和学习与成长类四个维度将战略KPI分解至各个部门、各个岗位，从而形成人人关注战略、事事围绕战略的管理机制。
KPI应围绕帕累托定律的原理进行。
即20%的骨干员工创造80%的价值，即80%的工作任务是靠20%的关键行为来完成，少即是多，必须抓住20%的关键行为进行分析与衡量绩效评价的重点。
KPI须以木桶原理为设计基础。
即木桶的最大盛水量取决于木桶的短板，管理的重心应该放在关键的薄弱环节。
KPI指标的提练，原则上要做到抓大放小，切忌眉毛胡子一把抓。
KPI关键绩效指标的提炼须符合以下五项原则：一、少而精原则KPI的制定应体现20/80法则，即被考核者的KPI指标最好保持在5-8个，尤其在绩效管理体系构建初期，并且能够反应被考核者80%以上的工作成果。
怎样提炼绩效考核指标
怎样提炼绩效考核指标绩效考核指标是用于衡量员工或组织在其中一特定目标下的表现和成就的工具。
提炼绩效考核指标需要考虑如下几个步骤：1.明确目标和期望：首先，确定需要衡量的目标和期望。
这些目标和期望应该与组织的战略目标和价值观相一致，并能够衡量员工在实现这些目标上的贡献。
2.设定可衡量的指标：为了确保绩效考核的客观性和可测量性，需要明确具体的指标和标准以度量员工的表现。
这些指标可以是纯数字的，如销售额、产能和利润等，也可以是定性的，如客户满意度、合作态度和创新能力等。
3.参考过去的数据和经验：通过参考过去的数据和经验，对绩效考核指标进行优化和改进。
这可以通过回顾员工的过去绩效报告、调查数据和其他相关数据来完成。
优秀的绩效考核指标应该是根据过去的实际表现和数据得出的。
4.制定合理的权重和比例：为了确定不同指标和绩效项的相对重要性，需要为它们分配合理的权重和比例。
这样能够更准确地反映员工在不同绩效项上的表现。
比如，在销售业绩考核中，销售额可以占50%的权重，而客户满意度可以占25%的权重。
5.设置具体的行动计划：为了实现绩效考核指标，员工和管理者需要制定具体的行动计划。
这些计划应该明确列出员工需要采取的行动和措施，以及达到目标所需的资源和支持。
6.确保透明和公正：绩效考核指标应该是透明和公正的，员工和管理者都应该清楚地知道如何评估和度量绩效。
此外，考核指标的评估过程和结果也应该是公正和可信的，以确保员工对评估结果的认可和接受。
7.定期评估和调整：绩效考核指标应该是动态和灵活的，随着组织和员工的发展和变化而定期进行评估和调整。
这可以通过定期的绩效回顾、反馈和改进来实现。
绩效考核指标的提炼是一个复杂的过程，需要考虑组织的战略目标、员工的角色和责任以及考核的公平性和准确性等因素。
通过合理和科学的提炼过程，可以建立一个有效的绩效考核系统，促进员工和组织的增长和发展。
今日学习：如何提炼关键绩效指标，做好量化式考核？
今日学习：如何提炼关键绩效指标，做好量化式考核？2012年底，公司中层管理人员年底述职。
在述职过程中，中层管理人员集中于工作事项的汇报，都在强调自己做得好的方面，而且没有什么具体数据，本次考核流于形式，没有达到任何效果。
总经理非常恼火，要求人力资源部在1月份完成关键绩效指标考核的准备工作，考核对象是部门经理，每个部门必须要采取量化式考核，要有10-15个指标，每个月都要考核，严格按照考核的数据进行奖金的分配。
明知道这个工作很难做，人力资源部经理还是按照总经理的要求，进行工作沟通，开始准备工作。
1月底了，工作的阻力很大，工作进展缓慢，……请结合本案例分析，如何提炼关键绩效指标，做好量化式考核？知识点：KPI(关键绩效指标)考核，是以关键的指标为主，进行量化式考核的绩效考核方式。
主要有以下特点：（1）考核指标少，一般不超过6-8项。
（2）考核指标量化，可以测算。
（3）考核指标基于岗位的工作任务，岗位职责。
为做好KPI工作考核，关键要做好绩效指标的提取，主要关注：（1）、考核指标与工作任务，岗位职责相关（2）、考核指标可量化（3）工作业绩（输出）可测量。
KPI只是考核的一种工具，往往要结合其他考核方式进行绩效管理。
案例分析：本案例中，由于年底公司中层管理人员述职，采取工作报告的形式进行汇报，导致考核流于形式，达不到绩效考核的目的。
KPI考核，关键绩效指标考核方式，是量化式考核，避免了定性考核，保证了考核的有效性，客观性。
KPI考核基于目标管理，需要明确考核对象（被考核部门，员工）的主要工作职责，工作任务，工作目标。
在提取关键绩效指标时，要做好目标的分解，部门职能工作的梳理。
关键绩效指标提取考虑：1、基于被考核部门的工作职能，员工的工作职责，进行关键指标的提取。
2、基于关键工作，项目的实际输出，进行关键指标提取。
3、基于工作的流程，进行关键指标的提取。
为保证考核指标是量化型数据，可以从质量，成本，进度三个方面进行提炼。
关键绩效考核指标的提炼之法+-人力资源_393
关键绩效考核指标的提炼之法 -人力资源_393 关键绩效考核指标的提炼之法 -人力资源绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环。
如何提炼关键绩效考核指标就成了绩效考核的关键。
制定关键业绩指标基本上有罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认四个步骤。
由于绩效考核体现了员工的工作对企业目标实现的影响程度，关系到企业管理的方方面面，因此，在确定关键业绩指标的整个过程中必须有企业高层的鼎立支持以及各级部门、员工的积极配合和参与才能确保绩效考核指标的提炼工作落到实处。
(一)、将绩效考核回归真正的绩效绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。
从其字面上来看:“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。
也就是讲:绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果)需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。
但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。
绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。
考什么，就能得到什么这一原则。
(二)、关键绩效指标的特性关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
因此，关键绩效指标具有以下特征:1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩。
2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则:第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性;第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。
KPI可以从四个方面来提炼!
KPI可以从四个方面来提炼!关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
精准贴切的KPI指标可以更好推动公司战略目标的实现，真正达到绩效考核的目的；反之，则会偏离考核方向，劳民伤财。
KPI提炼是一门技术，也是需要高超的管理技巧。
普遍认为KPI是从岗位职责中提炼的，但是仅仅根据职责来确定KPI，就走入误区了，这样员工就容易按部就班、墨守成规，认为完成了岗位职责就好了，容易限制员工的主动和创新，而且很难保证绩效考核能有效支持公司战略达成。
那么，KPI应从哪里来？通过对100多家企业手把手咨询辅导，杨老师给出一些提炼KPI的方向：1、岗位职责岗位职责是设置KPI的基础依据，根据考核目的，对被考核对象的岗位工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
根据岗位职责提炼的考核指标可能有很多个，能保证考核指标不会遗漏掉，但是太多不便于进行考核执行，就需要进一步选择影响工作最重要的几个因素作为KPI。
2、工作短板仅仅根据岗位职责设置的KPI中有些是被考核者可以很容易达成的，有些是很难达成的，有些是被考核者的优势，有些是劣势短板，这就需要判断区别，要重点考虑那些短板不足的项目，这样才能保证各项工作都能达成绩效目标。
3、公司期望同样的岗位，每家公司的期望和定位都不相同，对完成工作的具体内容、工作质量、工作深度、广度等都区别很大，所以还需要根据公司对这个岗位的期望来设置或者调整KPI指标项目极其要达成的目标值。
4、经营要求关键绩效指标(KPI)的设置是基于公司的发展战略与年度经营目标，是一个系统，公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。
KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标和年度经营目标，如果KPI与公司战略目标、年度经营目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
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怎样提炼绩效考核指标
昨天，一个很久未曾谋面的朋友给我打了一个电话，他说：“听说你现在在管理咨询公司工作啊！”我说：“是啊！有什么问题吗？”他说：“那太好了，兄弟，这里你无论如何都要帮帮我了”接着，他就跟我讲，他现在在一家公司做人力资源部经理，公司从今年年初就开始搞绩效考核，每月都对员工进行考核，而且考核结果都比较理想，可公司的业绩就是上不去，他让我帮他看看问题到底出在哪里。
于是，他把公司的绩效考核制度给了我，通过研究分析我发现他们公司的考核制度在考核方法、考核主体、考核频率与考核结果的运用都不存在什么大的问题，但是，在考核内容这一块却存在大问题。
于是我就问他：“你们公司的考核指标是谁定的啊”他说：“我定的，我从网上下载的”我说：“原来如此啊！”
这也许是我们很多企业都存在的问题，企业老板想：“别的公司都在搞绩效考核，而且效果很好，我们也要搞”。
于是，一道命令下去，要下面的人力资源部经理搞绩效考核。
这样的想法是好的，可他们没有考虑到自己的人力资源部经理是不是具备这方面的能力。
也就必然会出现我朋友公司的这种情况。
在这里，我把将要给我朋友的一些建议跟大家交流一下，希望能够帮到更多的人力资源管理工作从事者。
通过对我曾经提供过咨询服务的大量企业的研究与总结，以及自己对绩效考核的一些理解，建议从以下几个方面入手提炼关键绩效考核指标。
1、以战略为导向的指标设计。
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。
绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
2、以工作分析为基础的指标设计。
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。
根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计。
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。
但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。
绩效考核指标必须从流程中去把握。
根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。
此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
在设计KPI的过程中，如果把握好了以上三点，我们的绩效考核指标也就不会存在太大的问题了。
总之一句话：不求最好，只求合适。