管理学引入案例
管理学十个经典案例分析
【案例1－1】“卓越服务”理念的衡量标准新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资方担任。
这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企业文化。
经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。
由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满意。
这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。
一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。
由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管投诉。
当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在互相推诿，认为应该对方负责。
类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不容易。
当物业公司需要住户填写表格时，行政部门就把此项任务交给前台人员协助办理。
而前台人员对此却抱怨连连，由于他们平日工作比较繁琐，工作常需与他人互动，无法专心凝聚思考，对于填写这种表格的事情他们认为其他部门也可协助完成。
他们婉拒这项任务并设法推给其他部门人员。
前台人员碰到顾客反映某些意见时，他们通常会请顾客打电话直接去找相关人员。
他们在发挥更多的热忱及主动为顾客服务上无法落实公司理念。
此外，前台与保安部门也存在着一些矛盾，他们之间的沟通及协作有时很困难。
又有一次，财务部的人员在大楼走道上，发现清扫过的水迹未擦干，他们应该通知行政部门注意此事，可是财务部觉得这不是他们的事情，没有及时反映，以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到，受伤的客户要求物业赔偿，甚至扬言不再交物业费以示抗议。
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
管理学原理 案例分析
案例一：西湖公司的控制系统西湖公司是由李先生靠3000 元创建起来的一家化妆品公司。
开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000 万元。
李先生于1994 年发现自己得癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：(1)制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；(2)高薪礼聘雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。
与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每一个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。
同时他特殊注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20 世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000 年达到20 亿元。
然而，进入21 世纪以来，该公司逐渐浮现了问题：2002 年浮现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。
主要原因有：(1)化妆品市场的销售量已达到饱和状态；(2) 该公司创造的高级香水向来未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；(3) 国外公司挤占了本国市场；(4)公司在国际市场上浮现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。
他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。
他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
问题：1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？答案提示：(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。
管理学十个经典案例分析
案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
健康管理学绪论章前案例
健康管理学绪论章前案例案例一：忙碌的李先生。
李先生是个典型的工作狂，在一家大公司做高管。
每天的日程表都被会议、出差和各种文件堆满。
他常常早上六点就出门，晚上十点多才到家。
有一天，李先生像往常一样在办公室忙碌着，突然感觉一阵头晕目眩。
他以为只是太累了，就没太在意，喝了杯咖啡继续工作。
可是这种不舒服的感觉并没有消失，反而越来越强烈。
到了下午，他连站起来的力气都没有了。
同事们赶紧把他送到了医院。
经过一系列检查，医生告诉他，他的身体已经处于极度疲劳的状态，血压高得吓人，血脂也不正常，而且还有轻微的心脏问题。
李先生躺在病床上，看着天花板，心里懊悔不已。
他想起自己这几年为了工作，几乎没有时间运动，吃饭也都是随便应付，经常是快餐或者泡面。
他想，要是早一点重视自己的健康就好了。
这个案例告诉我们，很多人在忙碌的生活和工作中，往往忽略了自己的健康。
健康就像一个银行账户，如果只支取不储蓄，总有一天会破产的。
案例二：爱美的王女士。
王女士是个时尚达人，对自己的外貌特别在意。
为了保持苗条的身材，她尝试了各种各样的减肥方法。
她经常节食，有时候一天只吃一顿饭，而且还是一些低热量的食物，像蔬菜沙拉之类的。
她还吃很多减肥药，看到广告上说哪种减肥药效果好，就迫不及待地买来试试。
有一次，她参加一个朋友的聚会。
在聚会上，她突然感觉肚子疼得厉害，脸色煞白。
朋友们赶紧把她送到了医院。
医生检查后发现，她因为长期节食和乱服减肥药，导致肠胃功能紊乱，身体严重营养不良。
王女士在病床上，看着自己憔悴的样子，才意识到自己追求美丽的方式是多么错误。
她只注重外表的美丽，却忽视了健康才是真正的美。
这个案例让我们明白，健康是美丽的基础。
如果为了追求外在的美而损害了健康，那可真是得不偿失。
案例三：不爱运动的小张。
小张是个程序员，每天的工作就是坐在电脑前敲代码。
他的业余生活也很单调，就是窝在沙发上打游戏或者看剧。
他觉得运动是一件很麻烦的事情，而且自己还年轻，身体肯定没问题。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其xx本部员工200人。
本部员工xx60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集xx采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
xx总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集xx采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的xx副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的xx 副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有xx总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的xx副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
管理学案例 目标管理
管理学案例目标管理引言目标管理是管理学中一个重要的概念，它指的是通过明确定义和设定目标来帮助组织实现长期发展和成功。
在本文中，我们将通过几个管理学案例来深入探讨目标管理在不同情境下的应用和影响。
案例一：公司A的目标管理实践公司A是一家初创企业，面临着激烈的市场竞争和不断变化的外部环境。
为了在市场上脱颖而出，公司A实施了一套完善的目标管理制度。
首先，公司A设定了明确的长期目标，包括市场占有率的提升和产品创新的推进。
然后，公司A将这些长期目标细化为每个部门和员工的短期目标，并建立了有效的绩效考核机制。
通过目标管理的实践，公司A取得了可观的业绩增长，员工积极性和团队协作力也得到了显著提升。
案例二：部门B的目标管理挑战部门B是一个传统的制造业部门，长期以来依赖传统的管理方式和个人经验来指导工作。
然而，随着市场需求和竞争环境的变化，部门B面临着各种挑战。
在这种情况下，部门B决定引入目标管理的理念，并开始设定明确的目标来引导工作和提升绩效。
然而，部门B在实施目标管理过程中遇到了困难，部分员工对新的管理方式产生了抵触情绪，目标设定不够具体和可操作性，导致目标执行效果不佳。
部门B需要进一步加强对目标管理的培训和指导，提升员工的理解和认同，才能顺利完成目标管理的转型和提升绩效。
案例三：团队C的目标管理成功经验团队C是一个跨部门合作团队，成员来自不同的岗位和专业背景。
在项目合作中，团队C面临着沟通协调困难和目标不统一等挑战。
为了解决这些问题，团队C 引入了目标管理的理念，并通过共同讨论和协商确定了项目的长期目标和每个成员的责任分工。
团队C还定期召开目标评估会议，及时调整和优化工作计划。
通过目标管理的实践，团队C成功实现了项目目标，提升了团队凝聚力和绩效表现。
结论通过以上管理学案例的分析，可以看出目标管理在不同情境下的应用和影响。
在企业管理中，明确的目标能够有效帮助组织实现长期发展和成功，提升员工的积极性和协作力。
然而，要实现有效的目标管理，组织需要注意目标的设定要具体可操作，落实到每个员工和团队，建立有效的绩效考核机制，及时评估和调整目标执行情况，实现组织目标和个人绩效的统一。
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管理学案例：一碗牛肉面的思考
我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。
谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊!后来却不做了。
朋友心存疑虑地问他为什么。
“现在的人贼呢!”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。
“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊!”
“后来看看这样不行，钱全被他赚去了!就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧?因为客多客少和他的收入没关系。
“但你猜怎么着?”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了!”“这是为什么?”现在开始轮到我们激动了。
“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他(大师傅)才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢!
啊!结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。
当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷慨陈辞。
下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法，这可是第一手的实战啊!
1.首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。
这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。
2.后来又想到这一条是有条件的。
问题是每碗的利润界定后怎么个分配法?一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。
而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。
3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。
当然，提出这个方案后大家都有过短暂的脸红，再否定!
4.然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。
是啊，就这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。
首先就是一个关于大师傅激励的问题。
可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。
首先根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前题是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20%，否则只有基本工资。
或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的,拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪个加牛肉的要敢给我多加或者少加,工资就对不起了。
还是底薪加提成工资，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少?利润是多少?如果牛肉放多了，客户多了，以牛肉最大量为定量,以面条量为变量,控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚，这个就得有一个取值的过程了!虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩，股权分配是个好法子，但对于一个小店，搞什么股权激励，有点不切实际了。
其次，我想饭店也是制造，必须有工作程序、定额消耗以及制度规范，可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。
对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，大家都双赢。
两个人合伙做，费用两个人摊，进行规划化管理。
在工作程序上：比如制订，包括面条的量，水的量，肉的量等明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准化;在定额消耗上，也与上述的激励密切相联;薪水报酬上：参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果(营业额的增加降低、顾客的反馈等)进行
综合评定。
此外，将复杂的事情简单化：老板娘放牛肉不就得了?关键的资源一定要掌握在关键的人手里!关键资源才是最重要的。
老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工;老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。
不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题…… 唉，人力资源……而且，作为小规模店铺，老板要熟悉每一个环节，才能做好管理。
如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，师傅也不敢乱来。
有效的经营监督就是这样。
另外，任何工作除了要有监督、控制，其余的事情都可以通过沟通来解决。
我们认为本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题，在这种作坊式的小企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。
惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属，才会让大师傅内心产生归属感及满足感，积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。