边缘竞争战略

边缘竞争战略理论
1998年布朗（Brown）与艾森哈特（Eisenhardt）合作出版了《边缘竞争》(Competing on the Edge：Strategy as Structure Chaos)一书。

该书针对计算机行业的发展给企业和管理界带来的新的问题。

提出的一个全新的战略管理理论。

该理论吸收了环境复杂性理论（Complexity Theory）和进化理论（Evolutionary Theory）等前沿理论，并对分布于全球的12家企业进行了实地调查和深入研究。

边缘竞争战略理论 - 主要内容
边缘竞争战略理论基本思想是：企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势．保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。

边缘竞争战略把“如何制定战略目标”和“如何实现”的两个方面的内容紧密联系起来。

不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法，这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变能力。

边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式，与该组织结构相适应采取半固定式的战略趋向的一种必然结果，半固定式的战略趋向是边缘竞争的战略方法与所谓的传统战略方法的最主要的区别。

边缘竞争战略的五个基本要素：即兴发挥、互适应、再造、实践及时问节奏。

边缘竞争战略理论 - 基本特征
一、不确定性
边缘竞争战略是处理一些意外事件的结果，它不是由人预先制定的，并不
预先知道事件的发展的方向和趋势；它更像是在某一事件发展过程中对之实施一些措施，通过观察这些措施的相应效果，再从中选出那些确有成效的措施继续执行。

虽然对企业而言，过去的市场现状和未来的市场都非常地重要，但边缘竞争战略主要关心目前市场上发生的情况，并对之反应，因而，对于不确定的未来发展变化过程中的那些精确的细节是绝不可能很准确地知道和了解现以美国战略为例对之加以说明。

微软的因特网战略最初包括开发并推出微软自有的网络服务，对（America Online，AOI）实施致命的打击等。

上述战略反映了微软高层的一种思想，他们认为因特网业务不可能给公司带来利润，因为上网是免费的。

微软高层最终放弃了原来的战略，开始加入到非自行开发的行列中来。

他们接受了（）公司的Java技术，收购了一系列网络公司，更难以预测的是，微软最后竟成了老对手——服务公司的亲密合作伙伴几乎没有人料想到微软的这一战略由这个例子可见，边缘竞争战略具有不可预测性的特征。

二、不可控制性
边缘竞争战略的不可控制性是指这样两个方面的涵义：一是指急剧变动过程中的各种不确定因素，使得企业内任何个人的能力都不可能发挥有效的控制；二是指企业内部总有那么一些人喜欢“天马行空，独往独来，喜欢按照自己对事情的理解去行事，从而导致组织对于这些行为无法控制，只好将错就错，这是不可控制性的重要来源。

例如，微软关于公司网络产品的大部分战略思想就来自于公司的管理高层之外某位微软的普通经理，他在访问时发现学生们在“攻击”网络，之后，他便在微软公司内部推动相应的变革。

正是这位微软的“叛徒”和他所提出但却未被批准的项目，开发出
了第一台网络服务器。

直到最后，微软高层才承认公司网络业务的战略来自公司的低层。

三、低效率性
边缘竞争战略的低效率性体现在这样几个方面：
一是该战略是通过对某一事件反复地尝试，在这一过程中失败和错误不断出现，直到找到正确的发展方向和方案，运用该正确方案循着正确方向叉从头开始，从短期而言，这显然是低效率的；有时极有可能把企业冒冒失失地带进一个错误的市场，或得不到合适的结果，甚至让人觉得该过程是“瞎搞”。

二是，该战略既不可能使企业在任何时候成为当时市场上最有效率的企业，或是利润最大的企业，也不意味着使企业成为“固步自封的懒人，其主旨在于通过变革，彻底地改造企业的业务流程，以谋求企业的发展，以便将来获得丰厚的利润固报。

例如，微软公司的战略是低效率的。

公司浪费了大量的资源去开发微软自有的“微软网络在线服务”，最终花费了大量的资金。

公司所投资的最终却从别的公司购买到，同时，大力推广的网络服务最终也面临淘汰。

一些收购行动也给公司带来了很多麻烦．微软后来花费了大量的金钱去解决诸如许可证等方面的问题，在收购的竞争对手Spyglass 公司时就发生了此类情况。

从短期而言，微软公司的战略是低效率的。

四、战略行动的前瞻性
边缘竞争战略要求企业尽可能早地预测到变革．并抓住时机领导和促进变革在采取行动之前抢先行动，这犹如战场上我方突然袭击对方阵地的作法，使对方措手不及。

这要求业必须掌握充分的信息和良好的变革基础，把握
住市场上的每一个机会，为企业创造边缘竞争优势。

因而，边缘竞争战略不是“守株待兔”式的消极战略，而是一种具有前瞻性和突袭性的战略例如．微软公司通过与（美国国家广播公司）的合作，公司高层雄心勃勃地进军有线电视新闻及新闻网站业务；刨办了名为Slate的网络杂志；与电影制作公司“”合作，进军娱乐新闻业等等。

当然，微软有时也采取一些反应式的战略，但是公司的大部分战略仍属于前瞻性的突袭性战略。

五、连续及多样性
边缘竞争是一组连续的行动，而不是一些分散的措施，它是一些反复行的、持不懈的行动，往往只是某个部门的特色。

例如P&C公司的广告部就成为公司总体战略的重耍组成部分，持续不断的广告营销行动已经成为公司的主要战略。

而且，边缘竞争战略还是-系列不同规模、不同风险的变革行动的组合它涉及到多次多样化的行动，并不代表所有的战略成果都是令人满意的，多样化也意味着其最终的执行效果必然包含着卓越、良好以及不满意的成分。

六、领导的特异性
边缘竞争战略下的管理高层负责整合企业的业务组合，以确保业务部门与不断变革的市场相匹配。

战略的来源不再仅是企业的管理高层，更重要的是企业的各个业务单元，并从中提炼出企业战略的核心本质。

总的说来，边缘竞争战略至少是一种保守型的应埘变革的战略，然而，它还是一种尽可能预测变革的战略，在更有利的情况下它将创造或是领导变革，迫使其他企业采取被动的追随战略。

从本质上说，边缘竞争能够解决变革环境下的企业战略问题，尤其在不可预测的高速变化的市场环境中，它提倡不断调整企业的竞争
优势，它的总体目标在于根据一系列不相关的竞争力来彻底改造企业竞争优势组合，使企业不断获得竞争优势。

边缘竞争战略理论 - 实施步骤
第一个步骤：以当前业务为出发点
企业要认真地领会“关注今天，兼顾过去和未来”的时间边缘平衡原理，紧紧地围绕当前的业务，吸收和消化过去的经验和技术，把当前的业务做好，在此基础上企业才能继续按照企业未来战略向纵深发展。

第二个步骤：当前业务的丰富化
企业要善于把握业务变革的时间节奏原理，当变革时机到来了，企业领导层就要毫不犹豫地促进和领导变革，把企业的业务做大做多做好，逐步地革新和拓展企业的业务内容，使之更加丰富多彩，生产出品种多样的产品，从而占领更多的。

如果企业的管理人员死板地遵从过去的经验以及过去曾经取得的成功，这时他们就犯下了几个致命的战略决策错误：过少的创新，简单型的外延式扩展方式，企业资源配置过于紧密和集中，最终会陷人纠缠不清的经验主义恶性循环的泥潭中。

从灾难性错误理论来看，如果变异的成分过少，那么自然选择将告失败。

缺少变异的系统将陷人停滞的状态，并逐渐变得无法适应不断变革的外界环境。

更糟糕的情况是，系统将由于太多的内部关联而使得系统的各个部分之间相互牵制，并极大地限制了系统的发展，以及系统之间的适应性最后的结果就是所谓的“复杂性灾难”。

复杂性灾难的显着特征就是经常性、突发性、灾难性地发作。

当然，如果变革时机没有到，这时企业就要作艰苦的准备工作，不要过多的创新；如果以空白的经验或全新的方法投人到新的战略和新的业务中，就落人新旧业务割
裂主义的泥潭。

从灾难性错误理论来看，如果变异的成分过多，那么自然选择也必将由于出现的错误过多而导致最终失败。

随着错误不断地堆积，系统将逐渐丧失必要的适应能力，因为此时要想从堆砌的大量错误中识别出有用的变异成分，已不再是件容翁的事情。

最后，系统还将丧失变异的功能，因为过多的错误将会妨碍系统各部分的协调配合及正常工作。

其总的后果便是所谓的“失误性灾难”。

第三个步骤：继承现有的经验与探索未来的发展
企业要善于运用“摸石头过河”的战略方法，正确地平衡好未来发展战略中的两个极端一一“好高骛远”和“缺乏远见”。

如何解决这个管理难题，即如何在不确定的变革环境下规划出一个“具体而明确”的未来发展战略，而同时又能够保持该战略在实际情况下的灵活性。

这就是边缘竞争战略中的另一种平衡方法——“摸石头过河”法要解决的问题。

第四个步骤：企业变革随时间节奏而展开，并促进企业健康成长
时间节奏能带来极大的好处，但是在你稳定公司的当前业务和新业务之前，千万不要轻易的尝试设定时间节奏。

在公司的基层（一般来说，这一层级上的变革转换比较频繁）升始开发时间节奏最为容易，然后逐步往更高的层级发展。

在高速变革、高度不确定的市场上，有规律的评估公司的并及时做出调整非常的关键，因为在这样的市场中，很难准确的预测变革的时机，而如果一一味地坚持原有的战略战术，则不可避免的会造成公州的重大失误。

此外，这种周期的“场外暂停”也有利于解决工作中出现的问题。

而且，时间节奏还能够帮助管理人员尽早预测到即将发生的市场变革。

同时，时间节奏也同样能够避免管理人员过于频繁地变革。