了解三大竞争战略(成本领先、差异化、目标集聚)

利用实训室联网条件，通过搜索引擎查找资料，了解三大竞争战略（成本领先、差异化、目标集聚），并各举出一实例。

●成本领先战略：格兰仕微波炉
●差异化战略：贝因美
●目标集聚战略：可口可乐
成本领先战略：格兰仕微波炉
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。

1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。

经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。

自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。

格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。

1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。

格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。

据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产
规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。

生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。

格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。

当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。

此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。

除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。

格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。

格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。

格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。

差异化战略：贝因美
产品成份及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。

“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。

同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，
能突显产品包装的与众不同。

重点销售区域的差异化
贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。

市场推广的差异化在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。

在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。

总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。

如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。

目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。

以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。

一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征：
●有足够的市场潜力和购买力。

●利润有增长的潜力。

●对主要竞争者不具有吸引力。

●企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。

●企业既有的信誉足以对抗竞争者。

贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。

特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。

例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。

战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。

差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。

一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。

其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异化，无论是哪一个定位，最终是希望成就一个内涵丰富、有明确核心价值的强势品牌。

贝因美婴儿奶粉的案例则是充分运用了产品实体差异化，渠道差异化、
市场定位差异化，尤其在品牌定位的差异化方面，定位于“婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐”，高屋建瓴，深谋远虑，无形中拔高了品牌地位，铸起一道比较厚实的品牌壁垒。

目标集聚战略：可口可乐
目前可口可乐在全世界有400个品牌、2400多个包装，所推出的每种产品都是为了方便消费者在不同时期的不同需要。

可口可乐将继续保持与消费者一对一的关系(Onetoone)，这意味着可口可乐的产品继续将消费者个人的意愿放在第一位，采取积极的方式被消费者认可进入日常生活。

现在这个理念已经贯彻到品牌的市场营销的各个方面，那正是消费者的价值观影响可口可乐的营销手段和整个过程。

在全球，ok这一英文词汇尽人皆知，成为全世界第一通用词，而Cocacola正是仅次于ok的世界第二通用词，你会从土耳其、巴西、韩国、克罗地亚等等国家听到你最熟悉的发音，这足以证明可口可乐产品的流行性。

当然，可口可乐并不仅仅限于碳酸饮料，可口可乐的产品线包括多种非酒精类饮料，都可以为消费者提供补水，解渴，放松，愉快。

可口可乐总裁兼首席营运官穆泰康还提到了可口可乐公司最重要的5p经营理念：people、partner、porfulia产品、p 股东plant。

这个理念从2005年起始，已经成为可口可乐从内至外的精神，而不是一句随意的口号。

正是这样的理念，使得可口可乐能够成功，成功不只是饮料好喝，而是方方面面都做的很好，包括服务质量、品牌价值以及对社区的影响。

在媒体见面会上，国家体育馆(鸟巢)总经理将利用鸟巢剩余的建筑钢材制造的鸟巢模型送给新开业的“可
口可乐博物馆”，表彰可口可乐支持奥运80年，支持绿色奥运的贡献。

此外，可口可乐奥运纪念章也都会以这种剩余材料制作，不仅环保，对于普通民众来说也是一个难得的机会——可以拿一片“鸟巢”回家。

穆泰康提出的经营理念，是一种本地和全球结合的经营模式，既吸收全球智慧，同时也利用本地对市场的认知来发展业务。

对于可口可乐来说，帮助当地的社区可持续发展，也是保障业务发展的基本之一。

现在，可口可乐已经不只是饮料，而是一种文化，是一种联系标志，是一种分享的体验。

在回答美国媒体关于“可口可乐公司在北美业务没有什么增长”的提问时，穆泰康回答，可口可乐80%的业务都在国际市场，很多都是双位数字的增长率，尤其在新兴市场。

而在北美市场这里，也已经有所大力投资，一方面把外面的人员调回，使得今年开始有增长；另外还推出新产品cokezero，获得好评。

来自新华社的记者提出关于中国市场如何发展的问题后，穆泰康谈到非酒精类饮料市场庞大且增长快速，每年大概有6500亿美元。

国家的都市化比例越高，用包装饮料越多。

发达市场里70%的人都喝包装饮料，发展中国家是30%人喝包装饮料。

中国这个新兴市场非常有活力，发展势头非常好，消费模式也在转变。

现在在中国已经有三个装瓶集团，上海在建最大总部。