成本竞争战略与竞争成本管理
加强战略成本管理提高企业核心竞争力
局部性和执行性的成本管理。
短期性相结合。战略成本管理的目 标， 是企业
考虑其内部与外部环境的有利和不利因素 ，为
实现企业使命所确定 的在较长期限内要求达到
二 、企业核心竞争力的涵义及特点
企业核心竞争力 ，就是企业独特拥有的能
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中国集体经济 ・ ０ ９ ５ ２ ０ ／ 期 １ ３
为消 费者带 来特 殊效 用 ，使 企业 在 某一
战略成本 管理 的集 合体 。战术 成 本管 理 只是在
一
使企业破产倒闭。因此 ，企业战略成本决策应
建立 在对 与企 业 内外部 环境 有联 系 的重大 问题
定的经营管理 目 标下进行的直接性 、 具体性、 第二 。战略成本管理 目标确定的长期性与
的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上， 不应草率作出决策。
从总体上看 ，战略成本决策的项 目一般数额较 大 、影响面较宽 、一个项 目的成本全部得到补
偿的时间较长。正确的战略成本决策 ，会给企 业带来长久 的经济利益 ； 反之 ，错误的战略成
本决 策 ，会给 企业 造成 重 大 的经 济损 失 ，甚至
企业战略成本管理的各个层次管理共 同构成了
的市 场竞争 ，很 多企业将 低成 本作 为核
一
看却 削弱 了企业 的竞争 能力 。因此 ，除
了传 统 的成本控 制手 段外 ，更应 从企业
战 略层 面来考 虑成本 消减 ，将 成本控 制 和提 升企业竞争 优势联 系在一起 。
、
战略成本管理 的涵义及特点
战 略 成 本 管 理 就 是 在 战 略 管 理 的
第一 。对影响企业成本 因素分析的全面性 一 业战术成本管理 目标是短期的，也即短期的 企
企业竞争中的战略成本管理分析
◇令今◆◇的战略成本管理分析口何承岳张孝友毕茜何郑涛当前随着市场经济全球一体化的日益加强，企业面临着比以前更加严酷的竞争，特别是在我国加入、^丌0后，一些国外技术先进、实力雄厚企业的进入，更加加剧了国内企业间的竞争，而通过通观这几年的发展，我们会发现国内企业往往在与国外企业的竞争中处于劣势，甚至面临被其兼并的地步，究其原因纵然很多，其中不乏一些是由于我国的体制和历史的原因，如现在我国正处于还处于转型时期，一些企业还未完全走向市场经济时代，而一些国有企业因为所有制等的关系，造成一定程度上的产权不明，形成了不利于企业良好发展的责任不明问题，但是其最重要的确是企业自身的观念问题，没有很好地从战略的高嫠来把握全局，从而将企业的成本管理和竞争战略有效地进行结合；甚至还把传统的管理理念运用到实践中去，这必然造成与时代的脱节，影响他们的有利发展。
综观世界500强，我们发现它们之所以有今日如此辉煌的成就，高额的经营利润，究其原因之一就是有效地将其二者进行了结合，如索尼公司的差异化战咯、丰田公司的混合战咯等。
现在的市场竞争异常的残酷，若想占有一席之地，就应该更加创新地实施这种新型的战略性管理模式，更好地把企业成本管理与竞争战咯有机地结合起来，以便从战略的高度来把握企业总体的发展方向，制定相应的战略规划等。
而现在的网络化又恰恰为这种管理扩大了边界，为发挥连锁“组织市场化”功能提供了可能。
“战略”原为军事术语，指对战争进行分析之后做出的全局性筹划和指导。
这里指随着经济的发展，市场范围的扩大和竞争的日趋白热化，企业为了谋求长期发展而预测和把握企业发展布局的整体性筹划以便来规划企业发展的步骤和方向。
其特点为：(1)本质上处理企业与外部环境的关系，协调企业与内部资源的运用以适应外部环境或改变外部环境以提高企业资源利用效率；(2)是对企业未来活动的长期规划；(3)充分分析和了解企业内、外部环境。
(4)对企业的生存与发展上具有重要的决定作用。
战略成本管理与企业竞争
而 不 见。 对于 这些 “ 隐性成 本 ” 的控 制 ， 争优势 ，战略成 本管理是以 成本信息 的 品和劳 务价值的一 系列活动 。价 值链分 除 了传统 的成 本 控 制 手段 外 ，更 应 立 产生 和利用 为基础 而进 行的管 理活动 ， 析包括企 业内部价 值链分析 、行业价值
足 于 企 业 战略 层面 ，将 成 本控 制 和 提 战略 成本管理是 一种价值 管理活动 ，它 链分析 和竞争对 手价值链分析 。通过企 升 企 业 竞 争优 势 联 系在 一起 。 因此 必 着重找 到增加顾 客价值或 降低成本 的机 业 内部价 值链分析 ，可以对生 产经营过 须 强化 战 略 意识 ，在 经 营 管 理 中将 短 会 ，然后识 别每一项价 值活动 的成本动 程 的关键部分 作实质性改 进 ，以 降低成
维普资讯
理 论探盘
就要 求企业主要依 靠追求规模经济 、
的成本 动 因 ， 能真 正控 制成本 。二是 有 企 业 成本 管 理 制 度 的现 实 有 效性 出 才
专 有技 术和 优 惠的原 材料 供应 ，笔者认 为应该在 以下三个方 面尽快
益 ，当前 利益服 从长远利 益 ，并努 力减 加值 为重 点时 ，可 以适 当提 高成 本 ，同
随着 经济 全球 化趋 势 日趋 加快 ， 市 少 环境对企 业的 不利 影响 ，改善和 加强 样 能达 到取 得竞 争优 势的 目的 。再次 ， 场 竞 争 愈 演 愈 烈 ，很 多企 业 为 了争 夺 企 业经营 管理 ，从 而更好 地实现企 业经 战略成本管理 着眼于企 业的 内部和 外部
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战略成本管理与竞争优势
战略成本管理与竞争优势在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续的竞争优势，必须注重战略成本管理。
战略成本管理是指企业通过优化资源配置和控制成本，以实现更高效的生产和经营，从而获得竞争优势的一种管理方法。
本文将从战略成本管理的定义、重要性以及实施过程中的挑战等方面进行论述。
首先，战略成本管理可以被定义为企业在制定和执行战略时，考虑成本因素的过程。
它强调企业在资源配置和成本控制方面的决策，以实现最佳的经济效益和竞争优势。
战略成本管理的核心是通过降低成本、提高效率和质量，实现产品或服务的差异化，从而满足顾客需求并获得市场份额。
其次，战略成本管理对企业的重要性不言而喻。
首先，它可以帮助企业降低成本，提高利润率。
通过优化资源配置和控制成本，企业能够在生产和经营过程中减少浪费，提高生产效率，从而降低成本。
其次，战略成本管理可以帮助企业实现产品或服务的差异化。
通过降低成本，企业可以投入更多的资源用于研发、创新和市场营销，从而提供更具竞争力的产品或服务。
最后，战略成本管理可以帮助企业建立竞争壁垒。
通过降低成本，企业可以提供更具竞争力的价格，从而吸引更多的顾客，并在市场上建立起稳固的地位。
然而，实施战略成本管理也面临一些挑战。
首先，企业需要克服内部的惰性和抵制变革的心理。
战略成本管理需要企业进行资源配置和成本控制的调整，这可能需要改变现有的工作流程和组织结构。
这对企业来说是一项巨大的挑战，需要领导层的坚定决心和员工的积极配合。
其次，企业需要面对外部环境的不确定性和竞争压力。
市场需求和竞争格局的变化可能会对企业的战略成本管理产生影响，企业需要不断地调整和优化战略成本管理的策略和方法。
为了实施有效的战略成本管理，企业可以采取一系列的措施。
首先，企业需要建立一个完善的成本管理体系。
这包括制定明确的成本目标和指标，建立成本核算和分析的体系，以及建立有效的成本控制和评估机制。
其次，企业需要加强内部沟通和协作。
战略成本管理需要各个部门和岗位之间的紧密合作，以确保资源的合理配置和成本的有效控制。
基本竞争战略的类型(3篇)
第1篇一、引言在市场竞争日益激烈的今天，企业要想在竞争中脱颖而出，就必须制定出有效的竞争战略。
竞争战略是指企业在竞争环境中为实现自身目标而采取的一系列行动和决策。
本文将详细介绍基本竞争战略的类型，旨在帮助企业在激烈的市场竞争中找到适合自己的战略定位。
二、基本竞争战略类型1. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本，使产品或服务的价格低于竞争对手，从而在市场中获得竞争优势。
这种战略的核心在于提高生产效率、降低原材料成本、优化供应链管理等方面。
（1）生产规模经济：通过扩大生产规模，降低单位产品成本，提高市场竞争力。
（2）技术创新：通过技术创新，提高生产效率，降低生产成本。
（3）采购优势：通过集中采购、长期合作等方式，降低原材料成本。
（4）内部管理优化：通过优化内部管理，提高员工工作效率，降低管理成本。
2. 差异化战略差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足消费者个性化需求，从而在市场中形成独特的竞争优势。
这种战略的核心在于产品或服务的独特性、品牌价值、技术创新等方面。
（1）产品差异化：通过研发具有独特功能、设计、品质的产品，满足消费者多样化需求。
（2）服务差异化：提供个性化、高效率、高品质的服务，提升消费者满意度。
（3）品牌差异化：打造具有较高知名度和美誉度的品牌，提升消费者忠诚度。
（4）技术创新：通过持续技术创新，保持产品或服务的领先地位。
3. 集中化战略集中化战略是指企业将资源和能力集中在特定市场、特定客户群体或特定产品上，实现市场细分和专业化。
这种战略的核心在于市场细分、专业化生产、客户关系维护等方面。
（1）市场细分：针对特定市场，开发具有针对性的产品或服务。
（2）专业化生产：通过专业化生产，提高产品质量和生产效率。
（3）客户关系维护：建立良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
4. 基于时间的战略基于时间的战略是指企业通过缩短产品或服务的开发周期、生产周期、销售周期等，实现快速响应市场变化，抢占市场份额。
战略成本管理对企业竞争优势的影响
战略成本管理对企业竞争优势的影响在当今竞争激烈的商业环境中，企业要保持竞争优势，必须注重战略成本管理。
战略成本管理是指企业通过有效的管理手段，控制和降低成本，以实现更高的利润和市场份额。
本文将探讨战略成本管理对企业竞争优势的影响，并从不同角度进行分析。
首先，战略成本管理有助于提高企业的生产效率。
通过优化生产流程、提高生产设备的利用率以及降低生产过程中的浪费，企业可以降低生产成本并提高产能。
这样一来，企业可以以更低的成本生产更多的产品，从而在市场上获得更大的竞争优势。
此外，战略成本管理还可以通过采购优惠的原材料、合理配置人力资源以及提高员工的技能水平等方式，进一步提高生产效率，实现更高的利润率。
其次，战略成本管理有助于提高企业的产品质量和服务水平。
通过对生产过程的严格控制和监督，企业可以减少产品的次品率，提高产品的质量。
优质的产品不仅能够满足消费者的需求，还能够树立企业的良好形象，增强消费者的忠诚度。
此外，战略成本管理还可以通过提供更优质的售后服务、加强客户关系管理等方式，提高企业的服务水平。
良好的售后服务和客户关系管理不仅能够增加客户的满意度，还能够吸引更多的新客户，提高企业的市场份额。
再次，战略成本管理有助于提高企业的创新能力。
企业在竞争中要保持优势，不能仅仅依靠低成本和高质量。
创新是企业在市场中脱颖而出的关键。
战略成本管理可以通过降低非核心业务的成本，释放更多的资源用于研发和创新。
此外，战略成本管理还可以通过与供应商建立长期合作关系，共同开发新产品和技术，实现创新的突破。
通过持续的创新，企业可以不断推出具有竞争力的新产品和服务，赢得市场份额并保持竞争优势。
最后，战略成本管理有助于提高企业的灵活性和适应能力。
在不断变化的商业环境中，企业需要具备灵活应对的能力。
战略成本管理可以通过降低固定成本、灵活调整生产能力以及建立快速反应的供应链等方式，提高企业的灵活性。
这样一来，企业可以更快地适应市场需求的变化，抓住机遇并应对挑战，保持竞争优势。
市场经济环境下企业战略成本管理模式分析
市场经济环境下企业战略成本管理模式分析市场经济环境下，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要注重成本管理。
成本管理是企业管理的核心要素之一，它涉及到企业的成本核算、成本控制、成本预测等一系列的活动，对于企业的盈利能力和竞争力具有重要的影响。
在市场经济环境下，企业战略成本管理模式可以分为以下几个方面：首先，成本核算和成本控制是企业战略成本管理的基石。
成本核算是指将企业的各个成本要素进行系统的归集和分析，进而为企业的成本控制提供必要的信息。
成本控制是指企业通过预算、标准成本等措施来控制企业的成本，以保证企业的成本在可控的范围内。
在市场经济环境下，企业应该加强对成本的核算和控制，通过成本核算和成本控制，确保企业的成本处于合理的水平。
其次，成本领导战略是市场经济环境下企业战略成本管理的重要内容。
成本领导战略是指企业通过降低成本来提高市场竞争力的一种战略选择。
在市场经济环境下，企业要想在竞争中立于不败之地，就需要不断地降低成本，以提供具有竞争力的产品和服务。
因此，将降低成本作为企业的核心竞争力，是市场经济环境下企业战略成本管理的重要方向。
再次，创新成本管理模式是市场经济环境下企业战略成本管理的关键。
在市场经济环境下，市场需求不断变化，企业要适应市场需求的变化，就需要不断地进行创新。
创新成本管理模式是指通过创新的手段来降低成本和提高效益的一种管理模式。
创新成本管理模式可以包括生产创新、管理创新、技术创新等方面的创新，通过创新来提高企业的核心竞争力和市场竞争力。
最后，成本预测和成本控制是市场经济环境下企业战略成本管理的重要环节。
成本预测是指企业对未来成本进行估计和预测，以便为企业的成本控制提供依据。
成本控制是指企业通过各种手段来实现成本的控制，包括通过预算、标准成本等手段来控制企业的成本。
在市场经济环境下，由于市场需求的变化不确定性较大，因此企业应该加强成本预测和成本控制，以适应市场的变化。
综上所述，市场经济环境下企业战略成本管理模式包括成本核算和成本控制、成本领导战略、创新成本管理模式、成本预测和成本控制等几个方面。
从成本动因看战略成本管理的竞争优势
三） 会计恒等式 的修 正建议 畏 上文的分析 ， 据 笔者认 为 ： 资产 ＝权
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成本竞争战略与竞争成本管理党的十五届四中全会‚关于国有企业改革与发展若干重大问题的决定‛和全国九届三次人代会‚政府工作报告‛均指出：成本管理、资金管理是当前国有企业管理的薄弱环节，也是企业管理水平低下的集中表现。
成本管理是资金管理的基础，加强成本管理是提高国有企业管理科学的保证。
成本管理的核心是要获取竞争优势，提高竞争能力。
企业的竞争能力可以划分为经营竞争力和战略竞争力。
笔者认为，这两种能力应用于成本管理之中，形成本文所要研究的‚成本竞争‘与‛竞争成本‚。
一、成本竞争是企业生存与发展的前提1、围绕目标成本，实施管理创新。
实施目标成本管理，控制成本以降低售价是提高企业经营竞争力的主要方式之一。
目标成本管理通过外部市场内部化，使企业形成一种内在的竞争机制。
具体做法是，先根据市场定出价格，再根据价格减去一定利润得出成本的控制目标。
这就是邵钢‚模拟市场核算‛的核心内涵。
国内一些企业通过学习应用这种方法，取得了较好的效果。
如一汽金杯公司的‚成本管理减法模式‛，从产品设计、原材料采购、生产制造、销售服务、质量管理等各个环节入手，实施成本目标控制，三年来，单车成本下降了9000元，盘活处理闲置资产总额5899.64万元，清理对外投资收回本息2900万元，节约开支上亿元。
当然上述目标成本的有效实施，是借助于一定的手段来保证的，邯钢采用的是‚成本否决制‛。
其他公司结合自身特点采用不同的方法，如浙江兰溪轮峰公司实行内部个人买断式目标成本控制法，发动有能力的员工参与公司二级核算单位成本降低目标的公开投标竞聘。
中标者必须以一定的风险金作抵押（一般要求在5万元以上），对二级核算单位的降低成本目标进行买断或动态风险经营。
公司逐月进行动态考核，并规定相应奖惩标准，也收到了较好的效果。
目标成本管理是不断创新与发展的，如日本企业的成本企画，改从产品的规划、设计、试生产等阶段入手加强成本控制与管理，它实质上就是对欧美式生产过程目标成本管理的一种创新，在日本的许多企业，尤其是汽车制造业如丰田汽车、日产汽车等公司，收到了明显的成果。
近年来，我国企业在这方面的创新也层出不穷，如天津澳迪斯电梯有限公司的‚以用户满意为目标的成本管理模式‛，山东水泥厂的‚人本特色的目标成本管理‛等就是这方面的代表性案例。
目标成本管理唯有创新才有生命力，这将成为我国企业成本管理的一项重要课题。
2、借助费用控制，严格成本管理。
我国有很多企业从费用控制入手加强成本管理。
如肇东市乳品厂的‚漏斗式成本管理‛，从指标设置入手，将各种生产与管理费用一次性输入到每个部门、岗位和个人，形成漏斗广口；然后实施单指标逐级包保，变动费用、固定费用分项控制，转为由专化综、由宽及窄的流势；最后，按照预期的费用控制目标由漏口输出。
这种漏斗式成本管理调动了企业员工降低成本的积极性，提高了企业经济效益。
再如浙江三狮水泥股份公司的‚费用控制协作法‛，通过与原材料供应商的协作，在水泥包装袋，燃料等方面展开成本费用控制，并在内部‚星级‛管理的严格规范下，大幅度地降低了产品成本，1999年包装袋和燃料两项共节约310多万元。
此外，一些企业为了推动全公司范围内的降本活动，纷纷提出了以‚省能源、省资源‛为主要内容的具体目标，号召员工们在每一根焊条、每一颗螺钉的使用户都要力求节约，以及广泛开展各种形式的合理化建议活动等。
通过严格费用管理，企业的成本竞争意识增强了，广大员工之间以节约费用、降低成本为主要内容的竞争机制得到了较好的发挥。
3、围绕规模效益，努力降低成本。
围绕规模降成本、促效益是国内外企业共同的成本竞争战略。
只有实现大批量规模生产，才能有效地降低生产成本，最大可能地降低售价，以增加销售额；相应地，经过销售额的扩大，又进一步扩大了产量，进一步降低成本，在成本降低之后，立即降低售价，再次带来销量的增加，再次扩大生产规模。
这种规模、成本、低价、规模的良性循环是企业加强市场价格竞争的基本形式。
在进行大规模生产过程中，企业必须处理好多品种生产与大规模生产的关系。
在竞争十分激烈，必须降低成本的市场条件下，企业应考虑以少品种的大批量集中生产，实现低成本低价格取胜的市场竞争战术。
因为，生产品种过多，间接成本费用必然加大，生产成本就会相应上升。
一般说来，生产品种数增加1倍，单位成本中的间接费用相应增加30－40％，同时也会影响原材料成本。
据有关专家分析统计，每一种原材料或外购零部件增加两倍，采购费用下降5－10％。
如生产品种减少一半，仅此一项，劳动生产率就可提高30％以上，包括原材料成本在内的总成本可以节省17％。
但是，如果大企业在整个生产过程的各个环节的衔接点上处理得当，同样可以实现多品种小批量低成本的最佳生产经营效益。
如一汽金杯公司面对市场需求的多样化，尽管车种增加，每一种车型的生产量减少，但平均每名从业人员的生产台数和每百元固定资产的产量得到了提高，生产成本大幅度下降。
4、围绕科技进步，降低产品成本。
企业成本竞争必须充分贯彻技术经济原则，向技术管理要效益，这已成为国内各大企业的共识。
如杭州钢铁集团公司通过采用高新技术和新型实用技术，改造原有的老设奋、老工艺，入仅使钢和铁产量增加，还使每吨成本耗费下降了18.6％，成为全国75家主要钢厂的效益标兵，深圳方大集团在铝复合板粘胶的生产上，借助于自身的一批结构力学专家，运用价值工程，围绕功能改进产品，1999年节约成本400多万元。
从调查情况看，一些搞得比较好的企业都有一套适合自身特点的技术与经济结合的成本管理方法，他们在迅速降低成本、降低价格，取得市场竞争优势方面的共同特点是围绕科技进步，不断降低成本。
二、竞争成本管理是企业获取竞争优势的基础和保证竞争成本管理不局限于成本竞争。
竞争成本管理是一种以竞争理论为基础，以市场竞争为动力，以获取竞争优势、创造顾客价值为目的的一种系统的成本控制和管理的方法，是对传统成本管理的一种发展与完善。
1、竞争成本管理是一种以顾客为中心的成本管理。
竞争成本管理的目的是为顾客提供最大、最多、最好的价值，即有更多、更好的使用功能的实际利益。
企业之间的竞争，从根本上说，是企业为顾客创造价值能力之间的较量。
企业只有真正能为顾客创造价值，才拥有与众不同的竞争优势，才能够获取战略竞争的能力。
企业从为顾客提供产品到为顾客创造价值是竞争成本管理区别于传统成本管理的一个重要特征。
所谓为顾客创造价值，一是由花费在企业商誉等无形资产中的成本所体现的价值。
如企业通过追加为顾客义务服务或免费服务等耗费的资金所带来的顾客信誉和可靠性的提高；二是由各种顾客感受得到的无偿支出所形成的价值，譬如企业通过降低顾客成本，提高顾客收益等措施所创造的顾客价值。
上述二个方面都表明，竞争成本并非一味强调降低成本，而是将着眼点放在创造价值上，只要能够为顾客创造价值，即使成本高于以往水平，目前暂时可能少获或不获收益，但只要能提高企业整体价值，增强长期竞争优势，就应当认为是一种明智的策略。
强调以顾客为中心、为顾客创造价值，必须改变过去企业以销售和盈利为主导的战略和文化定位，应当花大力气在某种业务中争取最大的价值份额。
为此，企业必须注重能力的培养，必须从产品、服务转向企业规划：一是必须整体地观察思考；二是企业改革过程完全由与顾客交流的质量决定；三是在整个改革过程中必须不断地、有计划地补给能量；四是必须有计划地确定和排除改革的障碍。
目前国内的一些企业正在朝这些方面努力，如浙江三狮水泥股份公司的供应链管理方法，四川长虹公司的信息集成方法（即围绕加强内部管理实施企业流程再造，如ERP）等。
2、竞争成本管理是一种与时代发展相适应的动态成本管理。
伴随着网络、信息技术在经济领域的全面渗透，不断创新成本管理方法以获取竞争优势就成为竞争成本管理的一项重要战略。
竞争成本管理包含两项中心内容，一是不断修正和完善传统的成本管理方法，即重新审视和规范标准成本制，创新存货成本管理方法，优化成本管理决策行为，推广和应用成本管理再生策略等；二是加快信息技术与竞争成本管理的有机融合。
当前比较流行的是‚优化的供应链管理‛。
供应链是竞争成本管理中的一个重要概念，它体现了动态成本管理的特性。
面向顾客，将供应商、产品制造企业、运输业和分销公司等都视为创造顾客价值的实体，而每个企业既是链中某个企业产品的用户，又是另一个企业的供应商。
优化的供应链管理借助于网络、信息技术及时满足顾客需求，在减少各环节之间延误的同时，达到最小库存、最小总成本以实现增值最大化。
3、竞争成本管理是一种战略性的成本管理。
获取战略竞争力是二十一世纪企业取得成功的基本条件，竞争成本管理的目标决定了它是一种战略性的成本管理。
主要包括以下三项内容：一是以差异化战略聚集企业核心能力。
随着我国加入WTO及经济全球化，竞争成本管理的基本战略就是要获得超越国际、国内竞争对手的差异化价值体系，塑造企业的核心能力。
差异化的基础决不是某种要素或特定产品及技术，因为产品和技术是企业战略中最容易被模仿的。
而以公司的质量形象、产品设计和选择、员工培训、信息系统以及对供应商的仔细选择和控制等相应的过程为基础的差异化战略则是竞争对手难以模仿的。
目前，国内的一些企业已感受到了这种压力，如海尔公司结合竞争成本管理，正在积极思考自身的核心能力是什么、未来应侧重于积累什么样的能力等问题。
有些企业还做了一些尝试，如山东水泥厂的‚人本特色的成本管理‛，以及北京开关厂的‚99+‘l’=0‛的管理模式和江苏如东啤酒厂的‚成本质量工资制‛等。
如东啤酒厂这种质量与成本结合的方法使1999年1—6月份，实现利税同比增长35.42％。
这表明，结合企业文化、质量形象等加强成本管理，是聚集企业核心能力的一种重要策略。
二是以价值链网络获取竞争优势。
价值链是指每一个企业的价值创造都是进货、生产、发货、经销、服务等基本活动和一些辅助活动过程的集合体，如果这些价值创造活动中的成本和绩效能够超越竞争者，它就能够获得竞争优势。
价值链网络的策略安排，除了强调企业自身的价值链外，还需要通过上述的‚优化的供应链管理‛，使其与供应商、经销商和最终顾客之间寻求合作，以获取竞争优势。
三是以信息链沟通企业的各项管理。
竞争成本管理需要借助于信息链（信息网络、信息集成、信息频道等）来实施其管理战略，以使技术与经济更紧密地结合在一起。
譬如，在现代金融工程技术的基础上，借助于网络链系统，设计和开发适合知识经济时代企业管理特点的竞争成本管理模式如竞争式期权成本管理模式等；再如，结合企业资源规划（ERP）系统（信息链的一个节点）等，来实现成本管理的现代化、科学化，最终达到提高成本管理价值（为顾客创造价值）最大化的目的，等等。
总之，凡是把竞争的基点置于创造价值的战略过程，都是在从根本上寻求和建立自己的长期竞争优势。