低成本和差异化战略
低成本和差异化战略
一、低成本战略和差异化战略低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。
差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。
差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。
结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。
二、在什么情况下可以实现结合战略？介绍下什么是价值链：价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。
1、不同价值链活动环节上的结合战略①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。
例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战略。
②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。
例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。
③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。
例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。
2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略）①全面质量管理系统——是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，最经济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。
通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。
同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的生产和服务的成本。
②产品的持续升级与创新从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。
因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。
简述低成本战略和差异化战略的含义
简述低成本战略和差异化战略的含义
低成本战略是企业通过控制和降低生产成本来获得竞争优势的战略。
企业通过降低采购成本、提高生产效率、优化供应链管理等方式来实现低成本。
低成本战略的目标是以较低的价格销售产品或服务，吸引消费者并在市场中获得竞争优势。
差异化战略是企业通过为产品或服务增加独特的特点，使其与竞争对手的产品或服务区别开来，从而获得竞争优势的战略。
企业通过创新、设计、品牌建设等方式，为产品或服务赋予独特的形象、品质或功能，以吸引消费者并使其愿意为其付出更高的价格。
差异化战略的目标是在市场中建立品牌认知度和忠诚度，从而实现高利润率和市场份额的增长。
解释说明迈克尔波特教授的基本竞争战略
解释说明迈克尔波特教授的基本竞争战略
迈克尔·波特教授的基本竞争战略包括以下三种：
1. 成本领先战略：这意味着企业必须通过降低成本来获得竞争优势。
这可以通过提高效率、优化流程、使用低成本材料等方式实现。
2. 差异化战略：这意味着企业必须在产品或服务的质量、设计、功能、可靠性、服务等方面与竞争对手区分开来。
通过这种方式，企业可以吸引那些对特定产品或服务有特殊偏好的顾客。
3. 集中化战略：这意味着企业必须将注意力集中在特定的目标市场上，为这些客户提供特殊的产品或服务。
这种方式可以帮助企业在狭窄的市场上建立强大的地位，吸引那些需要特殊产品或服务的顾客。
这些基本竞争战略可以帮助企业在其产业中获得竞争优势。
但是，实施这些战略需要企业具备相应的能力、资源和组织文化。
此外，这些战略也必须在适当的情况下进行实施，以避免不必要的风险。
企业战略管理第六、七章及其他章节
第六章名词解释1、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
3、混合型战略：混合型战略是指低成本地提高优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
4、集中化战略：集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
论述1、主要的成本驱动因素有哪些？规模经济或不经济、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值活动的内在和外在联系、某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应、关键货源的投入成本、垂直一体化及外部寻源所具有的利益、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置、公司的战略选择和经营运作决策、政体因素。
2、低成本战略的战略利益、风险、实施误区？1>战略利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利；②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍；⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
2>战略风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。
基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚集战略
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
其他技能及资源企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
了解三大竞争战略(成本领先、差异化、目标集聚),并各举出一实例。.doc
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一、成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。
与采取其他战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。
案例：成本领先战略，比较成功的是格兰仕微波炉格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。
格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
二、差异化战略差异化是企业可以选择的第二种基本战略。
根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。
三种国际竞争战略的实际案例分析
贝因美面临的市场竞争情况：
近年来，中国的婴幼儿配方奶粉市场竞争激烈，并且高 端奶粉市场几乎为国外品牌所垄断。国内品牌在婴幼儿 配方奶粉研制上起步比较晚，国内品牌与洋品牌竞争就 被置于一个相对弱势的地位，甚至被挤入到中低端市场， 并且难以突破从低端向高端转变的瓶颈。贝因美在这个 对决中不仅成就论文自身品牌成长，也为国内品牌突破 重围提供了积极借鉴。从品牌定位到产品研发，从传播 策略到渠道构建都与洋品牌形成差异化。
娃哈哈面临的市场竞争情况：
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可 乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃 哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业 各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞 争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和 雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验， 对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本 土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。
贝因美的差异化战略内容总的概括为：
产品成分与包装的差异化。在包装上寻求新的突破， 选定有封口的立袋作为袋装奶粉的包装。 重点营销区域的差异化。贝因美锁定的目标客户分布 在国内外大品牌所不集中的二三线城市与富裕的乡镇。 市场推广的差异化。用终端导购的推广策略对于没有 巨额广告投入的贝因美来说是一个有效的方法。 产品定位的差异化。贝因美定位于国产高端奶粉品牌 ，价格略低与外资品牌，给人以“相同品质，更加实惠 ”的感觉。
三种国际竞争战略的 实际案例分析
波特“三大”竞争战略
成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于 竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一 种战略。
差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比 独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
浅议网络经济下低成本和差异化战略的组合
一
、
关 于组合 战略的观 点
似 的 ，Ｊｈ ｓ ｕ ｅ认 为 ，既 然按 究 ，对组合 战略与 绩效之间的相关 ｏｎ和Ｂ ｔｒ ｌ
照Ｐ ￣ ｒ ｏ ｅ的说法 ，差异化就是提高成 关系得 出了各 自的结论 。除 了一些
Ｐｒｒ ｏｔ 在其 经典 著作 《 ｅ 竞争 战 本投 入 ，那 么公司则是在低成本维 行业 （ 医院 ） 外 ，大多数研究 如 之 略 》中指 出 ，有 效 贯 彻 任 一 战 略 度 （ 低成本 ）和高成本维度 （ 异 认为组合 战略与好 的绩效存在正相 差
Ｍｌ ｒ ｅ 、Ｋ ｍ ｒ ｔｌ ｕａｈ ｉｅ和Ｄ ｓ ｌ ｓ ｕ ａ ｅａ、Ｒ ｂｃ
研究具 有明显 的片面性 。
和 Ｍ Ｇ ｅ ｐｎｓ ｔ ｌ 人 ， ｃ ｅ 、Ｓａｏ 等 ｅａ
由于存 在学 习效应 、规模 经济 、范 对组合战略 的实施从实证 角度予以
围经 济 ，长期将降低单位 成本 。类 验 证 。通 过 对 不 同 国家 、行 第１ ０ ７ 期 （ 第１ １ ） 总 ６期
改革 与战 略
Ｒ ＥＦｏ Ｒ Ｍ Ａ ＴＩ Ｎ ＆ Ｓ ｏ ＴＲ ＡＴＥＧＹ
Ｎ０＋ １． ２ ０７ ０
（ ｕ ｌ ｉｅｙ Ｃ ｍｕａ ｖ ｌ，ＮＯ．６ ） ｔ １ １
浅议网络经济下低成本和差异化战略的组合
略是 不 同的一 一 战 略架 构 上 差 异 个维 度 ，从 一端可 以走 向另 一端 。 很 大 ， 同时 又是 一 致 的一 一 成 功 相 反 地 ，Ｍ ｒ ｙ Ｍｉｅ １ 恰 从 两 ｕｒ 和 ｌ ｒ］ ａ ｌ￣恰
总 的来说 ，这 些学 者从 不 同 角度 ，为我 们在 Ｐ ｒ ｒ ｏｔ 的经典 的基 ｅ 于组 合 战 略 的视 野 ，但 还存 在 着
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一、低成本战略和差异化战略
低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。
差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。
差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。
结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。
二、在什么情况下可以实现结合战略
介绍下什么是价值链：
价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。
1、不同价值链活动环节上的结合战略
①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。
例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战略。
②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。
例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。
③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。
例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。
2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略）
①全面质量管理系统——是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，
最经济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。
通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。
同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的
生产和服务的成本。
②产品的持续升级与创新
从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。
因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。
③大规模定制和柔性制造系统
“大规模”意味着力图实现规模效应，降低成本；“定制”以为着力图实现差异化，满足顾客的个性需求。
柔性制造系统大大增加了人力、物质和信息资源的灵活性，使三者有机结合，可以在人力干预最小的情况下生产出数量适中而灵活的多样化产品。
④减少顾客非真正需要的服务
举例：春秋航空公司的营业范围都是国内航班，一般而言，旅客携带的行李较少，针对这种情况，春秋航空实施旅客携带行李重量少于其他航空公司的差异化服务，一方面可以降低成本，另一方面相比其他航空公司可以以更低的价格吸引顾客。
2006年2月索爱推出了一款没有摄像头的高端商务手机M600，这让竞争对手质疑，如今1000元左右的低端手机都会配备摄像头，而一款售价4000元以上的手机居然没有照相功能。
但是这款手机获得了许多商务人士的认可，成为网络评比中的第一款满分手机。
因为，M600这款手机针对的顾客是需要经常收发邮件的商务人士，所以这款手机在外形和商务功能上大下功夫。
并且索爱认为目标客户群是追求品质与完美的，而相对于手机较弱的拍照功能，他们更愿意选择数码相机。
所以索爱省略了摄像头这一
方面节约了制造成本，但又不影响顾客价值，相反还可能形成与众不同的个性效果。
⑤独特的送货方式
康柏精心筛选新的发送途径，使自己的产品能根据客户的特殊需要进行生产，并在订货48小时送到货。
这使得康柏大大减少了存货成本，同时又增强了客户的信誉度。
⑥顾客自我服务的内部化营销
举例：宜家家居的体验式营销——同时体现了差异化和低成本
差异化：
不同于在其他一般的家具商店里，所有的商品都是以展示厅的形式陈设的，各种各样的家具组成一个一个温馨、舒适的小空间。
就像宜家自己宣传的一样，宜家经营的不是家具，而是家居，是一种生活方式。
在宜家家具店里，顾客可以自由领取免费的铅笔、米尺和卡片，顾客可以自己动手测量记录自己中意的商品。
而顾客从宜家买到的是组成这件家具的所有零部件和组装说明书和工具，运回家后，再自己动手组装起来。
对于宜家顾客来说，从购买到组装完成，就像是完成了一件自己喜欢的艺术品，带来了新奇的体验和记忆。
低成本：
（1）实现了大批量的规模经济。
大批量生产的标准化配件经过设计师千变万化的组装设计，形成了风格独特的家居产品，一举两得。
（2）展示厅里顾客自由体验的购物方式节省了宜家的人力资源成本
（3）运费开支的节省。
第一：由于运送的是零配件而不是整件家具，这非常有利于集装箱运输这样的经济运输方式。
第二：顾客自己也能把零配件运回家。
（4）顾客自己组装同时也节省了人工成本。
⑦客户信息管理
世界很多著名的旅馆都有完善的客户信息管理系统，能够记载曾经在这里住过的顾客的联系方式、饮食爱好、生日等信息。
在顾客离开旅馆后，旅馆会定期的向顾客寄送生日卡片等。
这也是一种旅馆的宣传方式，但是有针对性的向目标顾客宣传，并且成本更低，效果也更好。
⑧其他（国际市场）
（1）产品标准化，促销本土化。
产品标准化，降低了企业的生产成本，而根据各国文化背景的差异，企业更倾向于采用差异化的促销策略。
最典型的例子就是可口可乐公司。
（2）产品核心标准化，产品外观差异化。
一个企业的核心技术标准化，并且柔性制造系统使得不同文化背景的需求偏好都可以得到满足，但针对不同国家的特殊需求，产品有适当的差异。
例如柯达公司采用先进的感光科技，针对中国市场推出了不同的相纸，更适合亚洲人肤色的色彩的还原，但是价格保持不变。
总结：一个企业若能同时采用低成本和差异化战略，也许它就找到了它的一片蓝海。