差异化战略优于低成本战略 - 最终版本
成本领先战略与差异化战略
等方面也需进行大量的预先投资。
技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过
去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争
对手造成以更低成本进入的机会。
将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视
顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴
趣。
由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了
.（. ....）
实现产品差异化的主要策略
广告策略。广告是重要而有效的产品差异化手段。一般说广
告具有两方面功能，一是传播信息功能，二是诱导购买功能。对
前者而言，广告信息的传递通常借助于一定的媒体如杂志、报纸、
广播、电视等，而后者主要是通过广告诱导消费者专门购买某一
企业或某一品牌商品的功能，进而培养消费者对产品的忠诚，有
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
商讨价还价的能力。
由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以
运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。
由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域
形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类
企业处于更有利的地位。
产品差异化战略的缺点
保持产品的差异化往往以高成本为代价，因
为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高
质量原料和争取顾客支持等工作。
并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异
化所造成的较高价格。同时，顾客对差异化所支
付的额外费用有一定支付极限，当超过这一极限
时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更
有竞争力。
企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较
高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场
占有率是矛盾的。
基本竞争战略：成本领先战略、差异化(价值)战略、聚集战略.doc
基本竞争战略基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
其他技能及资源企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
成本领先战略与差异化战略
差异化战略
差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为 独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多 种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、 用户服务等。
差异领先战略的基本特征
产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感大多数市场竞争激烈的状况 下，任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢价 而无限制地提高成本，相反必须将企业为取得差异化 形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内， 因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群，赢得高 于平均水平的利润。
CASE 斯沃琪手表
1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯 沃琪手表。这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的 塑料带;它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;这 种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也 有许多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的 斯沃琪手表在推出5个月后将停止生产；克里斯蒂（Christies） 拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么 出众的差异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐年下降， 目前一只手表的成本只有5美元，其售价从40美元到100美元不 等。1993年公司净利润达4.4亿瑞士法郎（合3.23亿美元）。
差异化战略的适用条件
有多种使产品或服务差异化的途径，而且 这些差异化是被某些用户视为有价值的。
消费者对产品的需求是不同的。 奉行差异化战略的竞争对手不多。
.（. ....）
差异化战略的实施
产品差异化有两种形式：水平差异化和垂直差异化。 水平差异化是指那些具有完全相同的根本特性并属于同一档次的同 类产品，同时又会有一系列不同的规格和款式的产品；垂直差异化是指 同一类产品在档次、性能上的差别，主要体现在产品的质量等级上。
三中战略低成本战略 差异化战略
三中战略低成本战略差异化战略一、低成本战略和差异化战略低成本策略以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。
差异化策路企业以独特的产品满足顾客的独特需求。
差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。
结合战略同时采取低成本战略和差异化战略。
二、在什么情况下可以实现结合战略?价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。
1、不同价值链活动环节上的结合战略①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。
例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战路。
②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。
例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。
③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。
例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。
2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略）①全面质量管理系统是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，最经济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。
通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。
同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的生产和服务的成本。
②产品的持续升级与创新从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。
因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。
竞争策略：如何通过差异化和低成本战略取得优势
竞争策略：如何通过差异化和低成本战略取得优势差异化和低成本战略是企业在竞争激烈的市场中取得优势的两种常用策略。
差异化战略旨在通过在产品或服务上引入独特的特点以分离自己与竞争对手，而低成本战略则是通过在生产或运营成本上实现显著降低，从而在价格上具有竞争优势。
本文将讨论如何在市场竞争中通过这两种策略获得优势。
差异化战略差异化战略是基于创新的，旨在为企业创造出独特的价值，并使其与竞争对手区分开来。
这需要企业对市场需求和竞争提供的产品或服务进行深入的分析和研究，并在此基础上开发出具有独特价值的产品或服务。
差异化可以是基于外观，功能，成本或品牌等多个维度。
例如，苹果公司差异化战略的一个关键方面是其简洁而优美的产品设计和过硬的品质。
它的产品总是能够引起消费者的注意并引起他们的品牌忠诚度。
在苹果公司的市场中，产品设计是个性化和自我表达的标志，这使得苹果的产品更有吸引力和市场认可度。
另一个例子是Coca-Cola 的品牌差异化战略，该公司通过品牌和营销，将其产品与其竞争对手区分开，并创建出一个充满活力和充满个性化的品牌形象。
实施差异化战略需要企业考虑目标市场的需求，以及与竞争对手的差异。
企业必须寻找不同于市场上其他竞争者的独特点，并利用它们来创造出真正的市场前沿。
低成本战略低成本战略是通过对生产成本，运营成本或分销成本等方面进行精益化或重新安排，实现低成本生产和运营，从而使企业以更低的价格向顾客提供产品或服务。
在选择低成本策略时，企业需要明确赢利模式，以确保获得更大的市场份额并达到更高的利润，而不仅仅是追求降低成本。
低成本战略通常需要企业在创意和想法上更有创新性。
例如，Walmart通过对供应链的升级和改进实现了低成本战略。
在采购方面，Walmart采取了直接与制造商交流的方式，而不是依赖于中间商。
另一个例子是Ryanair，该航空公司的低成本策略是通过将座位数最大化，航班保持在很短的行程时限内，以及削减所有其他不必要的运营成本，为消费者提供了相对低廉的价格。
波特三大竞争战略
波特三大竞争战略成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。
在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。
正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。
专一化战略专一化战略专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略专一化战略概述专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。
虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
专一化战略的前提思想这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。
这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。
这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。
全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。
而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。
徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。
一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
低成本战略差异化战略集中化战略的矛盾
低成本战略差异化战略集中化战略的矛盾随着市场竞争的加剧，企业在制定营销战略时，需要考虑多种选择。
低成本战略、差异化战略和集中化战略是常见的三种选择，然而这些战略之间存在矛盾，企业应该如何进行选择？低成本战略是指企业通过不断降低成本来获得竞争优势。
这种战略的优点是价格低廉，可以吸引更多的消费者，增加市场份额。
但是，低价也意味着利润少，难以承担研发创新和市场宣传等高成本活动，这会局限企业的发展空间。
差异化战略是指企业通过提供独特的产品或服务来获得竞争优势。
差异化战略的优点是能够吸引那些对品质、创新和服务有高要求的消费者，从而提高产品售价和利润。
但是这种战略对于企业来说需要不断进行市场调研和研发，需要投入大量的人力和财力，在市场发展初期面临的风险极大。
集中化战略是指企业专注于某一个细分市场或产品线，以期通过市场占有率的提高来获得竞争优势。
集中化战略的优点是企业可以通过专注于核心业务提高自身的产品质量和生产效率，从而获得较高的市场份额和回报。
但是，这会带来单一品类的依赖性，一旦市场变化导致产量下降或产品过时，企业将面临严峻的生存危机。
如何平衡低成本战略、差异化战略和集中化战略之间的矛盾，是企业营销管理者需要思考的问题。
一般来说，企业应该根据自身市场定位和发展战略，灵活运用这三种战略进行选择。
因为在一些市场中，这三种战略是可以相互兼容的。
例如，企业可以选择低成本和差异化战略相结合，以打破市场僵局，增加市场占有率。
同时，企业也可以采用集中化战略和差异化战略相结合，以提高核心业务和产品的质量和效率。
综上所述，针对低成本战略、差异化战略和集中化战略的矛盾，企业应该针对自身的市场需求和竞争环境，灵活运用这些策略，以实现市场竞争优势和企业发展的长远规划。
《低成本战略VS差异化战略：如何选择与执行》
低成本战略VS差异化战略：如何选择与执行在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定明晰的竞争战略以保持竞争优势。
其中，低成本战略和差异化战略是两种广泛应用的战略选择。
本文将探讨这两种战略策略的特点、优势和劣势，以及如何在实践中做出正确的选择并有效执行。
低成本战略低成本战略是企业通过降低生产、运营和管理成本来在市场上获得竞争优势的战略选择。
通过有效地控制成本，企业可以提供更具竞争力的产品或服务定价，并吸引更多的顾客。
低成本战略通常需要企业在生产过程中追求高效率、降低浪费以及寻找其他节省成本的方式。
低成本战略的优势•价格竞争力：低成本战略使企业能够以更具竞争力的价格推出产品或服务，吸引更多价格敏感的顾客。
•较高利润率：通过降低成本，企业可以获得更高的利润率，从而在市场上更有竞争力。
•市场份额增长：低成本战略可以帮助企业迅速扩大市场份额，打击竞争对手。
低成本战略的劣势•缺乏差异化：低成本战略可能使企业产品或服务缺乏独特性，难以在市场上脱颖而出。
•市场规模依赖：低成本战略通常需要大规模生产以实现成本降低，这可能需要大量资本投入和高度的市场份额。
差异化战略差异化战略是企业通过提供独特、与众不同的产品或服务来在市场上获得竞争优势的战略选择。
通过差异化，企业可以使自己的产品或服务在顾客心目中建立独特的地位，从而吸引更多的顾客并提高盈利能力。
差异化战略的优势•品牌忠诚度：差异化战略可以帮助企业建立品牌忠诚度，保持长期客户关系，并促进口碑传播。
•高价位：差异化产品或服务可以定价较高，从而实现较高的利润率。
•市场份额稳定：差异化产品或服务在市场上通常有较高的保护性，可以抵御价格竞争。
差异化战略的劣势•成本增加：差异化往往需要额外的研发和营销投入，而这可能增加企业的成本负担。
•市场细分：差异化战略通常需要对市场进行细分以满足不同的顾客需求，这可能增加企业的运营复杂度。
如何选择和执行战略在选择适合自身企业的战略时，可以根据以下几点进行综合考量： - 行业竞争环境：行业的竞争动态和市场格局将决定企业选择低成本还是差异化战略。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
差异化能使 公司得到竞争利 益的根本原因是 使顾客认识到该 差异的价值，从 而愿为这种差异 “多付出一点” 。
4. 多样化的差异化的工具
产 品
品质\性能
差 异 化 之 路 服 务 通 路 人 员
送货 安装 用户培训 咨询服务 维修 ….. 扁平化
连锁网络
专销\直销 电子商务
形 象
CIS 美誉度 知名度 文化 媒体 事件
就 餐 后 的 小 恩 惠
就餐前的全面考虑
⑴泊车时的便利性
①专门的泊车服务生，无车型歧视 ②周一到周五中午，免费擦车
⑵让等待充满快乐
（四）、创新企业文化，提升企业的服务理念
企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务，更重视顾 客展现传播企业的文化和服务理念。例如，遍布全球的麦当 劳快餐，在人们享受其饮食服务的同时，也向人们传递着美 国的企业文化。 服务理念已成为企业实施差异化的主要因素之一。1.应 以创立最佳服务为竞争手段，有利于提高企业形象，提升其 品牌的竞争力。2.深入人心的服务理念，能最大限度统一企 业内部相关人员的思想，增强组织的凝聚力。3.将服务来增 加利润。如IBM公司年收入的33%以上是由提供服务带来的， 包括计算机出租、维修和软件收入。作为杰出客户的前沿， 售后服务时信息收集和实时传递的重要渠道，对于企业发掘 客户需求做出及时的战略和产品调整，具有决定性意义。
服装、鞋业、 容易 笔业、打火机 家电、 较易
短期有 长期无
短期有 长期无 通常情 况下有
较多 少数 几个
电信、手机、 不易 汽车
独占
一个
产品有特点， 且无替代品
无法加入
有 消费者别 无选择
四种市场棋局的比较
2. 差异化战略可以增强企业议价能力 3. 差异化战略防止替代威胁 设计、选择一系列有意义、有价值的 差别，以使本公司的产品、服务与竞 争者相区别的行动。 重要性：该差异化能向相当数量的买 主让渡较高价值的利益； 独特性：是其他企业所没有的； 优越性：该差异化明显优于通过其他 途径获得相同的利益； 可沟通性：ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ顾客能够并易于感受到 这种差异； 不易模仿性：难以为其他竞争者跟进 模仿； 可赢利性：可以为公司带来新的利润
驳立论篇
-- 胡常娟、李梅华及其他自由辩手
产品差异化
提供的产品——
1. 更好------在某一方面改进现有产品，超过竞 争对手； 2.更新------前所未有或改进解决了以前产品存 在的问题； 3. 更快------购买产品或接受服务时更方便更省 时； 4. 更便宜------用较少的钱得到同样的东西。
为什么要追求差异化
环顾四周你就会发现，产品惊人
地相似，我们正被趋同化的产品包围着 ： 技术、品质、款式、功能、服务…… 差别在日益缩小； 在全球化、信息化的时代， 甚至人们的文化和生活方式等 也在交流中变得日益相似。
产品售价
利 润 管理 服务 创新 （企业获利空间） 成本
与众不同
强者愈强
可形成强有力的进入障碍。 增强企业对供应商讨价还价的能力；
抗御替代品的竞争能力更强；
可以有许多方式工具
我无力改变世界， 但能改变自己
市场大“棋局”
（市场的场态）
垄断竞争
完全垄断
完全竞争
寡头垄断
1. 可形成强有力的进入障碍。
市场类型 厂商数量 完全竞争 垄断竞争 寡头 很多 产品性质 典型产业 新厂商加入 难易程度 有无超额 利润存在 消费者选 择面广
产品同质 产品有 差别 或同质 或有差别
格兰仕的问题
4.基础问题 格兰仕去年向银行借600多万。 高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。 5.反倾销、反垄断问题 反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。 反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄 断利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了 。 6.目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太强大的对手，容 易丧失竞争意识。俞尧昌说：如果将来有一天格兰仕失败的话，打败它的对手 就是它自己。所以，现在的格兰仕就把自己看成是假想的对手，在战略上藐视 ，在战术上重视。
答案？？？
价格优势？ --低成本 个性、服务 、质量等差 异优势？
保持个性 与众不同
差异化战略——企业在提供的产品和服务、 经营管理、企业形象等方面与众不同。其竞 争力表现在： 培植起顾客对公司和产品品牌的忠诚度， 使企业在行业竞争中避免低水平竞争的侵害 ； 可产生较高的边际收益和附加价值；
1) 价格战能做大市场吗？ 2）价格战使得几败俱伤，谁最高兴？ 3）抢得对手的市场份额靠得住吗？ 4) 竞争对手可能会做出什么反应？ 5）销量上升利润下降，三三见九不如二五一十， 企业获利能力未能增强，非理性、不合算； 6）了解一下你的成本构成，你的消耗战能拼多久 ？
低利化时代已经到来
每个顾客都可能是企业的消费者，而每个消费者的需求 又是多方面的，可见消费市场之庞大，因此企业必须分析研 究消费者的各种需求，从而根据其不同需求来选择和决定企 业在市场上围绕什么而展开竞争，明确差异化诉求的基本点 是什么。企业在不可能满足所有顾客需求的情况下，应把市 场细分，对每个细分市场进行评估，然后根据企业现有的资 源及优势，从中选择一个或多个细分市场作为自己的目标市 场。
服务差异化
当产品差异化较难做到时，竞争取 胜的关键常有赖于服务内容的增加和服 务质量的高下。
海尔 礼来公司 新加坡航空
量身定制独特的服务——顾客往往并不满
足于一视同仁，而更期望得到特别的关爱和 更个性化的服务。
海底捞火锅的服务差异化战略
就 餐 前 的 全 面 考 虑
就 餐 中 的 细 节 关 怀
产品价格
利润 成本 （企业生存空间）
格兰仕主要特点
为实施总成本领先的战略，格兰仕一直拼命扩大生产 规模，以摊薄各种成本，追求规模经济效益。并在企业整 个经营价值链中，采取各种策略来降低微波炉的单位成本 ，通过不断降价来排挤竞争对手，使企业的销售量，市场 占有率不断提高。
进 入 障 碍 规 模
（二）分析竞争对手
既然差异化战略就是一个企业要力求使自己的产品或服 务在行业内独树一帜，有一种或多种特质。那么久必须弄清 楚谁是竞争者，以及竞争者的优势。否则，就无法制定差异 化战略。企业要对竞争对手的产品或服务在市场上所处的位 置，以及采取的营销策略进行分析，选择适合本企业的独一 无二的竞争优势，以确定本产品在消费者心目中的独特地位， 否则消费者就不会购买该产品，也就谈不上满足顾客需求了。
能力
礼貌\亲和力
定位\卖点
销售诉求 可维修性
款式
品牌 特色
销售管理
可信赖性 责任心 沟通能力 团队
出奇制胜,选择在产品、 服务、人员和形象等方 面与竞争者的不同之处 。
有效地 向目标市场 显示与竞争 者的差别， 使目标市场 了解、辨识 和接受。
从经营无差 异化的产品转 向经营差异化 的产品，每一 个产品、服务 都可以做到差 别化。
5.期刊
答案：
个性、服务 、质量等差 异优势？
>
价格优势？ --低成本
综上发现，不管是从宏观的社会角度，还是从微观的 个人角度，都能证明现代企业更需要的是差异化战略
驳立论篇
-- 胡常娟
低成本方法工具
降低劳动力成本 降低管理成本 降低生产质量成本 降低研发成本 降低售出价格 等等等
充分竞争行业的必然趋势就是低利化； 产能过剩 供大于求 竞争激烈 轮番降价
低利化使得只有具有低成本优势的企业才能生存下去； 越是低利化越要讲品质讲品牌－－差异
差 异
答案：
个性、服务 、质量等差 异优势？
>
价格优势？ --低成本
质辩篇
-- 李逸辰
问题
低成本所要求的大规模生产与消费者需求多样化怎么同时兼 顾？ 低成本与高质量怎么能兼得？
降价怎么避免本企业与同行之间“恶性竞争”？
综述篇
-- 李逸辰
商机：着手现在 着眼未来
现在的商机——期望产品、附加产品
提供更好、更有特色的产品和更好、更人性化 的服务。
未来的商机——潜在产品
附加产品包含着产品的今天，而潜在产品则指 出了其可能的演变，预示着产品未来的方向和商机 。
（一）分析消费市场，确定目标市场
差异化战略优于 低成本战略
正方辩手：李梅华、胡常娟、李逸辰、高仁昌、居春秋、陆旸 班级：2013秋MBA1班 课程：企业战略管理 教师：黄建康
立论篇
-- 度 和顾客的认知—— 1 .特点何在—— 您凭什么要让顾客 顾客怎样从众多雷 买您的产品？ 同化的产品中发现 您的产品？ 2.公司的知名度和 区别度——顾客怎 样从众多的厂商 中认准您的公司？
格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为， 巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资技术开发的 资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多万台，平均每台增加 成本2.30元。如果年产量是10万台的话，4亿元的投资，其成本就是 4000元/台。所以，在中国没有规模化的生产，就不可能消化巨额的 技术投资形成技术壁垒是不现实的。 1996年，格兰仕打响了价格第一枪，而且一降就是40% ，以后每年都降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以 ，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，降低成本，再 降价。久而久之，构成了成本壁垒。
福特汽车公司-成本领先战略
20世纪20年代的福特汽车公司是成本领先战略失利的典型例子。 在这之前，福特公司通过对汽车型号和品种的限制，以及通过各 种措施严密控制成本，平稳地取得了成本领先地位。 然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主 又在考虑购买第二辆，于是开始更加重视时髦的式样、多变的型 号、舒适性和密闭性。通用汽车公司注意到这种变化，并迅速开 发出型号齐全的各种汽车。而在这种情况下，福特公司要想对其 生产线进行调整，不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为 降低成本而设计的大规模生产线。