中国企业的低成本战略
摘要:中国企业成长经历的三次战略转型转型思维是很重要的战略性思维,全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题,而只有理解了这个问题,对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。
我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面:
一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展,给了中国大多数企业第一次创业的**和机会,这也形成了很多企业的战略取向,这里面最着名的是联想的贸-工-科的发展战略。
在那种短缺经济时代,没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了,比如说彩电,在那个时代和现在完全不可同日而语。
在1978到1995年这段时间,中国基本上是这种短缺经济时代,彩电是要凭票买的,企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。
在中国彩电业的竞争格局中,在这种转型中最大的成功者是长虹公司,这个以国家性质为主的企业,1973年起就开始研制黑白电视机,1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线,1982年其年产能就已经达到了10万台。
1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线,1986年生产能力增至32万台,1992年增至100万台,1996年继续增加到660万台,1998年生产出930万台,总量位居全球第四。
这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。
相反,那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。
在这次大的转型发展中,以2001年中国正式的加入WTO为准,前后5年,中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代,这个特点就导致了中国企业的第二次转型。
二是中国市场的贸-工-科向国际板转型为什么这样讲,因为对中国企业的一些所谓的成功经验,现在看来还不是盖棺定论的时候。
由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低,这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。
一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点,其实,中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程,2001年可以算作这一过程的转折点。
大量外资进入,迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。
在通信业有着名的七国八制;在电脑行业有IBM、惠普、苹果等;在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。
1992年,中国政府明确提出以市场换技术的发展策略,大幅度降低关税,同时取消部分进口许可证,使外资对中国经济的控制进一步加强,国内企业面临的压力达到顶点。
风起云涌的合资,使一大批国内品牌从此消亡。
而进入1995年,半壁江山已被国外品牌占领。
电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌,饮料界只剩下健力宝,彩电业也只有长虹。
这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标---决战跨国公司。
在这场波澜壮阔的市场争夺战中,国内企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略。
这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略。
按照美国学者迈克-波特的竞争理论,企业战略只有两种:低成本战略和差异化战略,现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性。
作为后发国家的企业,中国企业是很难采取差异化战略。
因为对于工业企业来说,差异化主要是产品的差异化,而产品的差异化又主要是技术的差异化。
但是,由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约,所以,技术的演进总是表现出递进的特征。
也就是说,一个新技术的被广泛引用,必须与原有技术能够实现平稳的过渡。
电脑业的术语兼容最能说明这一问题。
当然,企业也可以走自主研发的道路,但是,这却是一条布满荆棘的道路。
一方面,中国科技力量集中的军队和科研院所,由于体制转换的障碍,始终无法突破性地完成国家主导向企业主导的科研模式的转变。
另一方面,采取专利付费和仿制的技术追赶战术,也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。
由于这两方面原因,中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角,深圳华为可以算作一个特例,但即便如华为这样的企业,面对思科这样的国际对手,还根本谈不上差异化竞争。
所以,低成本战略是中国企业的必然选择。
三是国有企业通过改革向其它形式转型
如果我们仔细观察一下当今排在前10位的市场化大型企业,就会发现一个有意思的现象:他们基本上都是国有企业改制过来的企业。
这个现象说明了一个问题:如果国有企业在产权改革方面一旦取得突破性进展,将比纯粹的民营企业发展得更快。
个中缘由在于:国有企业掌握了绝大部分企业发展所必须的资源,行业好才是企业好的更重要的原因。
人才、技术、管理经验、资金、优惠政策等方面,国有企业有着民营企业可望而不可及的优势。
但是,相比民营企业,国有企业也有一个致命的弱点,即人才资源的潜力难以发挥出来。
在计划经济向市场经济转型的初级阶段,这个弱点表现得还不十分明显。
但是当国有企业的其它资源优势逐渐弱化的时候,仅凭资金优势已经无法左右市场。
这个时候,国有企业的致命弱点就暴露无遗。
谁是影响中国企业未来竞争力的重要原因?从战略上去理解这个问题非常的复杂,而关于国有企业的效率高还是民营企业效率高的问题在理论和实践上都存在着巨大的分野。
以香港的两位学者来说,经济学家张五常是典型的说国有企业没有效率的,认为中国未来企业的发展关键是要求企业在制度上进行创新;而同在香港的郎咸平则认为中国的国有企业的效率要比民营企业要高,而且举出了很多的案例作为说明。
那么谁对谁非,也许每个人都有自己的看法,但作为中国企业的主体性的问题,国有企业由于在资源和政策上有比民营企业和外国企业更多的优势,在量上也显得很多,其改革的逻辑和路局都会对中国企业的竞争状况都会有很明显的影响,这个背景看来是更加的深沉。
转型思维是很重要的战略性思维,全面而准确的去理解中国企业在20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题,而只有理解了这个问题,对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。
实施低成本竞争战略的两个案例
实施低成本竞争战略的两个案例一、联想电脑联想电脑是中国产业和信息化发展的重要标志，也是国际知名的IT产品制造商以及全球范围内机场网络终端和服务提供商。
联想电脑实施低成本竞争战略，是联想公司在国内客户群体建立良好口碑，与国际品牌竞争的重要战略。
在中国，联想电脑低廉的价格、良好的性价比和卓越的服务质量，使得联想电脑成为国内客户的首选。
联想电脑的低成本竞争战略包括通过降低生产成本，改善市场营销模式，采用高效的电子商务渠道，以及精心设计的利润机制等来实现。
首先，联想电脑采用国内领先的科技和低成本制造技术，大量采用模块式零部件，实现节省成本和缩短生产周期。
此外，联想在营销模式和电子商务渠道方面也做出了努力。
联想建立完善的网络营销体系，最大限度的利用网络渠道，继续提高创新水平。
在电子业务渠道方面，联想延续以往的电子商务平台，拓展了线上O2O模式，在市场营销上交叉联络，实施一体化运作等，取得了良好的效果。
最后，联想通过设计合理的负担成本利润机制来提高联想电脑的经济效益，通过忠实客户和分享模式，满足客户的需求。
二、海尔海尔电器工业集团是全球家用电器行业的领先者，也是中国家电产业的品牌标志。
从上世纪90年代，海尔先后实施了一系列低成本竞争战略，从弹性组织运行到轻资产科学管理，海尔已经成为中国家电行业的核心企业之一。
海尔的低成本竞争战略主要包括以下几点：首先，海尔通过搭建以电子商务为主的渠道全覆盖网络，强化轻资产科学管理，重点支持实体店和网络销售渠道，实现精准传播，提高品牌知名度和影响力。
其次，海尔推行一体化营销战略，以及适时关注大众消费需求，及时调整产品结构和技术升级、质量等级，加强研发，再加上“以客户为中心”的服务理念，不断提升服务水平，实现企业的高效率运营和战略客户管理等。
最后，海尔通过集约式管理，优化生产能力，坚持制造、营销和服务保障体系，实施智能制造等，大力提高生产效率，实现产品成本的显著降低，不断提升用户体验，目前，与此同时，海尔还将优势资源用于应用和服务，通过家庭智能化和精准服务等新技术，全面提升实体与数字世界的融合，突出品牌价值。
生产企业降本实施方案
生产企业降本实施方案首先，生产企业可以通过优化生产流程来降低成本。
对生产流程进行全面的分析和评估，找出其中的瓶颈和低效环节，采取相应的措施进行改进。
例如，采用先进的生产设备和技术，提高生产效率，减少能源消耗和物料损耗，从而降低生产成本。
此外，合理安排生产计划，避免因为生产过剩或者缺货而造成的浪费，也是降本的重要手段之一。
其次，生产企业可以通过精简管理层次和减少人力成本来降低成本。
过多的管理层次和人力成本是造成企业成本偏高的重要原因之一。
因此，企业可以通过优化组织结构，精简管理层次，减少不必要的中间环节，降低管理成本。
同时，通过提高员工的工作效率和生产效率，减少人力资源的浪费，也可以有效降低成本。
另外，生产企业还可以通过采购成本的优化来降低成本。
合理采购原材料和辅助材料，寻求更具竞争力的供应商和合作伙伴，谈判获取更优惠的价格和条件，都可以有效降低采购成本。
同时，建立健全的供应链体系，减少因为供应链断裂或者延误而带来的额外成本，也是降本的重要手段之一。
此外，生产企业还可以通过技术创新和产品升级来降低成本。
通过引进先进的生产技术和工艺，提高产品质量和降低生产成本；通过不断进行产品研发和升级，提高产品附加值和市场竞争力，也可以有效降低成本。
同时，加强对产品生命周期的管理，及时淘汰和更新落后的产品，也是降本的重要手段之一。
总之，生产企业降本实施方案需要从多个方面入手，全面推进成本降低工作。
通过优化生产流程、精简管理层次、优化采购成本、技术创新和产品升级等多种手段的综合运用，可以有效降低企业的生产成本，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
希望企业能够根据自身的实际情况，制定出更加具体和有效的降本实施方案，实现可持续发展和长期稳定的盈利能力。
企业的低成本战略
中国企业的低成本战略中国企业成长经历的三次战略转型转型思维是很重要的战略性思维,全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题,而只有理解了这个问题,对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法;我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展,给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会,这也形成了很多企业的战略取向,这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略;在那种短缺经济时代,没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了,比如说彩电,在那个时代和现在完全不可同日而语;在1978到1995年这段时间,中国基本上是这种短缺经济时代,彩电是要凭票买的,企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力;在中国彩电业的竞争格局中,在这种转型中最大的成功者是长虹公司,这个以国家性质为主的企业,1973年起就开始研制黑白电视机,1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线,1982年其年产能就已经达到了10万台;1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线,1986年生产能力增至32万台,1992年增至100万台,1996年继续增加到660万台,1998年生产出930万台,总量位居全球第四;这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力;相反,那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力;在这次大的转型发展中,以2001年中国正式的加入WTO为准,前后5年,中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代,这个特点就导致了中国企业的第二次转型;二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲,因为对中国企业的一些所谓的成功经验,现在看来还不是盖棺定论的时候;由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低,这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见;一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点,其实,中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程,2001年可以算作这一过程的转折点;大量外资进入,迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断;在通信业有着名的“七国八制”；在电脑行业有IBM、惠普、苹果等；在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等;1992年,中国政府明确提出“以市场换技术”的发展策略,大幅度降低关税,同时取消部分进口许可证,使外资对中国经济的控制进一步加强,国内企业面临的压力达到顶点;风起云涌的合资,使一大批国内品牌从此消亡;而进入1995年,半壁江山已被国外品牌占领;电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌,饮料界只剩下健力宝,彩电业也只有长虹;这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标———决战跨国公司;在这场波澜壮阔的市场争夺战中,国内企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略;这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略;按照美国学者迈克-波特的竞争理论,企业战略只有两种：低成本战略和差异化战略,现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性;作为后发国家的企业,中国企业是很难采取差异化战略;因为对于工业企业来说,差异化主要是产品的差异化,而产品的差异化又主要是技术的差异化;但是,由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约,所以,技术的演进总是表现出递进的特征;也就是说,一个新技术的被广泛引用,必须与原有技术能够实现平稳的过渡;电脑业的术语“兼容”最能说明这一问题;当然,企业也可以走自主研发的道路,但是,这却是一条布满荆棘的道路;一方面,中国科技力量集中的军队和科研院所,由于体制转换的障碍,始终无法突破性地完成“国家主导”向“企业主导”的科研模式的转变;另一方面,采取专利付费和仿制的技术追赶战术,也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼;由于这两方面原因,中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角,深圳华为可以算作一个特例,但即便如华为这样的企业,面对思科这样的国际对手,还根本谈不上差异化竞争;所以,低成本战略是中国企业的必然选择;三是国有企业通过改革向其它形式转型如果我们仔细观察一下当今排在前10位的市场化大型企业,就会发现一个有意思的现象：他们基本上都是国有企业改制过来的企业;这个现象说明了一个问题：如果国有企业在产权改革方面一旦取得突破性进展,将比纯粹的民营企业发展得更快;个中缘由在于：国有企业掌握了绝大部分企业发展所必须的资源,行业好才是企业好的更重要的原因;人才、技术、管理经验、资金、优惠政策等方面,国有企业有着民营企业可望而不可及的优势;但是,相比民营企业,国有企业也有一个致命的弱点,即人才资源的潜力难以发挥出来;在计划经济向市场经济转型的初级阶段,这个弱点表现得还不十分明显;但是当国有企业的其它资源优势逐渐弱化的时候,仅凭资金优势已经无法左右市场;这个时候,国有企业的致命弱点就暴露无遗;谁是影响中国企业未来竞争力的重要原因从战略上去理解这个问题非常的复杂,而关于国有企业的效率高还是民营企业效率高的问题在理论和实践上都存在着巨大的分野;以香港的两位学者来说,经济学家张五常是典型的说国有企业没有效率的,认为中国未来企业的发展关键是要求企业在制度上进行创新；而同在香港的郎咸平则认为中国的国有企业的效率要比民营企业要高,而且举出了很多的案例作为说明;那么谁对谁非,也许每个人都有自己的看法,但作为中国企业的主体性的问题,国有企业由于在资源和政策上有比民营企业和外国企业更多的优势,在量上也显得很多,其改革的逻辑和路局都会对中国企业的竞争状况都会有很明显的影响,这个背景看来是更加的深沉;转型思维是很重要的战略性思维,全面而准确的去理解中国企业在20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题,而只有理解了这个问题,对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法;。
低成本和差异化战略
一、低成本战略和差异化战略低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。
差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。
差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。
结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。
二、在什么情况下可以实现结合战略？介绍下什么是价值链：价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。
1、不同价值链活动环节上的结合战略①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。
例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战略。
②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。
例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。
③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。
例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。
2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略）①全面质量管理系统——是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，最经济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。
通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。
同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的生产和服务的成本。
②产品的持续升级与创新从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。
因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。
坚持低成本战略和品牌战略实现企业可持续发展
一１ 万６一 方数据
用”单位和质量管理奖获得者，最近又被评为全国质量 管理先进单位。凌钢的主导产品螺纹钢是国家质量技 术监督局免检产品，是国家工程建设推荐产品和辽宁 省名牌产品，在京沈高速公路和秦沈高速铁路等国家 重点工程上连连中标。焊管获美国石油协会ＡＰＩ认证和 挪威船级社认证，不仅在国内焊管市场上有一定名气， 而且远销美、日、韩等８个国家，最近又打入了西部大 开发的“西气东输”工程。多年来，凌钢就是靠不断提高 产品质量和服务质量而形成的知名度和信誉度赢得用 户的信任和市场的回报，即使在“九五”国企改革脱困 最困难的时期，凌钢的产销率和回款率也一直保持 １００％，使凌钢始终保持快速、稳定、健康发展。这是凌 钢最宝贵的无形资产，也是刚刚崛起的乡镇民营钢铁 企业所不具备的条件。
本文链接：/Periodical_yjjjygl200201006.aspx 授权使用：中北大学(zbdx)，授权号：3216ee5e-db74-478b-9e20-9e3500cc7b4f
下载时间：2010年11月21日
与国内外大企业争成本，这是不容回避的竞争课题，
万方数据
在这方面凌钢还是有一定基础的。从１９９６年推行模拟市 场核算新机制以来，通过强化以资金和成本管理为中心 的财务管理、以用户满意为标准的质量管理、以点检定修 制为重点的设备管理和以建设绿色冶金工厂为目标的现 场管理，创造了有自己特点的“按质论价、按利计奖”内部 核算体系，实现了内部价格与市场价格接轨；形成了“日 清日结”班组核算模式，促进了成本的过程控制；突出了 对管理者的管理和对监督者的监督，建立了内部激励、竞 争、约束机制；建立了保质量、限工期、限投资额、限期回 报的“一保三限”技改管理体系，使企业管理实现了“三个 转变”，即由行政手段为主的人为管理变为以市场法则和 价值规律为主的机制管理，由定性的管理变为定量的管 理，由实物形态的管理变为价值形态的管理，有效地促进 了成本降低和效益提高。从１９９６年到１９９９年连续４年 每年成本降低１０％，利润从３０００万元上升到１亿元，企 业也先后被评为辽宁省企业管理红旗单位和中国企业管 理杰出贡献奖，为今后实施低成本战略从管理上夯实了 基础。
低成本战略
在低成本方面 IKEA宜家可以降低成本的原因有以下几点：
• 1 宜家以合理的方式设计，开发且制造自己的产品，如此就可降 低物料的浪费，同时降低售价。 • 2 宜家的零售据点遍布全球近30国，全球的供应商有2300余家， 如此众多的门市可使产品大量的生产以降低产品的制造成本。 • 3 宜家销售采取自助方式，顾客可在自助仓储区内选择大部分的 家具，故大部分的产品采用凭整包装，可以节省仓储和运输运费， 却不会影响品质。 • 4宜家店面设计让顾客可以简单且方便的购物，顾客可慢慢的， 轻松自在的在店里四处浏览，只要一走进大门，顾客会拿到纸和 铅笔 ，让顾客可不比找店员就能自行判断，而店员只在需要时 提供协助，如此便可减少店员的雇佣费用。 • 5 宜家家具提供一种前所未有的分工方式，如果顾客愿意分摊一 部分传统应该由制造商与零售商来负责的工作——产品的安装与 运送，由顾客自行提领及运送采购的物品，自行组装家具，那么 宜家家具便可以较低的价格供应精良的产品。
文 档 排 版 ： 李 依 蔓
文 档 制 作 ： 崔 文 雯
图 片 收 集 ： 刑 智 君
资 料 整 理 ： 邱 丽 清
资 料 收 集 ： 李 婷 婷
文 稿 制 作 ： 刘 忠 华
文 稿 讲 解 ： 石 芳 凝
人 员 分 工
一、低成本战略的概念
• 低成本战略又称成本领先战略，是指企业 在内部加强成本控制，在较长时间内保持 产品成本处于行业的领先水平，并以低成 本作为向价格敏感的顾客提供产品或服务 的主要竞争手段，使自己在激烈的竞争中 保持优势，获取高于平均利润水平的战略。
我们可以得出这样的结论：
• 不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞 争战略，在竞争中取胜。
• 在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个 企业要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞 争优势地位，而竞争有利地位取决于成本行为， 成本行为取决于影响成本的驱动因素，不同驱动 因素构成不同的价值链，从而决定价值活动的成 本地位。因此，控制成本驱动因素，重构价值链， 寻求一切低成本来源，在竞争中取胜。这是低成 本战略给我们的最重要启示。
中国汽车业低成本策略解析
的成本的管理通常是一个很重要的成本驱动因素 。
３ 生产 能力利 用率 。生产 能 力 的利 用率 的提 高 ． 可 以使 得承 担折 旧和其 他 固定 费 用 的 生产 量 扩 大 ， 从 而 降低单 位 固定成 本 。针 对 国 内大批 五六十 岁 的 汽车专 业 “ 岗” 下 人才迫 切 需 要 发挥 余 热 的愿 望 ， 吉 利 给 了他们 发挥 的舞 台 。这些 技术人 才凭 借 以往 积 累的 丰富经 验为 吉利 带来生 产 、 管理 、 发方 面 的现 研 成 经验 。吉利用 一人 多 岗的工作 模式来 减少 直 接人 工 成本 ， 他们 的销 售 员 既是 售 后 服 务 员 也是 公 共 关 系 员 ， 购员 兼任 质 量 检 验员 、 本 核 算 员 ， 决 了 采 成 解
件， 这也 是为 什 么 中国 吉利 汽车 成 为 本 土第 一 的重
要原因。
（ ） 到低 成本 目标 的三个 路径 一 达
家？此类问题引发人们诸多思考。
一
如果企业根据市场环境和 自身情况， 决定实施
低 成本 战略 ， 么它 有 三个 路 径 Βιβλιοθήκη 以达 到低 成 本 的 那、
低成本策略 的含义
［ 中图 分 类 号 ］Ｆ ７ ． ［ 献 标 识 码 ］Ｂ ［ 章 编 号 ］１Ｏ ２５３ 文 文 Ｏ ８—６ ８ （ ０ ８ ｏ ０ ５ ｏ ２ ５ ２ ０ ） ５— ０ ０一 ２
低 成本 是 中 国汽 车 最 重要 的竞 争 力 ， 这种 建 但 立在 低劳 动力 成本基 础 上 的竞 争力 ， 能够 保持 多久 ？ 仅 靠低 成本 优 势 ， 国汽 车 是 否 就能 够 成 为 最 终 赢 中
低成本战略之于中国企业
低成本战略之于中国企业 Ting Bao was revised on January 6, 20021低成本战略之于中国企业转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。
我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。
在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。
在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。
在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。
1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。
这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。
相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。
在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。
二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。
由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。
企业管理七个战略
企业管理七个战略一、成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中的最低成本。
其核心是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。
例如，格兰仕微波炉的全部成本低于竞争对手的成本，实施了成本领先战略，从而获得了竞争优势。
1、适用范围：（1)大批量生产：达到经济规模，成本较低（2）较高市场占有率：严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额（3)先进生产设备：提高生产率，成本降低(4）严格控制一切费用开支：全力以赴地降低成本2、实施途径：(1）规模效应:通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低。
（2）技术优势：新技术能提高生产率，降低生产成本。
（3）资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应。
（4）经营地点选择优势：接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。
除此之外，适宜的投资环境也很重要。
（5）与价值链的联系：每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节，通过提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益。
（6）跨业务相互联系：建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。
二、差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务,满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的竞争优势.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
这种不同于行业内竞争对手的产品的特色能给产品带来额外的加价.如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。
例如,苹果公司生产的iphone ipad ipod不同于行业内竞争对手的产品，实行的是差异化战略，从而带来了竞争优势。
1、适用范围：（1）较强研发能力：具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光,不断在产品和服务中创造出独特性（2）在产品和服务上具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度:(3）具有很强的市场营销能力：企业内部的研发,生产制造,市场营销职能部门有很好的协调性2、实施途径：(1）产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入,获得比竞争对手更高的利润（2）提高产品可靠性:绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时,也不会丧失使用价值（3）产品创新:拥有研发实力的高新技术企业,通过产品创新吸引顾客(4)产品特性：产品中如果包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象（5）产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力(6）提供不同服务:以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。
从波特理论分析中国企业低成本战略下的创新
关 键词 ： 波特理 论 ； 新 ； 成 本战 略 创 低 中图分 类 号 ： ２ ０ Ｆ ７ 文献标 识 码 ： Ａ 文章 编 号 ：６ １— ８ ４ ２ ０ ） ４— ０ ｌ一 ２ １７ ７６ （０ ８ ０ ０７ ０
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于 企 业 竞 争 优 势 的 影 响 ， 且 分 析 了 增 加 产 品 价 值 所 带 来 的 而 优 势 。这 些 诸 多 的 因 素 可 以归 结 为 两 个 方 面 ， 即低 成 本 和 差
原 材 料 的价 格 对 形 成 比较 优 势 的 重 要 作 用 ， 忽 视 了 企 业 的 但
摘 要 ： 着经 济发展 的深 入 ， 新 极 大影响 着 企 业的 竞 争优 势 。 长期 以 来 ， 国企 业在 低 成 本 战略 随 创 我
条件 下忽 略 了创新 。运 用波 特理 论 ， 以论证低 成 本 和创 新 并不 冲 突 。经 营模 式创 新 、 品创 新 、 可 产 营销
创 新 、 务 创 新 和 供 应 链 创 新 是 中 国企 业 低 成 本 战 略 下 实行 创 新 的 途 径 。 服
优 势 的 继 承 。其 间 ， 企 业 行 为 的 认 识 不 断 深 化 ， 而 产 生 对 从
一
、
波特 理论 内容 及评 价
了从 企 业 的 五 种 作 用 力 来 分 析 企业 的 比较 优 势 形 成 的原 因 。