波特教授的战略思想
波特五力模型分析法
波特五力模型分析法五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即1供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
供应者的集中程度和本行业集中程度供应品的可替代程度本行业对于供应者的重要性供应品对本行业生产的重要性供应品的特色和转变费用本行业内企业后向一体化的可能性信息的掌握程度2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
波特与三大战略
波特与三大战略“竞争”是企业成败的核心,它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与企业整体表现息息相关的各种活动；“竞争战略”则是要使企业在最基本的战场产业上找出有利的竞争位置.因此,竞争战略的目的就在于：针对产业竞争的决定因素建立起能获利、持久的竞争位置. ——迈克尔波特Michael Porter迈克尔·波特系哈佛商学院终身教授,因在“竞争战略”研究领域内的卓越贡献而被尊为“竞争战略之父”,与彼德德鲁克、格林斯潘名列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名.迈克尔·波特是世界公认的竞争战略方面的第一权威.他毕业于普林斯顿大学,后获哈佛大学经济学博士学位,并获得斯德哥尔摩大学商学院等7所着名大学的荣誉博士学位.2000年12月,迈克尔·波特获得哈佛大学最高荣誉的“大学教授”University Professor资格,成为该校历来第4得到这份“镇校之宝”殊荣的教授.作为最受推崇的商学大师之一,波特博士撰写过17部书及70多篇文章.他提出的“竞争五力模型”、“三种竞争战略”在全球被广为接受和实践,其竞争战略课程是哈佛商学院的必修课之一.波特在竞争战略一书中明确地提出了三种通用战略.波特认为,在与五种竞争力量的抗争中,蕴涵着三类成功型战略思想,这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略.波特认为,这些战略类型的最终目标是使企业在产业竞争中高人一筹.1、总成本领先战略成本领先要求企业必须建立高效的生产设施,在经验的基础上全力以赴地降低成本,加大对成本及管理费用的控制,并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出.为了达到上述目标,企业管理层必须对成本管理给予足够的重视.尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段,但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手,“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利.微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一.赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势,比如,企业与原材料供应商建立了牢靠的关系,产品的设计必须便于制造、生产,企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本,大批量生产、供货服务于大量顾客群,等等.总成本领先将使企业获得很强的竞争力,一旦企业赢得了这样的地位总成本领先的地位,其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决条件.2、差异化战略差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化,建立起本企业在行业中独有的一些东西.实现差异化战略可以有多种方式,如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等.最理想的情况是,公司在几个方面具有“差异化”的特征,例如,世界工程机械巨头卡特彼勒Caterpillar不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务着称于世,而且以优质耐用的产品质量享有盛誉.一旦差异化战略获得成功,它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略,因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量,虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同.但是,波特认为,推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾,推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想准备.企业对“差异化战略”目标与“市场占有率”目标往往不能兼顾,建立差异化战略的努力往往需要付出高昂的成本代价,有时,即便该行业的所有顾客都了解本公司的独特优势,也并意味着所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价.3、专一化战略专一化战略要求企业主攻某个特定的顾客群、某条产品线的一小段或某一区域性市场.“总成本领先战略”与“差异化战略”都是为了在全行业范围内实现企业的目标,而“专一化战略”却是围绕某个特定的顾客群细分市场来提供服务的,该战略指导下的每项活动都应围绕这一目标群体来展开.采用这一战略的前提是：公司业务的专一化能以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象细分市场服务,从而获得为众多顾客服务的竞争者所不具备的优势.例如,“劳斯来斯”是专门定位于“贵族”阶层的轿车品牌,该公司以超豪华的设计、精湛的工艺、独特的享受面对一个极其狭窄的“缝隙市场”提供产品和服务,是采用“专一化战略”的一个典型.波特认为,采用“专一化战略”的结果是,公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化,要么可以在为特定群体提供服务时降低成本,或者可以二者兼得.这样,企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平,企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁.但是,“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额,该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义.结语波特认为,针对上述3种竞争战略,每个企业都必须明确地选择自己的竞争战略,徘徊其间必然会影响公司的战略定位,在各种战略之间摇摆不定的公司将很难获得较高的利润.企业必须做出一种根本性战略决策来向三种通用的战略靠拢,一旦公司处于徘徊不定的情境,要想摆脱这种不良状态可能需要长时间的、持续的努力.另一方面,波特认为,如果相继采用三种战略,企业也会失败,。
管理理论的新发展
管理理论的新发展（一）战略管理思想波特与《竞争战略》：提出企业构建竞争优势的三种基本战略:寻求降低成本的成本领先战略；使产品区别竞争对手的差异化战略；集中优势占领少量市场的集中化战略。
（二）企业再造理论企业再造理论产生的背景：1993年，企业再造理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默(M·Hammer)博士与詹姆斯·昌佩(J·Champy)合著了《再造企业——管理革命的宣言书》一书，正式提出了企业再造理论。
企业再造的基本含义:按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。
企业再造流程的过程：⑴诊断原有流程⑵选择需要再造的流程⑶了解准备再造的流程⑷重新设计企业流程分析内容：如何理解哈默与昌佩所下的企业再造定义——“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。
世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业：第一类是问题丛生，已经面临危机的企业；第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业；第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。
海尔的再造，无疑属于第三类。
（三）“学习型组织”理论学习组织”理论产生的背景“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。
这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等。
“学习型组织”的基本思想联想——中国第一个学习型组织组织成员的五项修炼彼得·圣吉提出的五项修炼是：⑴追求自我超越⑵改善心智模式⑶建立共同远景目标⑷开展团队学习⑸锻炼系统思考能力（四）组织文化一、组织文化的涵义与功能1．组织文化的涵义•从广义上说，是指组织在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
(完整版)战略管理理论的发展历史
战略管理理论的发展历史了解+评价观点和核心思想初次提出战略管理一词最初是由美国学者安索夫于1976年在其所著《从朕略计划走向战略管理》一书中提出的。
早期战略思想阶段——迈克尔波特的竞争战略理论在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想,美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括,。
主要观点/主要内容波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1、五力模型在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
2、三大战略迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于五力模型共同作用的结果。
波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。
3、价值链价值链就是一套分析优势来源的基本工具。
它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，借以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。
企业的各种活动既是独立的，也是互相联结的。
企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链、价值链内部的联结，以及它与供应商或营销渠道间的联结关系，制定一套适当的协调方式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。
4、钻石体系在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。
因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。
针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。
波特五力分析模型
波特五力分析模型（一）简介麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
（二）详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1.供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本。
(8) '供应商前向一体化'的战略意图。
2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。
有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。
以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
波特与竞争战略
迈克尔· 波特简介
波特教授不仅担任杜邦、宝洁、英特尔、壳牌、 Scotts 公司、台湾积体电路制造股份有限公司 （TSMC）等著名跨国公司的顾问，也在政府 和国际组织的政策制定中扮演着重要角色。 1983年，他曾应邀出任美国里根总统的产业竞 争委员会主席一职，帮助引发了1980年美国乃 至世界的有关竞争力初始工作，带动了当时美 国经济的复苏。 自1998年开始，波特担任世界经济论坛《全球 竞争力报告》项目（Global Competitiveness Report）的主席一职。
波特与竞争战略
1
内容提要
一、迈克尔· 波特简介 二、波特对“竞争战略”的解释 三、五力模型 四、三大一般性战略 五、价值链 六、钻石体系（钻石模型） 七、产业集群
2
一、迈克尔· 波特简介
迈克尔· 波特（Michael E．Porter）出生于美国 密西根州 ，其父亲是美国陆军军官，自小追 随父亲旅居世界各地。从小热爱足球及棒球运 动，在大学毕业后担任过美国陆军军官。 1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气 与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩 毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大 学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛 有史以来最年轻的教授，当时年仅26岁。获得 斯德哥尔摩经济学院等7所著名大学的荣誉博 士学位。
现有企业间的竞争
2、行业集中度
中小企业被整合，品牌企业的市场份额逐步提高 经过2008年，房地产开发企业个数在2009年首次出现负增 长，由08年的87562家减至80407家。 前20家企业占全国销售额11%以上 以2009年数据为例，全年全国商品房销售金额总计 43994.5亿元，前20家房地产开发企业实现销售额总计 5231亿元，占总额比11.89%。相当于0.025%的企业创造了 11.89%的销售额。 （数据来源：国家统计局）
用波特五力模型分析 一行业的竞争态势
用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……），并请分析该行业的关键成功因素。
一、战略分析及波特五力模型战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。
制定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。
其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等），并通过外部环境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析，并通过内部环境分析，明白自己的优势和劣势。
在此基础上，制定企业的战略。
波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。
因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。
选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。
波特五力模型及五力影响因素见下表：五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。
二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析（一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。
预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。
《竞争战略》读后感
《竞争战略》读后感古人云：“知己知彼，百战不殆”。
这是竞争之道，也是“竞争战略之父”迈克尔*波特的核心思想之一。
《竞争战略》是以一组对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略，并又概要介绍了企业面对重大企业战略决策时，如纵向整合、业务能力扩展、进入新业务领域所采用的的分析技巧；是一本论述竞争战略的伟大著作；有助于经营管理者对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
迈克尔*波特作为最受推崇的商学大师之一，他提出的“竞争五力模型”、“三种竞争战略”在全球被广为接受和实践，其竞争战略思想也是哈佛商学院的必修科目之一。
他不仅获得哈佛大学荣誉“大学教授”资格，也是众多跨国企业，如杜邦、宝洁、因特尔等的战略管理顾问。
波特教授对战略规划有着非常清晰的认识，他不仅帮助企业经营者澄清了应如何为客户提供价值，也帮助企业经营者厘清企业组织应如何在市场上创造并维持竞争优势。
通过对本书的多次阅读，有以下心得分享给大家。
首先，是学到。
本书为帮助企业经营者分析行业整体状况、预测行业未来的变革方向、理解竞争对手的行为以及企业自身的竞争地位，进而将这种分析转化为企业在特定业务领域的竞争战略，提供了全面的分析框架和方法；主要包括三部分的内容：1. 第一部分提出了分析行业结构以及企业竞争对手的基本框架，这部分的重点是分析行业内存在的五大竞争力及其战略影响；在确立了分析框架后，分析了竞争对手、买方和供应商的方法，阐明了解读市场信号的技巧；利用博弈理论说明了如何对竞争对手的措施做出回应，说明了如何利用行业内战略群体图示来解释绩效的差别；之后，还提出了预测行业变革的分析框架。
2. 第二部分说明了第一部分提出的分析框架在特定的行业情景中制定竞争战略的应用过程；不同的行业情景反映了行业集中度、成熟度和国际竞争程度的差异；不同的行业环境对于确定企业竞争战略的背景、可选的战略决策和常见的战略错误有着决定行作用；这部分还分析了分散型行业、新兴行业、行业逐渐成熟的转型期、行业衰退期和全球化行业的状况。
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波特教授的战略思想
本学期接受了“人力资源战略”这门课，经老师推荐阅读了波特教授的《竞争优势》这本书。
波特教授有著名的三部曲，《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》，这三部都是是管理领域中经典性的著作。
随着中国经济的迅速发展以及社会主义市场经济的日臻完善，不仅理论工作者而且实际经济工作者，包括企业各个层次的管理人员以及政府的或非政府的机构的工作人员已逐步认识到，波特的著述为理解企业行为和指导竞争行动提供了基本方法与结构性的知识框架。
波特的许多光彩夺目的思想，例如关于竞争的五种作用力、三种基本战略、以及价值链的分析框架是如此强有力，以至于财务分析、市场营销策略等等非常专门的领域也都全面地融入并吸收了这些思想。
作为我这样的门外汉要精读这三部曲有点不太可能。
但是最近，在老师的极力推荐下我终于下决心把三部曲中的一部《竞争优势》借回来读完了。
这本书由四部分组成。
第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们。
第二部分讨论了产业内的竞争景框及其对竞争优势的影响。
第三部分论述了相关产业的竞争景框，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献。
第四部分拓展了竞争战略全面的含义，包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的方法。
第一章对竞争战略这一核心概念进行了详细的论述，对前一本名著进行总结，并引出《竞争优势》这篇主旨，起到了承上启下的作用。
第二章提出了价值链的概念，并旦表示出它如何被作为判定竞争优势的基本工具。
该章阐述了如何将企业分解为构成竟争优势的基础活动，并确定对竟争优势起核心作用的活动之间的联系它也表明竟争景框在影响价值链方面的作用，以及与其它企业的联合如何替代价值链内部的活动。
该章也简要叙述了价值链在设汁组织结构中的作用。
第三章阐述了企业如何获得持久的成本优势。
它表明如何运用价值链来认识成本行为及其对战略的意义。
对成本行为的认识不仅对于改善企业的相对成本地位是必要的，而且对干揭示建立经营歧异性所付出的代价也是必要的。
第四章闸述了一个企业如何使它自己有别干竟争对手而标歧立异。
价值链提供了确认企业歧异性根源的一种方法以及推动它的决定因素。
客户的价值链是认识经营歧异性根本基础的关键——通过降低客户费用或改善客户效用来为客户创造价值。
经营歧异性来源于为客户创造价值的实际独特性和将这种价值传达给客户使之接受的能力。
第五章探讨了技术和竟争优势之间的关系。
技术遍布整个价值链，并对决定成本和歧异的竟争优势发挥有力的作用。
该章展示了技术变革如何影响竟争优势以及产业结构。
阐述了形成产业内技术变革途径的各种变量。
然后，该章阐述了企业如何选取一种枝术战略以增强其竟争优势，包含是否应成为技术领先音和技术许可证的战略用途。
该章发展了率先行动的优势与劣势的思想，以突出在企业竟争方式方面首先进行变革的潜在风险和报酬。
第六章讨论了竟争对手的选择，竟争者在增强竟争优势、改善产业结构方面发挥的作用。
该章表明为什么适当的竟争对手存在有益于企业的竟争地位。
闹述了如何确认－好的’竞争对羊，如问影响从竞争战略开始入手，讲到竞争优势原则、产业内竞争、企业战略与竞争优势，最后讲述进攻性和防御性竞争优势，实际上是结构-行为-绩效为主要内容的企业战略管理理论，遵循产业结构—产业对比—进入/推出壁垒—壁垒后的行为这样的结构来阐述整个理论。
波特始终认为产业结构和产业定位是一个企业最重要的两个方面，整本书也围绕着这两个重点来进行展开叙述的。
所面临的竞争对手阵容。
阐述了企业如何决定它应该持有多大的市场份额，这是一个很重要的间题，因为一个非常大的市场份额很少是最优的。
第七章是本书第二篇的开始，考察了产业如何细分。
它吸取了第三章和第四章的内容，因为市场细分以客户需要和成本行为的产业内差异为基础。
市场细分对于目标集聚战略的选
择起到了明显的中枢作用，也对评价多日标企业带来的风险有重要的作用。
该章叙述了如何识别既能盈利又容易防御的集聚战略。
第八章讨论了替代的决定因素以及企业如何用自已的产品替代代其它产品或者抵御替代的危险。
替代，作为五种竞争作用力之一，是由替代品相对其成本、转换成本的相对价值和单个客户对替代品经济效用评价的方式之间的相互作用决定的。
替代的分析对于寻求方式来拓展产业界限至关重要，它揭示出具有比其它市场替代风险更低的产业市场，发展促进替代或防御替代威胁的战略，因此时替代的认识对于扩展和缩小竟争景框都非常重要。
对替代的分析在第三章到第七章都有所涉及。
第九章是本书第三篇的开始，是关于论述多角化经营企业公司战略的四章中的第一章。
公司战略关注的核心问题是用业务单元间的何种关联来创造一种竟争优势。
第九章解释了关联的战略逻辑．它阐述了产业问关联的三种类型以及为什么随着时间的推移它们日趋重要。
然后本章表明相互关系对竟争优势的重要性如何评价。
第十章论述了关联对横向战略的含义，包含多种界限分明的业务单元的战略一家拥有多业务单元的企业在相关产业中必须在班组、部门和整个公司水平方面形成战略关联以使这些战略在个体单元之间协调配合。
该章闸述了这佯做的原则．以及关联对干向新的产业拓展的意义。
第十一章论述了如何获取业务单元之间的关联。
这方面荐在组织上的障碍，包括从保护势力范围到锗误的激励惜施。
该章详细地明确了这些障膊，并且表示出它们如何通过我所谓的横向组织来克服。
在相关产业间竟争的企业必须有一个将业务单元联系起来的组织，它补充但并不能替代起管理和控制作用的等级性组织。
第十二章探讨了一个非常特殊但又很重要的关联的案例，即一个产业的产品与补充性的产品一起使用或购买的情形。
该章论述了企业必须控制补充性产品而不是让其它企业来提供这种产品的情况。
它也研究了组台战略或者将单个的产品作为一个整体出售以及这一战略适用的情况。
最后该章研究了交叉互补，反映了它们之间的关系的补充性产品的定价而不是单独定价。
第四篇吸取了本书和《竟争战略》的思想，发展了进攻型和防御型战咯的广义原则。
第十三章讨论了面临明确不确定性时制定竞争战略的问题。
它阐述了产业图景的思想，显示出这些图景如何用来勾勒出可能发生的未来产业结构的范围。
接着，该章列举了企业处理战略选择中的下确定性的备选方案。
如果明确考虑到一个可能发生的产业图景的范围．并且认识到处理不同图景的战略相互一致或相互抵触的程度，那么竟争战略将更加有效。
第十四章和第十五章将其它很多章的内容进行综述。
论述防御囚战略的第十四章论述了企业地位受到挑战以及防御型战略用来制止和妨碍竞争者的过程。
该章提出这些思想对防御型战略的意义。
第十五章指出如何对产业领先者发动攻击。
它列举了企业在向领先者进行挑战时必须具备的条件以及为取得成功而改变竟争规律的方法。
攻击领先者所用的原则同样也适用千对付任何竟争对乎的防御型战略。
《竞争优势》以论述防御型和进攻型战略为结尾。
第十四章和第十五章将其它很多章的内容进行综述。
论述防御囚战略的第十四章论述了企业地位受到挑战以及用来制止和防御性战略妨碍竞争者的过程。
该章提出这些思想对防御型战略的意义。
第十五章指出如何对产业领先者发动攻击。
它列举了企业在向领先者进行挑战时必须具备的条件以及为取得成功而改变竞争规律的方法。
攻击领先者所用的原则同样也适用千对付任何竞争对手的防御型战略。
《竞争优势》以论述防御型和进攻型战略为结尾。
在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。
本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业竞争管理实质上是指对企业的战略性管理。
在此基础上，对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析，然后从总体上把握三者之间的关系，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的战略管理三角形模型，并且阐述了该模型的理论和实践意义。