波特三种通用战略
波特三大通用战略
一、波特的三大通用战略《一》成本领先核心思想在较长的时间内，在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。
低成本的逻辑规模经济→高市场占有率→高收益→更新设备+添加人员→规模经济低成本领先战略的特点1.战略目标：范围广泛的市场2.竞争优势的基础：比竞争对手的总成本更低3.产品线：一个良好的基本产品，带有一定调整的（可接受的质量和有限的选择）4.产品重点：持续地研究成本降低方法，但不能牺牲可接受的质量和必要的特点5.营销重点：尽量利用产品特点以外的优点，使成本降低6.战略持续：经济价格/良好产品；旨地在构成一种持续成本优势的全部战略成份—关键是年复一年地、在每个经营领域致力于成本的下降低成本提供者的特点1.具有强烈成本意识的公司文化2.全员参与成本控制工作3.不断地追求、赶超成本标竿4.精细地研究预算要求5.制定连续改进成本状况的计划?实现的前提条件1.价格竞争激烈2.产品是标准化的或易于从多家供应商得到的3.实现差异化的方式不多4.大多数顾客都以相同方式使用产品5.顾客发生的转换成本低6顾客数量众多具有很大的议价力量?寻找并控制成本驱动因素（波特观点）1.规模2.学习3.生产能力的利用方式，例：流程变革4.价值链内价值活动之间的联系，例：看板管理5.价值链的纵向联系，例：一体化6.价值链的横向联系7.内部政策8时机的选择9.地理位置10. 政府等一般环境因素重组价值链，形成结构性变化边际利润：信息系统，无纸化办公，扁平化，简单的计划系统强调效率和技能的薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发技术投入，以保证降低生产成本，模仿或追随性的开发能够发现廉价原材料的采购程序，鼓励采用供应商家低成本的评估方法建立与供应商相联接的系统规模生产，经验曲线，适于生产的高效设备低成本分销，选择价格低的运输方式小规模的训练有素的销售队伍；能形成批量的价格产品安装有效率，避免重复维修八．成本领先战略的优点1.依靠价格来竞争，带来高市场占有率2.低成本在有强有力顾客的讨价还价力量面前提供了某种保护3.低成本对有强有力供应商时，在承受不稳定经济因素方面承受能力强4.低成本提供的定价力量可作为一种阻止潜在进入者的重大壁垒5.低成本使公司处于一种地位，能使用低价格作为一种防卫替代品进攻的手段?九．成本领先战略的缺陷1.为保持较高生产率而多次投资先进的设备时的投资较大2.低成本方法很容易被对手所模仿3.技术进步使得竞争对手以更低的成本进入，对原企业形成威胁4.过于重视降低成本而忽略了：?质量和特色?顾客需求和偏好的变化；?顾客对价格的敏感性在下降；顾客对商品差异的兴趣5. 退出壁垒高，设备易过时十．最优成本与成本领先战略的区别以低成本战略为目标?达到行业内比其他竞争者更低的成本以最优成本战略为目标?在比其他相似性能与属性的产品耗费更低成本的同时，制定一个更高的价值提供上限?一个以最优成本为战略的厂商不能成为行业内的绝对成本领先者，因为整合附加的产品性能和属性是低成本领先厂商的产品所不具备的《二》产品差异化? 凭借技术与管理，在价值链的某些环节上，企业所提供的产品和服务在产业中具有独特性。
波特竞争战略
波特竞争战略波特竞争战略（Porter's Competitive Strategy）竞争战略是指企业通过制定合理的目标和发展规划，利用优势资源，获取持续竞争优势的行动计划。
波特竞争战略是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种框架，根据市场的竞争力来确定企业的战略定位和发展方向。
波特竞争战略主要分为三种类型：低成本领导战略、差异化战略和专注战略。
企业可以通过选择适合自身条件的竞争战略来获得市场份额和盈利增长。
首先，低成本领导战略是企业通过提供低价的产品或服务，在市场上争取大量的市场份额。
低成本领导战略的核心是降低生产成本和经营成本，通过规模效应、成本控制和供应链管理等手段来实现。
企业可以通过规模效应来降低单位产品的制造成本，从而降低售价并吸引客户。
此外，通过合理的供应链管理和成本控制，企业可以有效地降低运营成本，提高生产效率。
低成本领导战略的目标是在市场上获得最大的市场份额，从而实现规模经济和增加利润。
其次，差异化战略是企业通过提供独特的产品或服务，满足市场上不同群体的需求，获得高价值和高利润的市场份额。
差异化战略的核心是寻找创新的产品或服务，使其与竞争对手的产品或服务有所区别。
企业可以通过技术创新、研发投入和品牌建设等手段来实现产品或服务的差异化。
此外，企业还可以通过提供个性化的客户体验、高品质和高附加值的产品或服务，来吸引和留住客户。
差异化战略的目标是在市场上建立独特的品牌形象，从而实现高利润和客户忠诚度。
最后，专注战略是企业通过专注于特定的市场细分或产品细分，提供针对该细分市场的产品或服务，以获取高利润和强势地位。
专注战略的核心是通过深入研究和理解市场细分的需求和特点，开发出符合细分市场需求的特定产品或服务。
企业可以通过提供专业化的产品或服务、打造出口碑和口碑效应来获得竞争优势。
此外，专注战略还可以使企业在特定市场细分或产品细分中建立起强大的影响力和地位。
解释说明迈克尔波特教授的基本竞争战略
解释说明迈克尔波特教授的基本竞争战略
迈克尔·波特教授的基本竞争战略包括以下三种：
1. 成本领先战略：这意味着企业必须通过降低成本来获得竞争优势。
这可以通过提高效率、优化流程、使用低成本材料等方式实现。
2. 差异化战略：这意味着企业必须在产品或服务的质量、设计、功能、可靠性、服务等方面与竞争对手区分开来。
通过这种方式，企业可以吸引那些对特定产品或服务有特殊偏好的顾客。
3. 集中化战略：这意味着企业必须将注意力集中在特定的目标市场上，为这些客户提供特殊的产品或服务。
这种方式可以帮助企业在狭窄的市场上建立强大的地位，吸引那些需要特殊产品或服务的顾客。
这些基本竞争战略可以帮助企业在其产业中获得竞争优势。
但是，实施这些战略需要企业具备相应的能力、资源和组织文化。
此外，这些战略也必须在适当的情况下进行实施，以避免不必要的风险。
波特的三大通用战略
波特的三大通用战略1.成本领先战略成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。
为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。
尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。
赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势，比如，企业与原材料供应商建立了牢靠的关系，产品的设计必须便于制造、生产，企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本，大批量生产、供货(服务于大量顾客群)，等等。
总成本领先将使企业获得很强的竞争力，一旦企业赢得了这样的地位(总成本领先的地位)，其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决条件。
例如：微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。
2.差异化战略差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。
实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。
最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征，例如，世界工程机械巨头卡特彼勒(Caterpillar)不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。
一旦差异化战略获得成功，它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同。
但是，波特认为，推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾，推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想准备。
波特三大一般性战略
基本竞争战略(重定向自波特三大一般性战略)基本竞争战略(Generic Competitive Strategies)[编辑]简介基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
[编辑]成本领先战略（Overall cost leadership）1．成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
波特三大竞争战略
波特三大竞争战略成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。
在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。
正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。
专一化战略专一化战略专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略专一化战略概述专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。
虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
专一化战略的前提思想这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。
这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。
这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。
全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。
而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。
徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。
一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
波特的基本战略
波特的基本战略
波特的基本战略是企业在市场竞争中提高自己的竞争力，从而获取更高的市场份额和盈利能力。
波特提出了三种不同的基本战略：成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略
成本领先战略是指企业在生产过程中采取一系列措施，尽可能地降低生产成本，从而可以在市场上提供相对较低的价格，吸引更多的消费者。
成本领先战略的优势在于，企业可以在竞争激烈的市场中赢得更多的市场份额，同时保持相对较高的利润率。
成本领先战略的风险在于，如果企业不能保持低成本的生产方式，其优势将会被其他企业所超越。
差异化战略
差异化战略是指企业在产品或服务方面采用独特的设计、技术、品牌、服务等方式，使其在市场上与竞争对手区别开来。
差异化战略的优势在于，企业可以通过独特的产品或服务吸引更多的消费者，提高其品牌价值和市场份额。
差异化战略的风险在于，如果企业不能保持创新能力或不能满足消费者的需求，其优势将会被其他企业所超越。
专注战略
专注战略是指企业在特定的市场细分领域中专注于某一产品或服务，集中资源和精力提高其在该领域的市场份额和盈利能力。
专注战略的优势在于，企业可以通过专注于某一领域，提高其在该领域的专业知识和技术能力，从而提高市场竞争力。
专注战略的风险在于，如果企业不能满足消费者的需求或不能保持其在该领域的领先地位，其优势将会被其他企业所超越。
总结
波特的基本战略是企业在市场竞争中提高自己的竞争力，从而获取更高的市场份额和盈利能力。
成本领先战略、差异化战略和专注战略是企业实现基本战略的三种方式。
企业应根据自身的情况和市场需求选择适合自己的战略，从而在市场竞争中取得优势。
波特的三种战略
波特的三种战略波特的三种战略，分别是成本领导战略、差异化战略和专注战略。
成本领导战略是指企业通过降低生产和经营成本来获得在市场竞争中的优势地位。
这种战略的核心思想是通过规模经济效益、降低生产成本、提高生产效率等方式，实现产品价格的低价优势，从而吸引更多的消费者。
成本领导战略适用于市场上价格敏感度较高，对产品的要求主要是价格较低的消费者。
差异化战略是指企业通过提供独特、有特色的产品或服务，来区别于竞争对手，从而获得在市场上的竞争优势。
差异化战略的关键在于创造独特的价值主张，使得消费者愿意为其付出更高的价格。
这种战略适用于市场上对产品的特性和品质较为关注的消费者。
专注战略是指企业选择专注于特定的市场细分或产品细分来进行经营，并在这些细分领域中取得竞争优势。
专注战略的核心思想是通过集中资源，对特定市场或产品细分推出高度适配的产品或服务，从而满足这一细分市场的特殊需求。
专注战略适用于市场细分较为明确、竞争对手相对较少的情况下。
这三种战略在实践中可以相互结合运用。
成本领导战略可以通过降低成本来提供价格竞争力，差异化战略则可以通过产品的独特性来吸引消费者，而专注战略则可以在特定的市场细分中深耕细作。
选择合适的战略取决于企业所处的市场环境、竞争状况以及企业自身的资源能力和定位战略的目标。
继续前述内容：成本领导战略是企业在市场竞争中追求低价优势的一种战略选择。
该战略的核心在于通过降低生产和经营成本来提供价格竞争力，吸引大量价格敏感度较高的消费者。
为了实现成本领导战略，企业可以采取多种措施，如规模经济效益的提高、运作效率的优化、供应链的整合等。
同时，企业也需在控制成本的同时保持产品质量和服务的持续改进，以避免仅追求低价而导致产品质量下降和市场声誉受损。
与成本领导战略相对应的是差异化战略，该战略的核心在于为消费者提供独特、有特色的产品或服务，从而在市场中与竞争对手区别开来，达到竞争优势。
与成本领导战略不同，差异化战略注重的是为消费者提供超出他们预期的价值。
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面向高消费群体
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专一化战略优势
(1)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。
专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门 服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通 要道或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医 疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。 (2)以低成本的特殊产品形成优势。
场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为 自己的目标市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方 案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进 入市场策略。
它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产
品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市 场需求。 这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。 进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制”，推 行 一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场，试图书写1＋1＞2的营销 公式。而事实证明，宝洁走出了一条属于自己的差异化道路。
3、结合案例试述波特的“三种通用战略”？
竞争战略（Competitive Strategy）的提出
“竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争 战略之父”的美国学者迈克尔.波特（Michael E.Porter） 于1980年在其出版的《竞争战略》（ 《Competitive Strategy》 ） 一书中提出，属于企业战略的一种，它是 指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行 为。波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它 们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。
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压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年 只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。 沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东 西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也 不会对华而不实的商品感兴趣。 沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们 就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店 训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费， 从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率 为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。 沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某 一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃 尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期 时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差 异；
4．过度差异化。
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宝洁的差异化战略案例
•飘逸柔顺
头屑去无 踪，秀发 更出众
飘柔
营养头发，更健康 更亮泽
海飞丝 潘婷
大众市场
一条完整的美发护发染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。
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案例沃尔玛公司：低成本战略
1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃 尔玛商店已成为世界第一大百货商店。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物 美价廉，对顾客的服务优质上乘。 沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低 经营成本方面下功夫的结果。
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差异化战略伴随的风险：
1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品 价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这 种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产 品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对 产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业 参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上 只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造 价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保 持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略 环节上的优势。
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波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及 对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链，就是把企业创造价值的战 略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。进而从 结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链可以用下图来表示： 公司的基础建设（如财务、企划）
沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪 律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。 沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心， 都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配 货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公 司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中 心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出 货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。高效的商品进、销、存 管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货， 销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。
伊卡璐 沙宣
染发
专业化市场
专业美发
GDE/010215/SH-PR(2000GB)-Part3
宝洁五种洗发水产品占据了75%的市场
2010年中国市场各种品牌洗发水市场占有率
34.5 %
14.8% 8% 6%
3%
2.5% 2%
2%
资料来源: URC市场调研
3-13
宝洁的差异化战略案例
宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们把产品的整体市
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1920 年代的福特汽车公司
福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、 采用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累，以及 通过学习积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌 的成本领先地位。 然而，当许多收入升高、已购置了一辆车的买主考虑再买 第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封 闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。 通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准 备。福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低付出 巨额投资，这些投资现在变成了顽固障碍，使得福特公司 的战略调整面临极大代价。
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专一化战略
专一化战略(Marketfocus/focusstrategy)，也称集中 化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略 它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区 段、某一地区市 场。与成本领先战略和差异化战略不同 的是，他具有为某一特殊目标客户服务的特点，组织的方 针、政策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。
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潜在进入者
竞争的基本战略
新加入者 的威胁
供应商
供应 商的 议价 力量
产业竞争者
现有公司之 间的竞争
客户 议价 力量
客户
替代品或替代 服务的威胁
替代品
为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略
战略优势 在顾客眼中独一无二 战 略 目 标
整个产业
低成本地位
差异化
总成本领先
特定区域
集中经营
总成本领先战略
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4、结合案例试述波特的“价值链”理论的 主要内容与应用？
波特的“价值链”理论
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价 值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动 和支持性活动. 基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售 后服务。 支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径 降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至 是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验 的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制， 以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面 的成本费用。
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总成本领先战略的风险
技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销 产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水 平设施的投资能力，用较低的成本进行学习 由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场 营销的变化
成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞 争对手们的品牌形象或其它标歧立异努力的影响，需要设 法保持足够的价格差 经典例子：1920 年代的福特汽车公司
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差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区 别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得 某种对顾客有价值的独特性。
用五力模型分析实施差异化战略的意义在于：
（1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战 略提高了企业的边际收益； （4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买 商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一 方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企 业； （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品 无法在性能上与之竞争。
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