波特三大一般性战略
迈克尔·波特:经典流行的三大通用战略(建议收藏)

迈克尔·波特:经典流行的三大通用战略(建议收藏)广义上讲,三大通用战略可以单独使用,也可以综合使用,巩固企业的长期防御地位,在行业中赶超竞争对手。
这三大通用战略可以应对五大竞争力,为企业赶超行业内的其他对手做好准备:1.总成本领先战略;2.差异化战略;3.集中战略。
有时候企业可以成功运用多项通用战略,设定基本目标,但这种做法比较罕见。
实现任何一种通用战略都需要我们心无旁骛地执行。
一旦企业的主要目标是实现多种通用战略,相关的组织安排和支持就会分散。
实现通用战略是为了赶超行业内的竞争对手。
在某些行业里,行业结构决定了所有企业都能获得高回报率,而在有些行业中,即使获得说得过去的利润,也需要企业全心全意投入,集中精力实现某一战略。
01总成本领先战略我们要谈的第一个战略是总成本领先战略。
经验曲线于20世纪70年代日益流行,它成了企业普遍采用的一大战略,主要是通过职能部门的一系列政策来实现企业在行业内的成本领先地位。
总成本领先战略要求企业积极建立大规模的高效设施,通过经验积极降低成本,严格控制成本和管理费用,避开次要客户,在诸如研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本的最小化等。
企业管理层需要高度关注成本控制。
在实施总成本领先战略的过程中,取得相对较低的成本成了主宰企业所有行动的因素,哪怕这有可能会导致企业忽略质量、服务及其他领域。
就算行业内的竞争力很强大,只要企业的成本较低,就能获得高于平均水平的回报率。
成本较低这样的优势能让企业抵抗竞争对手。
在与竞争对手展开较量的过程中,企业成本低意味着就算自己利润不高,也能有保底的回报。
低成本优势让企业有能力对抗强势的买方,即便买方施压降价,也不会影响企业本身;而那些效率不高的竞争对手,则会在这个过程中受到打击。
低成本优势还让企业有能力抵御强大供应商的刁难,就算投入要素成本增加,企业也有回旋的余地。
产生低成本优势的要素能帮助企业确立规模经济或低成本优势的壁垒。
基本竞争战略波特三大一般性战略

基本竞争战略波特三大一般性战略The pony was revised in January 2021基本竞争战略波特三大一般性战略简介基本竞争战略是由美国哈佛商学院着名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大,成功地实施它们需要不同的资源和技能,由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突,夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略(Overall cost leadership)1.成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:(1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。
(2)改进设计型成本领先战略;(3)材料节约型成本领先战略;(4)人工费用降低型成本领先战略;(5)生产创新及自动化型成本领先战略;2.成本领先战略的适用条件与组织要求(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;(3)实现产品差异化的途径很少;(4)多数顾客使用产品的方式相同;(5)消费者的转换成本很低;(6)消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源:(1)持续的资本投资和获得资本的途径;(2)生产加工工艺技能;(3)认真的劳动监督;(4)设计容易制造的产品;(5)低成本的分销系统。
波特三大一般性战略

波特三大一般性战略
战略管理理论与实践在不断的商业探索中,战略理论和战略实践都得到了逐步的发展和完善,而品牌定位正是其战略定位的外在体现,代表了其探索的印迹。
企业品牌定位出于何种考虑,品牌升级是否有章可循,未来怎么做才能保持较大的竞争优势,这些都是值得深刻思考的问题。
基于此,战略管理学家迈克尔·波特(Michael E.Porter)提出了经典理论:三大一般性战略分析工具,从而对企业的品牌定位进行科学分析和研判,提出合理化的发展建议。
美国学者迈克尔·波特于1980年在其出版的《竞争战略》(《Competitive Strategy》)一书中首次提出了决定企业盈利能力的五种竞争性力量(新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力以及现有企业之间的竞争,即五种力量模型),在对五种力量进行详细分析的基础之上,波特进一步提出了可以运用于企业实践的三大一般性战略:总成本领先战略(Overall Cost Leadership)、差异化战略(Differentiation)和目标聚焦战略(Focus)。
总成本领先战略也称为低成本战略,即以尽可能低的成本和价格为顾客提供产品和服务。
差异化战略,即通过为顾客提供具有附加价值的产品和服务来区别于其他的竞争者的产品和服务的方式来提高
竞争优势。
目标聚焦战略是指企业将战略重点锁定于某个特定的顾客群、某产品系列或某一特定区域和市场。
波特认为,这三大战略是每一个公司必须明确的,徘徊其间的公司会处于不利的战略地位,几乎注定是低利润的,所以它必须做出一种根本性战略决策,向三大一般性战略靠拢。
基本竞争战略波特三大一般性战略

基本竞争战略简介基本竞争战略是由美国着名的战略提出。
基本竞争战略有三种:、、。
企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。
要么把到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大,成功地实施它们需要不同的资源和技能,由于混乱、组织安排缺失、冲突,夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略(Overall cost leadership)1.成本领先战略的类型也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的低于的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:(1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。
(2)改进设计型成本领先战略;(3)材料节约型成本领先战略;(4)人工费用降低型成本领先战略;(5)生产创新及自动化型成本领先战略;2.成本领先战略的适用条件与组织要求(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;(3)实现的途径很少;(4)多数顾客使用产品的方式相同;(5)消费者的转换成本很低;(6)消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源:(1)持续的资本投资和获得资本的途径;(2)生产加工工艺技能;(3)认真的劳动监督;(4)设计容易制造的产品;(5)低成本的分销系统。
3.成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于:(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;(2)抵御购买商讨价还价的能力;(3)更灵活地处理供应商的提价行为;(4)形成;(5)树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括:(1)降价过度引起利润率降低;(2)新加入者可能后来居上;(3)丧失对市场变化的预见能力;(4)技术变化降低企业资源的效用;(5)容易受外部环境的影响。
波特的三大通用战略

波特的三大通用战略1.成本领先战略成本领先要求企业必须建立高效的生产设施,在经验的基础上全力以赴地降低成本,加大对成本及管理费用的控制,并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。
为了达到上述目标,企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。
尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段,但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手,“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。
赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势,比如,企业与原材料供应商建立了牢靠的关系,产品的设计必须便于制造、生产,企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本,大批量生产、供货(服务于大量顾客群),等等。
总成本领先将使企业获得很强的竞争力,一旦企业赢得了这样的地位(总成本领先的地位),其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决条件。
例如:微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。
2.差异化战略差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化,建立起本企业在行业中独有的一些东西。
实现差异化战略可以有多种方式,如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。
最理想的情况是,公司在几个方面具有“差异化”的特征,例如,世界工程机械巨头卡特彼勒(Caterpillar)不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世,而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。
一旦差异化战略获得成功,它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略,因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量,虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同。
但是,波特认为,推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾,推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想准备。
波特的三大通用战略

波特的三大通用战略1.成本领先战略成本领先要求企业必须建立高效的生产设施,在经验的基础上全力以赴地降低成本,加大对成本及管理费用的控制,并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。
为了达到上述目标,企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。
尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段,但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手,“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。
赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势,比如,企业与原材料供应商建立了牢靠的关系,产品的设计必须便于制造、生产,企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本,大批量生产、供货(服务于大量顾客群),等等。
总成本领先将使企业获得很强的竞争力,一旦企业赢得了这样的地位(总成本领先的地位),其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决条件。
例如:微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。
2.差异化战略差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化,建立起本企业在行业中独有的一些东西。
实现差异化战略可以有多种方式,如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。
最理想的情况是,公司在几个方面具有“差异化”的特征,例如,世界工程机械巨头卡特彼勒(Caterpillar)不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世,而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。
一旦差异化战略获得成功,它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略,因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量,虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同。
但是,波特认为,推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾,推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想准备。
迈克尔 波特的战略管理思想

迈克尔波特的战略管理思想迈克尔.波特是哈佛大学商学院研究院著名教授,当今世界上少数最有影响的管理学家之一。
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席,开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。
到目前为止,波特已有十几本著作,其中最有影响的要数《竞争战略》、《竞争优势》与《国家竞争优势》。
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献,是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
总结迈克尔·波特的学说,内容主要有:五力模型、三个一般性战略、价值链、产业集群。
1.五力模型在其经典著作《竞争战略》中,波特提出了行业结构分析模型,即所谓的"五力模型"他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力,并指出公司战略的核心,应在于选择正确的行业,以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
2.三个一般性战略波特明确地提出了三种一般性战略。
波特认为,在与五种竞争力量的抗争中,蕴涵着三类成功战略思想,这三种思路是:总成本领先战略;差异化战略;专一化战略。
波特认为,这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹:在一些行业中,这意味着企业可取得较高的收益;而在另外一些行业中,一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。
有时企业追逐的基本目标可能不止一个,但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。
因为有效地贯彻任何一种战略,通常都需要全力以赴,并且要有一个支持这一战略的组织安排。
(1)总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标。
就要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视,但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
迈克尔·波特竞争战略五大要点

迈克尔·波特竞争战略五大要点迈克尔·波特五力模型迈克尔·波特的书籍并不容易读,但是波特的竞争战略理论乍看复杂,其实脉络清楚,他的学说重点主要有:五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1.五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。
企业在拟定竞争战略时,必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析,如图所示,这五种竞争力包括:新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力,它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资,也决定了产业结构。
企业如果要想拥有长期的获利能力,就必须先了解所处的产业结构,并塑造对企业有利的产业结构。
2.三大一般性战略竞争战略的第二个中心问题是:企业在产业中的相对位置。
竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。
即使在产业结构不佳,平均获利水平差的产业中,竞争位置较好的企业,仍能获得较高的投资回报。
每个企业都会有许多优点或缺点,任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。
成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。
将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合,就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略:总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施,全力以赴地降低成本,严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标,企业需要在管理方面对成本给予高度的重视,确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式,如设计名牌形象,保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性,等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
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基本竞争战略
(重定向自波特三大一般性战略)
基本竞争战略(Generic Competitive Strategies)
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简介
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大,成功地实施它们需要不同的资源和技能,由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突,夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
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成本领先战略(Overall cost leadership)
1.成本领先战略的类型
成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:
(1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。
(2)改进设计型成本领先战略;
(3)材料节约型成本领先战略;
(4)人工费用降低型成本领先战略;
(5)生产创新及自动化型成本领先战略;
2.成本领先战略的适用条件与组织要求
(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;
(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;
(3)实现产品差异化的途径很少;
(4)多数顾客使用产品的方式相同;
(5)消费者的转换成本很低;
(6)消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源:(1)持续的资本投资和获得资本的途径;
(2)生产加工工艺技能;
(3)认真的劳动监督;
(4)设计容易制造的产品;
(5)低成本的分销系统。
3.成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于:
(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;
(2)抵御购买商讨价还价的能力;
(3)更灵活地处理供应商的提价行为;
(4)形成进入障碍;
(5)树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括:
(1)降价过度引起利润率降低;
(2)新加入者可能后来居上;
(3)丧失对市场变化的预见能力;
(4)技术变化降低企业资源的效用;
(5)容易受外部环境的影响。
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差异化战略(Differentiation)
1.差异化战略的类型
所谓差异化战略,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性,主要有四种基本的途径:
(1)产品差异化战略
产品差异化的主要因素有:特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
(2)服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
(3)人事差异化战略
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征:胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
(4)形象差异化战略
2.差异化战略的适用条件与组织要求
(1)可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异,并且这种差异被顾客认为是有价值的;
(2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的,即顾客需求是有差异的;
(3)采用类似差异化途径的竞争对手很少,即真正能够保证企业是“差异化”的;
(4)技术变革很快,市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外,企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件:
(1)具有很强的研究开发能力,研究人员要有创造性的眼光;
(2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望;
(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体;
(4)很强的市场营销能力;
(5)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性;
(6)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施;
(7)各种销售渠道强有力的合作。
3.差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于:
(1)建立起顾客对企业的忠诚;
(2)形成强有力的产业进入障碍;
(3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。
这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益;
(4)削弱购买商讨价还价的能力。
企业通过差异化战略,使得购买商缺乏与之可比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。
另一方面,通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业;
(5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚,所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
差异化战略也包含一系列风险:
1.可能丧失部分客户。
如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格,使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大,在这种情况下,用户为了大量节省费用,放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象,转而选择物美价廉的产品;
2.用户所需的产品差异的因素下降。
当用户变得越来越老练时,对产品的特征和差别体会不明显时,就可能发生忽略差异的情况;
3.大量的模仿缩小了感觉得到的差异。
特别是当产品发展到成熟期时,拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿,减少产品之间的差异;
4.过度差异化。
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集中化战略(Focus)
1.集中化战略的类型
集中化战略也称为聚焦战略,是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体,某种细分的产品线或某个细分市场。
具体来说,集中化战略可以分为产品线集中化战略,顾客集中化战略,地区集中化战略,低占有率集中化战略。
2.集中化战略的适用条件、收益与风险
具备下列四种条件,采用集中化战略是适宜的:
(1)具有完全不同的用户群,这些用户或有不同的需求,或以不同的方式使用产品;
(2)在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略;
(3)企业的资源不允许其追求广泛的细分市场;
(4)行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
集中化战略的收益主要表现在:
(1)集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源,更好地服务于某一特定的目标;
(2)将目标集中于特定的部分市场,企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况,做到“知彼”;
(3)战略目标集中明确,经济效果易于评价,战略管理过程也容易控制,从而带来管理上的简便。
集中化战略的风险主要表现在:
(1)由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场,当顾客偏好发生变化,技术出现创新或有新的替代品出现时,就会发现这部分市场对产品或服务需求下降,企业就会受到很大的冲击;
(2)竞争者打入了企业选定的目标市场,并且采取了优于企业的更集中化的战略;
(3)产品销量可能变小,产品要求不断更新,造成生产费用的增加,使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。
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夹在中间
一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略,即被夹在中间。
这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。
夹在中间的公司几乎注定是低利润的。
除非产业结构非常理想,并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。
然而,产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距,夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手,会失去大量的低价格偏好客户,而对于高利润业务,又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司,最终只能寻找市场空隙,在夹缝中生存。
夹在中间的企业是不折不扣的二流企业,其失败的原因是由于模糊
不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。
拉克航空公司(Laket Airline Company)是一个典型的例子,它最初在北大西洋市场,采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略,其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。
然而,一段时间后,拉克航空公司又开始提供不必要的花样,增设新的服务,开设新的航线。
这种变化使原有形象受损而变得含糊不清,使服务和交货系统由优变劣。
结果是灾难性的,拉克航空公司最终破产了。
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三种基本战略之间的区别。