企业成长的一般途径
企业发展的路径范文
企业发展的路径范文一、初创阶段在初创阶段，企业通常面临着资源有限、市场竞争激烈等问题。
因此，企业在这个阶段的发展路径应该注重以下几点：1.确定明确的战略目标：企业应该明确自己的目标定位和市场定位，了解自己的产品或服务在市场中的地位，明确企业的核心竞争优势。
2.融资和投资：初创企业通常需要大量的资金来支持企业发展。
因此，企业需要积极寻求融资或投资，以支持企业的创新和扩张。
3.建立品牌和市场推广：初创企业往往需要在市场中树立自己的品牌形象。
通过有效的市场推广，企业可以提高自己在市场中的可见度和知名度，吸引更多的客户和合作伙伴。
4.建立高效的组织和团队：初创企业需要建立一个高效的组织和团队，吸引并留住有才华的员工，以实现企业的战略目标。
二、成长阶段在企业实现初创成功后，进入到成长阶段。
在这个阶段，企业需要进一步扩大市场份额和提高盈利能力。
以下是企业在成长阶段的发展路径：1.市场扩张和产品创新：企业应该进一步扩大市场份额，通过不断开发新的市场和产品来吸引更多的客户。
此外，企业还应该加强对产品和服务的创新，以满足不断变化的市场需求。
2.建立良好的供应链和合作伙伴关系：在成长阶段，企业需要建立良好的供应链和合作伙伴关系，以确保产品的高质量和及时交付。
通过与供应商和分销商建立战略合作伙伴关系，企业可以实现资源共享和风险分担。
3.品牌巩固和形象建设：成长阶段的企业需要不断巩固自己的品牌地位，提高品牌的忠诚度和口碑。
通过有效的品牌营销和公关活动，企业可以建立起良好的品牌形象，增强在市场中的竞争优势。
4.制定长期战略和规划：成长阶段的企业需要制定长期的战略和规划，以指导企业未来的发展方向。
通过制定明确的战略目标和规划，企业可以更好地应对市场变化和挑战，实现持续的增长和发展。
三、成熟阶段在企业进入成熟阶段之后，面临的挑战主要是市场饱和和竞争加剧。
因此，企业在成熟阶段的发展路径应注重以下几点：1.提高运营效率和管理水平：成熟阶段的企业需要注重提高运营效率和管理水平，通过精细化管理和优化资源配置，降低成本和提高盈利能力。
企业战略发展的途径
企业战略发展的途径
企业战略发展的途径可以有以下几种：
1. 市场拓展：企业可以通过进入新市场、扩大现有市场份额、提高市场渗透率等方式来实现战
略发展。
这可以包括新产品开发、产品线扩展、市场占有率提高等战略。
2. 产品创新：企业可以通过不断创新产品和服务，提高产品质量和功能，满足不同消费者需求，增加竞争力。
这可以包括技术创新、设计创新、服务创新等方面的策略。
3. 合作与联盟：企业可以通过与其他企业进行合作、建立联盟或合资合作等方式来实现战略发展。
这可以帮助企业分享资源、降低成本、拓展市场等。
4. 兼并与收购：企业可以通过收购或兼并其他企业来实现战略发展。
这可以帮助企业快速扩大
规模、获得新技术、进入新市场等。
5. 国际化战略：企业可以通过进入国际市场来实现战略发展。
这可以包括出口销售、建立海外
分支机构、投资并购外国企业等方式。
6. 供应链优化：企业可以通过优化供应链管理，提高效率和灵活性，减少成本和风险，实现战
略发展。
这可以包括供应链整合、供应商关系管理、物流优化等方面的策略。
7. 品牌建设：企业可以通过建立和提升品牌形象来实现战略发展。
这可以包括广告宣传、品牌
推广、口碑营销等方式。
以上是一些常见的企业战略发展的途径，企业可以根据自身情况和市场需求选择合适的战略。
新创企业成长的途径
途径九：合理有效的兼并收购
兼并收购也是企业快速成长的途径之一，因 为合理有效的兼并收购有助于企业优化资产结 构、规范管理体制、规避发展障碍、丰富产品 线、优化外部价值网络、拓展成长空间。
新创企业成长的途径
新创企业成长途径的总体介绍 途径一：技术领先； 途径二：面向主流需求的技术创新； 途径三：差别化； 途径四：业务聚焦； 途径五：紧跟大客户； 途径六：打破四类惯例； 途径七：商业模式创新； 途径八：创新集群化； 途径九：合理有效的兼并收购； 途径十：向技术亲近度高的领域扩展。
途径六：打破四类惯例
敢于并善于科学地打破四类惯例，企业也可能实现 意想不到的成长。
一是陈旧的行业性惯例； 二是企业内部某些不适当的惯例； 三是对待客户的不适当的惯例； 四是对待供应商的不适当的惯例。
途径七：商业模式创新
商业模式是企业为客户提供价值、并使自己获得利润 的逻辑化的行为方式。选择适于自身的商业模式，将 使企业实现迅速的成长。
途径十：向技术亲近度高的领域扩展
对新创企业而言，在前述几种途径难以实施的情况 下，就需要向技术亲近度高的相关领域扩展。
当企业发现原有产品领域的发展余地已经不大时， 即应在“资源许可”的前提下，迅速向新的产品领 域转移。
技术亲近度：指不同技术之间在原理上或技术构成 要素及结构上的相近程度。如在专利技术分类中， 属于同一个子类的专利技术之间的技术亲近度，一 般比属于不同子类的专利技术之间的亲近度高些。
实施“面向主流需求的技术创新” ，“领先 的技术”才能为企业带来丰厚的市场利润。
途径三：差别化
敢于和善于打破惯例是企业成长的可能途径
显 然是 一 种没有尽 头 的过程 。 他进而 认 为 ，
如 果 企 业 存 在某 些 不 能 善待客户 的惯 例 ， 其
中暗含 的冷淡、 粗鲁 、 野 蛮 、 还 有强 加给 客
户 的 “ 霸王 条款 ” ， 都可 能赶 走既有客户。
尚且 在 营销学 中有 “ 口 碑效应 ” 之 说 ， 即
“
一
个满意的顾客会引发8 笔潜在 的生 意 ；
户和供应商的某些
惯 例 “
”
， 诸如不能善待
客 户或供应商 ， 那 就 可 能破坏企 业 外部 的价
值 网络 ， 或者 使外部价值 网路没 有效 中处于 劣 势 。 这
样 ， 即便企 业 已形成 了 较好 的 内在 素质 ， 也
很难在市场上 形成独有的竞争优势。 如果企
敢 于 和善于
l~i E d it o r i a l ． l培 I
是企业成长的可能途径 锨 鸡
一 、 不 适 当的惯例 制约企 业 成长
美国学 者 小乔治 斯托 尔克在
《企 业 成 长 战 略 》一 书 中 指 出 ， 在
企业 经 营中 ， 常常会有不 少人 们 习
以为常的
惯 例 “
”
在扼 杀着企 业 的
部价值 网络 的功效 ， 进 而 使企 业 很难有业
绩上 的理 想增长 。
营销学 家丹 尼 尔 - 查 密考 尔 ( D a n ie l
C h a r m ic h a e I ) 教 授 曾经 用
漏 桶 “
”
来比
喻企业 不 能善待客户的种种行 为。 他画 了一
只桶 ， 在桶上 画 了许多洞 ， 给 这 些 洞标上
创造性 ， 进而成为阻碍企业成长
企业创业的成长方式
利
第三层面
润
把握并创造有
生命力的未来
第二层面
业务的机会
发展新兴业务
第一层面
拓展并确保创业 核心业务的运作
时间
案例：海尔企业
利润
第一层面 创立冰箱企业
第二层面
家电多角化 空调、洗衣机 、 信息家电（电 视机、手机等 ）
第三层面
•生物制药技术 •成立数学科技发 展公司 •与北京航空大学 成立软件公司 •投资9000万购 得80%青岛第三 制药厂的所有权
•
电厂 - 供电公司
•
1 + 2 = 纵向整合
• 3.水平一体化——（横向整合）对于性质相同的 企业或产品组成的联合体。 广州电厂对南海电厂
• 纵向一体化是否可行所要考虑的因素： 设置成本、交易费用、交易风险、市场进入障碍、 现有企业反应、跨地区文化冲突、协调可能（内部 成本与市场成本的比较，何者更有效）。
企业边界
锅炉
汽轮机
发电机
给煤站
给水站
给氢站
水务部门
气体部门
自用电
请思考：
1.锅炉、汽轮机、发电机经济单元能不能分开来经营？ 2.一个电力企业的边界能否包括煤矿、供电或供热？ 3.一个电力企业向前延伸是什么？向后延伸又是什么？ 4.一个电力企业向左右横向延伸是什么产业？ 5.一个电力企业能否自己造锅炉、汽轮机、发电机...
（三）创业企业多元化（多角化，多样化）战略
理由：追求成长及降低、分散经营风险，说法有三：
• “不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但Intel的 葛洛夫却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都 装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。创业企业 有点钱就想扩张，但要牢记“通百艺不如精一业” 。
中国民营企业的六大成长模式
中国民营企业的六大成长模式中国民营企业的成长过程千差万别，但揭开现象可见一些成长中的共性问题。
作为社会转型大环境下成长着的经营组织，他们都曾经、正在或将要面对同类的问题。
因此，研究探讨这些问题，将会对民营企业的成长有所启示，对民营企业家有所启发。
应该说，由于环境的不同、创业者个性能力的差异以及际遇的迥异，民营企业的成长模式是多种多样的，但是其中确有不少共性的特征，而这些特征构成了民营企业发展的主要模式。
我们根据民营企业产权结构的变化特征和产业战略的发展特征，将民营企业的成长模式归纳为以下六类：模式一：核心聚变模式所谓核心聚变模式，就是核心资本的几何扩张。
该模式的特征是：企业的原始资本积累往往是由一个核心的人群创造的，核心成员大多是家族成员或者加上少数朋友。
在核心人群完成了原始积累之后，企业的成长如核反应堆的聚变过程一样，通过各类资本运营手段使企业的规模迅速扩张，而企业的产业战略往往是多元化为基本原则的产业整合之路。
该模式的主要代表者有崛起于南国边陲深圳的华为集团和东北的东方集团。
华为的创始人任正非带了几个兄弟就创业了，其原始资本积累靠的是电话机买卖和客户资源的经营，通过核心技术的培育形成了一个庞大的产业集团。
可以说，以技术领先为主要手段、以目标市场经营为基础的模式构成了华为成长的标志性特征。
长期稳居《福布斯》中国富翁排行榜并早已蜚声国内外的民营企业巨头东方集团则是核心聚变模式的原创典型。
起家于建筑工程的东方集团董事长张宏伟是一个不一般的包工头。
在通过承包建筑工程获得大量原始积累资金的基础上，张宏伟凭借超常的企业经营理念认识完全靠一己的资本难成大业，于是开始寻求更多资本伙伴的合作;同时，他又凭借敏锐的商业嗅觉认识到仅仅靠制造业和建筑业的自然积累是难以实现企业的迅速成长，他根据国外大型企业的成长经验提出，只有大规模的资本运营才能实现企业的超常规发展。
于是乎，在立足房地产业和建筑业的基础上，控股保险公司和锦州港、参股民生银行、开辟家居建材零售行业，演绎了一系列令人眼花缭乱的资本游戏，成为民营企业中的金融资本巨头和资本高手。
企业如何更好的成长
企业如何更好的成长随着市场变化的不断加速，企业要想在竞争激烈的环境中持续成长，需要具备一定的发展战略和管理能力。
以下是企业如何更好地成长的几个关键要点。
首先，企业需要建立有效的市场定位和差异化竞争策略。
市场定位是指企业选择在哪个区域、行业以及细分市场进行经营，确定自己的目标市场和价值主张。
差异化竞争策略则是指企业通过在产品、服务、定价、渠道等方面与竞争对手产生差异，以获得竞争优势。
通过明确的市场定位和差异化竞争策略，企业可以更好地把握市场机会，提供独特的价值，吸引更多的客户。
其次，企业需要注重产品研发和创新能力的提升。
随着科技进步的加速，市场需求的不断变化，只有不断创新、推出具有竞争力的产品和服务，企业才能不断满足市场需求，保持竞争优势。
因此，企业应该加强对技术和市场的研究，投入更多的资源进行产品研发，并建立创新机制和文化，鼓励员工提出新的创意和想法。
另外，企业需要建立优秀的管理团队和组织架构。
优秀的管理团队是企业成功的关键，他们需要具备领导能力、战略思维、市场洞察力和团队协作能力等。
同时，企业应该根据战略目标和市场需求，建立合理的组织架构和岗位职责，明确员工的工作目标和责任，以提高工作效率和员工满意度。
此外，企业还需要注重品牌建设和营销能力的提升。
品牌是企业的核心竞争力之一，良好的品牌形象可以帮助企业吸引更多的消费者和合作伙伴。
因此，企业应该注重塑造和维护品牌形象，提供高品质的产品和服务，建立良好的客户关系，通过广告、促销和宣传等方式提升品牌知名度和美誉度。
最后，企业需要不断优化运营管理和提高效益。
优秀的运营管理可以有效地降低成本、提高产品质量和交付效率，进而提升企业的竞争力。
因此，企业应该注重对供应链、生产流程、人力资源等方面进行优化和创新，提高运营效率和管理水平，减少浪费和成本，提高产品质量。
综上所述，企业要想更好地成长，需要建立有效的市场定位和差异化竞争策略，注重产品研发和创新能力的提升，建立优秀的管理团队和组织架构，注重品牌建设和营销能力的提升，不断优化运营管理和提高效益。
成长型企业发展的五个阶段及特征
格瑞纳的组织发展五阶段模型理论，分别为一个组织创立阶段时的领导危机，指导发展阶段的自主危机，分权发展阶段的控制机，协调阶段的官僚危机，及通过合作而成长与未知危机。
成长型企业发展的五个阶段及特征成长型企业的发展一般要经过五个阶段，即创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段和合作阶段。
1、创业阶段该阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，因此不需要太复杂的管理，往往创业者本人就可以控制整个团队。
高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，管理人员的报酬也很简单，创业者拥有所有权。
经过1-3年的发展，企业可能会出现剧烈振荡。
因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制。
这时，要么是创业者成长为职业化的领导，要么创业者找到一个更职业化的经理人进行管理控制。
怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。
有一段浅显的话可以说明这个转换过程：请来一个好人，好好地对待他，把他留住，告诉他你做事的方法，然后坐在那里看着他干活。
请来一个好人就是说在这个人入门之前有一个选择；好好对待他就是尊重员工，包括精神和其它方面的；告诉他你做事的方法就是他不能脱离你的体系去工作，应该是这样的；然后你别事事插手，让他放不开，你坐着看他做。
你要放手让他做，但是在做的过程当中你要监控。
2、集体化阶段第二个阶段是集体化阶段。
重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。
随着企业的发展，由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。
此时，企业就需要合理授权，并建立一个更为规范的管理体系，才能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。
3、规范化阶段企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。
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积极性、创造力的经理！ 市场仅给那些敢于和善于打破行业惯例的企业
以机会！
要打破什么惯例？
▲影响企业与客户关系的惯例 营销中令客户不满的企业和行业规矩 服务中令客户不满的服务内容与方式 产品中令客户不满的功能 ▲企业内部管理让员工不满的惯例 令员工不满的管理规矩 令员工不满的领导者行为 ▲制约企业技术提升的行业惯例 过时的行业技术标准 过时的行业规模经济共识
怎样打破强加给客户的惯例？
具体做法：让员工按照消费者的方式在本家企 业购物；关注消费者实际使用产品与服务的方 式；找出消费者潜在的不满；寻找客户中异常 的分母（2:8原则），将其变为分子；密切注意 异常情况；寻找行业价值链上的非效率环节。
相关案例：大连开发区的车辆通行、国外民航 的登机顺序、国外民航为经济舱乘客提供超值 服务（顾客价值创新－消费者剩余，机票不一 定打折！）
企业成长的一般途径
业务聚焦＋培育主导业务 紧跟大客户 敢于打破惯例 善于商业模式创新 从技术创新到技术整合 兼并收购 借助联盟力量 向技术亲近度高的领域扩展
成长途径1：业务聚焦＋培育主导业务
德 国
隐藏的“行业冠军”
中
小
企ห้องสมุดไป่ตู้
业
的
启 示
做专、做强
“聚焦－－主导业务”＝＝做专做强
金洪恩 科利华
■
成长途径4：商业模式创新
构成商业模式的四个关键要素是目标客户、市 场需求、向客户提供的业务价值、提供价值的 方式。
商业模式是企业的产品流、服务流、信息流、 资金流相互交织的架构，反映的是企业四类 要素相互联系，以使客户满意、企业得益的 经济逻辑。
例：联想商业模式的转变
先：技－工－贸 后：贸－工－技
CD-R光盘 无油轴承系统 无纸记录仪 电子影像系统 注塑机 节能灯 医用内窥镜 汽车散热器 整套汽车制动系统产品 倍捻机 卷烟纸 防腐管道 化学农药 观光梯轿厢 软磁铁氧体
67% 60% 60% 46% 35% 35．5% 36．7% 35．4% 35% 33% 18% 20% 75% 50% 35%
怎样打破行业惯例？
敢于不断否定自己的过去（打破行规的基础）。 敢于和善于通过自身实践和理性分析，否定既
成的行业结论，突破常规、经验、甚至标准。
典例：敢于突破常规与经验
在制糖行业，国内外许多制糖专家认为，糖厂以日榨蔗量５００ －６００吨为最适宜生产规模。然而，广西贵糖企业集团综合分 析本企业的核心能力，突破既成定论来确定本企业的创新目标， 并采取有效措施确保既定目标的实现。早在１９８０－１９８７ 年间广西贵糖企业集团的日榨量已连上五个台阶：１５００吨→ ２０００吨→２５００吨→４５００吨→５０００吨→６０００ 吨。结果，１９８７年实现利税比１９７９年增长１９３％。贵 糖已居“中国糖王”宝座。
成长途径2：紧跟大客户、业务易做大
•你的业务跟着客户的业务走
•大客户：需求大的客户＝单个大客户＋聚毛成捆的大客户
•客户成长你成长
民航
溢
华
银行
升
税务
2000 1000 800
旅游
300
成长途径3：敢于和善于打破惯例
不适当的惯例往往很大程度上制约企业成长！ 用户是企业的上帝，仅“投票”给为自己着想
做专做强：“创新－聚焦－主导业务”
金洪恩 科利华
教育软件
聚
焦
成都彩虹 微型电热器具
深圳绣花 软件公司
电脑绣花软件
珠海输变 电继电器
四＃公司
巨人
集中在继电器 集中在什么？ 为何倒下？
提示
现在不少行业产能大于市场需求！ 怎么办：细分市场＋聚焦业务＋培养
主导业务＋做专＋做强＋做行业冠军
需注意：同行之间差别化＝功能差别化、 成本（价格）差别化、服务差别化
如何判断： 收入来源 资源分配 发展支点
典例：秦光霞的医药零售商业模式
济南漱玉平民大药房有限公司董事长兼总经理 秦光霞：1999年创业，公司开业不到一年，使 得济南医药零售价格平均下拉20%，企业业绩 迅速成长。
像开超市一样办药店：引入超市、连锁店的商 业模式、管理办法。
平价“炸”开市场：业内人士共识“医药零售 行业盈亏点在12%”，秦靠减少进货环节、低 进低出、加强内部管理，把这条标准降到了 8%。
唐山豪门集团。建设啤酒厂初期，当时啤酒行业专家认为，我国 啤酒厂的经济规模以年产５万吨为宜。豪门没有囿于这个看法， 把规模上到了１２万吨，取得了人们没有预料到的成功。后来又 继续扩大生产规模，达到年产２０万吨进军。
问题？
▲你的企业有无影响企业与客户关系的惯例 ▲你的企业内部管理有无让员工不满的惯例 ▲你企业是否严格格受制约过时的行业惯例
教育软件
聚
焦
成都彩虹 微型电热器具
深圳绣花 软件公司
电脑绣花软件
珠海输变 电继电器
四＃公司
巨人
集中在继电器 集中在什么？ 为何倒下？
浙江部分隐形冠军
企业名称
主导产品
三花集团
空调制冷元件
天乐集团
扬声器配件
杭州飞鹰船艇公司 赛艇、皮划艇
国内市场占有 国外市场占有
率
率
45%
40%
80%
70%
大丰影视设备公司 座椅、活动看台 95%
企业名称
主导产品
国内市场占有率 国 外 市 场 占有率
浙江春晖集团
浙江天皇野生植物 有限公司 浙江华海药业集团
智能控制元件、 制冷设备 铁皮枫斗晶
普利类系列产品
35%、25% 100% 85%
浙江升华集团公司 碱性蛋白酶
70%
浙江佳雪集团
特种微型电机
70%
浙 江 部 分 隐 形 冠 军
杭州大自然光电科技股份有限公司 浙江双飞无油轴承有限公司 浙江浙大中控技术有限公司 杭州信雅达系统工程股份有限公司 宁波海天股份有限公司 浙江阳光集团股份公司 杭州桐庐尖端内窥镜有限公司 浙江银轮机械股份公司 浙江亚太机电股份有限公司 浙江日发控股集团有限公司 杭州华丰纸业有限公司 浙江金洲集团股份公司 浙江嘉化实业股份有限公司 海宁红狮电梯装饰有限公司 浙江天通电子股份公司
企业名称
浙江部分隐形冠军
主导产品
国内市场占有率 国外市场占有率
舜宇集团 杭州汽轮动力集团
光学镜头、光学 仪器
工业汽轮机、发 80%、 30% 电汽轮机
12%
杭州前进齿轮箱集 团
浙江康莱特药品公 司
中科生命股份公司
船用齿轮箱
79．2%
康莱特注射液 100%
医用冷冻/冷藏箱 100%
浙江部分隐形冠军