钢铁行业的知识管理(doc 6页)

钢铁行业的知识管理(doc 6页)浅谈钢铁行业的知识管理钢铁企业产品开发、采购、生产管理、市场营销、客户关系等领域都积累着很多的经验；同时，企业在与同行的学习和交流过程中也会汲取大量的知识，这些经验和知识的存在就产生了管理的需要，从这个角度看，知识管理的应用领域可以延伸到钢铁企业的各个领域。

随着生物、微电子、信息等知识聚集型产业的不断兴起，知识从生产要素中脱颖而出，并正推动人类走进被著名经济学家梭罗称为第三次工业革命的“知识经济”。

在知识经济中，知识资本成了资本魔方中的最要一维，它改变了个人、组织乃至整个国家的财富创造方式，使得人类第一次不需要依赖实体的资源，而只要拥有知识创造的能力，就可以形成财富。

在知识经济时代，传统的工业支柱——钢铁业被抹上了夕阳之光，特别是在西方工业化国家，钢铁行业的发展停滞不前。

尽管2003年全球的钢铁行业取得了很大的进展，但美国、德国、法国、西班牙、加拿大等国家却出现了负增长。

面对知识资本的不断兴起，资金密集型的钢铁行业该何去何从呢？钢铁企业发展需要知识支撑社会上一直流传着这样一句话：“没有资金玩不转钢铁”，其中的道理显而易见。

钢铁行业的整个价值链——从采矿、炼钢一直到销售，每一处都需要的大量的资金投入才能正常运转，钢铁业是工业的支柱，同时也是工业中的贵族。

但随着全球化进程的不断发展以及多方位竞争的日渐加剧，以往单凭资金这一维的资本就能“玩转钢铁”了时代已经一去不返了。

要想让钢铁行业获得新生，我们就必须给钢铁行业充入新的活力，而知识作为一个日渐重要的资本要素，在钢铁行业也同样可以扮演重要的角色。

而钢铁企业与知识管理相结合，也确实可以保持蓬勃向上的朝气。

美国查帕拉尔钢铁公司就是一个很好的例子。

查帕拉尔钢铁公司是一家美国公司，2001年在美国钢铁行业排名第十。

在过去20多年里，它多次创造了世界记录。

1990年它生产一吨钢材用1.5小时，而美国平均是5.3小时，日本是5.6小时，德国是5.7小时。

查帕拉尔钢铁公司的核心竞争力在于把新技术迅速地运用产品和工艺中的能力。

这种核心竞争力又是如何构建的呢？通过研究发现，查帕拉尔钢铁公司的核心能力实质是一个由诸多要素组成的相互影响的系统，包括员工技能和知识系统、物理技术系统、管理系统和价值与规范等四个方面。

蕴藏在员工身上的技能和知识系统是构成核心竞争力最重要的因素。

知识管理在钢铁行业中应用的另一个很好的例子是美国的纽可钢铁公司（Nucor Steel）。

在过去三十年间，纽可一直是最富于创新、成长最快的钢铁公司，要解释纽可公司如何成功，就必须分析他们知识机构如何运作。

自1960年末期以来，钢铁业在美国经济中，是获利性和成长性最差的产业之一，纽可公司在陷于困境的产业中经营了三十年，年营业额的复和成长率达到17%，而且都是由纽可公司内部创造的，并未进行任何购并；此外，在1968至1998年间，纽可公司平均每年的股东权益报酬率都超过20%。

如今，纽可钢铁公司一直占据美国钢铁行业的头把交椅，年产量超过了2000万吨，由国际钢铁工业协会排出的2003年全球钢铁企业竞争力排名中，纽可公司列在第三位。

纽可公司的成功之道就在于专精做好一件事：成为全球最有效率的钢铁公司，而且一直保持如此。

它之所以能够做到这一点，是因为他们培养并持续提升三项策略性的独特能力：建厂和营运新厂的技术知识；有关制造流程的专业知识；比别人早先采用突破性技术的能力，而且运用新技术的效益比竞争对手更高。

正应了一句俗话：“没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业”，这两家钢铁企业在整个行业面临困境时，都表现出了很强的活力，而他们共同的闪光之处就是在于——对知识的重视和积极地应用，为钢铁披上了一层智能之光。

在国内，虽然钢铁企业还没有进入系统性地实施知识管理的阶段，但一些企业已经认识到知识资本的重要性，并有意识地开展知识资源的共享和应用。

例如近年来的后起之秀华菱集团为了进一步发挥集团的整体优势，把资源的全面整合引入更高层次，集团从两个方面展开了知识的传递、共享和应用。

一是集团知识资本的纵向传递，通过各种渠道将集团的经营理念从上到下传递和灌输到全体员工。

包括提出“大效益”的理念，走出“不搞技改是等死，搞技改是找死”的怪圈；提出“勇对危机、预测危机、制造危机、规避危机”的主动危机理论，使员工的思想观念发生根本性的转变等等。

一元知识资本的纵向传递，已经或正在发挥解放思想、促进改革、推动发展以及融合企业文化的作用。

二是按照子公司知识资本横向延伸的思路，引导子公司互学互动。

几年来，华菱先后推广了衡钢实施ERP信息化管理的经验，使集团数字化建设全面铺开；推广湘钢“动态考核、尾数淘汰”办法，使集团形成了“管理者能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的新机制；推广涟钢剥离辅助的经验，使集团非钢产业一年一个台阶，成为新的效益增长点。

二元知识资本的横向延伸，使各子公司实现了改革互学、管理互进、经验共享。

通过对知识的共享和应用，华菱把一家的管理优势扩展为整个集团的优势，从而实现知识资源的最大化整合。

在迈入知识经济之后，不管是传统的制造型企业还是新生的高技术企业，其核心竞争力在很大程度上都取决于他们使用知识和创造知识的能力，而致力于将企业的知识资源转化为提高组织效率、反应能力以及创新能力等方面，正是知识管理的任务所在。

结合钢铁行业认识知识管理1、知识是什幺？在理解知识管理之前，我们首先要明白知识是什幺。

知识本质上应该起源于智能的思想，但在组织中，知识则常见于文件系统中，也蕴涵在日常工作中。

它包括结构化的经验、价值以及经过符号化的信息等，专家独特的见解、新经验的评估、整合等都在知识的涵盖范围中。

例如，以往长期工作在钢铁生产一线的工人对于炼钢时所投入的焦煤比、炼钢的温度以及时间等的把握经验，就属于知识的行列。

知识可存在于个体与团体。

个人拥有大量知识，因此称为知识分子；组织拥有大量知识，称为知识型企业；当知识大规模的参与影响社会活动，就是所谓知识经济。

知识不同与信息，其特征在信息要经过学习过程与价值认知方能形成知识。

知识也不同于技术，技术是产品与服务的具体组成部份，因此仅属于有形知识的一部份，而知识还包括产品与服务的抽象组成部份，并作为驱动技术创新与产品创新的重要基础。

2、组织如何形成知识？严格的说，只有个人才能创造知识，组织是无法不经由个人来产生知识的。

但组织可以支持有创造力的个人，提供适当的环境来强化成员创造知识的动机，并建构充分的资源网络来促使知识创造的过程具体化以及知识创造的结果公开化。

一般而言，知识可区分为隐性知识与显性知识两大类，隐性知识存在于个人身上，与个别情境经验有关，是主观独特的，而且难以具体化与共同化；显性知识则是存在于团体，比较具体客观，能以明确的语言形容，可以相互流通以及向外部延伸扩散。

由于存在于个人身上的隐性知识是组织知识的源头，因此组织知识创造的过程包括：先将内隐的个体知识团体化（或称为共同化的过程），然后再将这种形成团体共识的知识加以外显化（或称为外部化的过程），成为具体明确且可有效使用的组织知识。

同时组织还需要学习吸收外部知识使之内部化，以丰富组织的知识存量，然后再将各种不同来源的组织知识进一步组合化，以增加组织知识系统对于最终产品与服务的价值。

由上述组织知识形成的过程中，我们可知有几种能力将与组织知识创造密切相关。

首先，将隐性的个体知识团体化。

这属于一种将个人经验心得分享以形成团体共识的过程，它将需要组织内部配套建立有充分沟通交流机制，并且成员能拥有共同的价值观，也就是组织需要具备形成知识共识的能力。

例如，在钢铁企业有组织地开展经验交流会，让员工交流工作中的经验，这些经验包括如何提高工作效率，如何设计铁水的运输路线，甚至可以包括员工在工作过程中采取什幺姿势最为舒适等等，这些都是经验，也都是知识。

这些经验经过验证后在组织内部进行推广，甚至建立标准，从而形成团体知识。

其次，将隐性知识显性化。

这属于一种将组织整体经验心得加以具体化与创新化，使之成为正式的组织知识，并能被广泛有效的使用，且成为组织知识资产的一部份。

将隐性知识显性化，除了需要前一步骤的团体共识过程，更关键的是如何将属于抽象知识的经验心得加以具体化，使之组织容易将知识具体应用于产品创新的活动。

基本上，隐性知识显性化是组织创新活动中重要部份，创新活动能力强的企业组织，显性化的成效特别显着。

例如，炼钢炉工匠在炼钢的过程中体会到温度、吹氧量与良率之间的关系，经由组织内试错实验与反复论证的过程，并获得成员对于该项实验心得的认同与共识，最后开发成为一种能够自动控制温度与吹氧量的软件程序。

这种将工匠的经验心得转变成为通用性的软件程序，普遍应用于各工厂，就是一个将隐性知识显性化的过程。

第三、外部知识内部化。

组织知识来源除了内部之外，还有相当比例是来自于向外部学习的结果。

如何将外部知识内部化，并成为组织知识存量的一部份，也挑战组织的学习能力。

由于组织对于专业知识形成具有排他性的本质，经常会以环境不同不适用的借口，逃避学习的压力。

事实上，将外部知识引进组织内部使用是需要经过一个转化的过程，这个过程也包括如何将学习心得加以共同化与外部化。

例如，在上个世纪90时代，我国钢铁行业乃至各个行业都曾掀起过学习“邯钢经验”的一次有一次高潮，希望把邯钢的经验应用到自己的企业中来，这就是典型的外部知识内部化的过程。

最后，还要实现组织知识的增值化。

这就是指如何将组织内众多的显性知识加以组合，形成有系统的组织知识体系，进而增加组织知识的附加价值。

我国的钢铁行业在技术方面长期以来一直采取国外引进、内部消化，再到技术创新的路，其中的技术创新就是一个组织知识增值化的过程。

在知识经济时代，要想成为知识型企业，管理者有必要了解上述组织知识形成的过程，并为组织培养以下四种能力，以有效提升组织知识的存量与价值：发展组织知识的共识能力，以增进个体知识的团体化；发展组织知识的创新能力，以增进隐性知识的显性化；发展组织知识的学习能力，以增进外部知识的内部化；发展组织知识的整合能力，以增进组织知识的增值化；3、什幺是知识管理？知识本来就存在企业组织内部，只是凌乱地分散在组织内不同单位及员工的个人身上。

知识由于凌乱，更由于很难有一个明确的形体来表现，属于“看不见、摸不着”的东西，所以往往很难去把握。

企业实施知识管理的动机就是要把散落各处的知识加以整合，创造更大的附加价值与效益。

那幺到底该如何来理解知识管理呢，通俗地讲，知识管理是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织、业务目标以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。

随着知识资本越来越受到重视，衡量企业经营成功的尺度将是企业的创新能力与核心能力的大小，企业要赢得成功，就必须蓄积知识资本，全面实施知识管理。