一个典型的生产异常处理案例急单
有效控制插单、急单、补单五种措施
有效控制插单、急单、补单五种措施主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年10月21-22 上海； 10月23-24 青岛；10月30-31日深圳费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）课程背景生产控制（俗称生管PC）和物料控制（俗称物控MC），PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。
本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。
课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥·生产计划/物料控制先进组织架构—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能·生产计划与销售业务链接流程—准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析—有效控制插单、急单、补单五种措施(范例)——中山某有限公司—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析—销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程—某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统—世界五百强企业（德资）.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统—预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析——东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）—某世界五百强企业（美资）伟创力Ｍultek生产计划控制流程实例分析—某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析—中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程—上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析—订货型生产与计划控制流程——东莞伟易达集团有限公司—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨·生产计划控制管理(精益)模式———均衡化拉动计划—准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处—杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明—湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析—某民营公司每天滚动计划(JIT)表实例分析—均衡化生产方式执行三细则—某公司IE编制现场物料配送时间段表解析—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法—准时化生产方式——柔性化与同步化与均衡化三、生产计划进度控制·缩短产品周期流程—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享·月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据·插单产能规划应变六方法·分析产能负荷七要素方面——人力负荷/机器负荷……—产能负荷分析表实例——东莞某公司·周生产计划要点、内容及编制演练—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练——上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则·生产排产三种标准·生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后—如何统计分析生产资料—通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度——东莞某集团公司—现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析——事中管理·协调沟通处理生产异常问题——生产进度落后八条改善措施·产销失调原因与对策——跨部门生产进度控制七步骤·中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———事后管理·中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析——事后管理四、物料需求计划跟进与存量管制——订货型(OEM)/存货型(ODM)·物料需求计划流程七步骤——某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程—三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主接口实例分析—深圳某民营公司透过ERP—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技—中国某著名家电民营企业ERP—ORACLE系统物料查询/跟进主接口实例分析·物料管理相辅相成十四流程—物料管理精髓三个盲点和八大死穴——伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析——降低内循环成本—美的/TTI/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析·最新先进物料管理(精益)流程模式—物料管理—JIT三Ａ政策六措施—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析—某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析—某著名美资企业（雷卫旭辅导）JIT推行九大步骤实例分析—广告牌生产条件/流程图—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析—杭州博世（BOSCH）配送系统供货商物料广告牌实物/图片实例分析—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析—供货商JIT直送工位管理方法—集货配送（Milk—Run）管理方法—精益采购（JIT采购）——实时化采购流程的设计/特征/优势/方式—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析—供货商管理库存（VMI）——鼓点式交货方式实施七对策—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程—某著名企业VMI收费实施表—中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析—某美资公司销售预测计划和VMI物料需求计划实录分析—基于互联网的电子化采购——与供货商信息共享/实时视频采购—华为电子化交易案例—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析—某著名企业ERP—ORACLE系统SCP协同平台主接口实例分析—使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示·存量管制—安全存量三种设定方法—库存量降低五大方法—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法——降低外循环成本—透过供应链管理控制：MTO/ROP需求量少/供货商要求MOQ等外循环成本库存—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析——减少外循环库存成本—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例·物料短缺八大原因和七种预防对策尾声:当头棒喝—捅破窗纸·学习/兴奋两天、回到公司后……结合公司实际情况·通过学员成果发表——体会分享/经验回顾/讲师点评·实践/活用所学五步骤讲师介绍雷卫旭香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（AMA）授权专业培训师，中山大学EMBA 班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。
2023年安全生产事故案例8篇
【篇一】2尔年安全生产事故案例一、事故经过1、某日,某厂油漆班赵某与黄某在本班所管辖的油库房内为厂内精栏配油，另一工人刘某这时也正好来领机油.因倒油时油溅到鞋上,黄某用抹布蘸香蕉水擦鞋,向抹布倒香蕉水时香蕉水活了满地.2、赵某打完油,刘某拿香烟点上，同时也给赵某点了一支.3、“麦！”的一声，地面香凉水残迹燃爆起火,将刚配好的油漆桶引燃,大火迅速扩展整个油库，三人被重度烧饬,烧伤面枳达75%.二、事故原因分析地面激活的可燃性极强的香蕉水挥发性强,当遇到落下的香烟头火源引发了火灾.这是一起明知故犯.严重速章的恶性火灾事故.当事人在油库重地点明火的违章行为是事故发生的主要原因.三、防范措施1、加强职工安全思想教育,对明知故犯的违章者要严肃处分.2、严禁在库房内进行调配油工作，倒油时应谨防油漆激洒，汽油、香蕉水、酒精等可燃性极强的易燃危险品应由专库保管，不可与其它油漆放在一起.【篇二】2O23年安全生产事故案例XX年7月10:05左右，某钻井公司承钻的某井进行正常钻透时，当班外钳工黄某和张某一同在振动筛处搞卫生.黄某先将移动式水压清洗机从一号泥浆泵尾部的地面上拉至钻机水柜外的地面处，然后用水枪冲洗振动饰，张某用棉纱擦洗振动脩，并由钻工胡某在双联泵处负责开关电源及监护。
黄某在冲洗设备过程中，为便于冲洗振动筒的各个部位，手提水枪，反复拉动高压水管或以便移动水压清洗机，导至移动式水压清洗机左橡胶轮掉落，胶轮外侧铁夹板正好压住移动式水压清洗机电源线(中型像套移动电缆)。
在清洗过程中，因移动式水压清洗机在工作运矮中不停抖动，致使该滚轮外侧软夹板外缘与电源浅形成抖动切割状态，进而磨破电源段的防护层和绝缘层产生漏电，电源经过铁夹板至移动式水压清洗机至高压水管歧金,属网传输至水枪,黄某被触电击倒。
监护人胡某见状立即急跑到配电房关闭电源，黄某经医院抢救无效死亡。
k违章操作：使用过程中未停机移动水压清洗机，而用拉动高压水管线来移动水压清洗机。
一个典型的生产异常处理案例急单
一个典型的生产异常处理案例急单紧急订单。
最后一批物料终于到厂，谭总安排好生产，去了采购部。
采购跟单冯馨趴在桌上睡着了。
“连续七天吃住在供应商那儿，亲自上线，全方位跟踪物料生产进度，她累坏了。
”另一名采购跟单道。
谭总脱下自己的外套，给冯馨披上。
谭总回到车间办公室，此时生产四线的郭主管慌慌张张地跑进来。
郭主管：“谭总，我们线上的工人突然要求增加单价，要求每件产品加5毛钱，否则就不干了。
我给他们做了很多工作，他们听不进去，虽然还在陆续在做，但效率极其低下。
四线是核心工段，这可怎么办？”谭总：“坐地起价？”郭主管：“是的。
明天早上10点的货柜，船务已经订仓，并做好了报关的准备，接单证员临时通知，产品上要加唛头，还要做商检，时间非常紧迫。
这可是我们第一宗海外订单啊。
”谭总：“走。
”生产车间，单证员急得直跺脚。
四线的工人怠工确实严重，其它七条产线，效率明显下降一半。
谭总：“马上起草一份通知，这宗订单的所有单价，加一块钱。
通知出了之后，给我签，各线宣导。
”郭主管：“谭总，是四线，还是整个车间？”谭总：“整个车间，快去吧。
”郭主管：“可是这样一来，老板会不高兴的。
”谭总：“去落实吧。
”很快，通知出来了，各线全部宣导到位。
工人们见到单价上涨了一块钱，卯足了劲儿加油干，到凌晨5点，终于完成。
清点尾数到最后下线，打好箱清点后，还差12台。
船务：“谭总，时间来不及了，6点钟必须从工厂发走。
”谭总：“先安排装柜，通知各部门长到现场开会。
”各部门长迅速到达现场。
谭总：“我给大家10分钟时间，来解决这12台的问题。
”“用相似型号的产品替代。
”“不符合欧规标准。
”“按实际数量发货，后面12台补发。
”“12台单独拼柜，除了会增加成本，最大的在于合同违约。
”此时，冯馨赶到现场。
冯馨揉着眼睛：“将库存的与此订单相关的物料全部领出上线，另外技术部的样机、品质部的封样、工程部的试制品，还有前期做过的测试未过的，拆，组，12台应该没问题。
35个典型焦化事故案例(培训专用)
35个典型焦化事故案例1、熄焦车与电机车脱节事故事故经过：2006年11月16日早班(乙班)，5:30分熄焦车出1#炉10#炭化室焦炭，熄焦车司机王某开车行驶至熄焦塔正常熄焦，熄完焦后5:35分开车准备出熄焦塔到晾焦台，熄焦车与电机车连接，接手脱节，造成熄焦车连接处三根风管活结拉断，影响1#炉15#晚点2小时20分、20#晚点30分，2#炉33#晚点2小时30分、38#晚点2小时、43#晚点30分，8:10分处理完，出焦正常。
事故原因：(1)新制作的熄焦车接手与电机车接手不配套，中心线高度相差30mm。
(2)熄焦车钩头没有减震器弹簧、硬碰硬造成。
(3)熄焦车与电机车连接钩头闭锁装置失灵、没有达到闭锁效果。
(4)操作工点检不及时没有及时发现。
预防措施：(1)熄焦车与电机车连接钩头全套备件，进行更换。
(2)在熄焦车与电机车之间安装安全保护链，防止脱钩。
(3)加强岗位设备点、巡检，对存在的问题或发现的问题及时处理。
2、煤塔空仓影响出焦的事故事故经过：2004年12月22日18:00至次日凌晨2:10，在炼焦一车间出现了煤塔空仓，影响出焦的事故。
炼焦一车间乙段配煤工，接班后按正常操作上煤，18:00时左右，发现1#主焦仓下煤逐渐困难，便电话通知段长，段长随后电话询问备煤1#主焦仓存煤，告知还有300多吨左右，先排除存煤少，压不下煤的原因。
18:10分段长调来其他岗位人员2人协助处理，用空气炮轰、钎子透、大锤振的办法，但效果不明显，入仓煤始终少于出仓煤。
至23:50分，煤塔余煤用尽。
导致丢焦3孔，乙段4点班共上煤108吨。
24:00丁段接班，段长调来3人，积极组织上煤，但仍然采用上述办法，下煤情况依然时断时续，1:04分主任接到调度指挥中心电话，从值班室来到配煤现场，2:25分，副主任接到电话从家中赶到。
根据现场实际情况判断分析，认为蓬仓原因是煤块冻结堆积所致，最好的解决办法是加热，决定采取用铁钎绑棉纱沾汽油，点燃伸入仓内烘烤加温的办法处理。
加氢事故案例
加氢事故案例和事故处理预案一、事故案例案例一：火炬冒烟事故分析事故经过：2006的年10月23日2：23加氢主操作发现脱硫塔顶压控由0.61Mpa骤降至0.28Mpa,初步判断为仪表压控远传失灵,于是改自动为手动操作,并联系仪表处理。
7：35脱硫塔顶安全阀起跳，脱硫塔顶温109℃开始迅速上升，至7：45开至200℃，火炬开始冒黑烟。
8：35脱硫塔顶压控远传仪表修复后，火炬停止冒黑烟。
事故原因：由于天气变冷，塔内形成的部分胺盐附着在仪表测点上，造成仪表远传失灵，致使现场实际压力值与远传显示压力值不符，造成现场安全阀起跳，塔顶大量轻组份从安全阀泄至火炬，造成火炬冒黑烟。
因此脱硫塔顶压控仪表失灵造成此次事故的直接原因。
预防措施：1、加强仪表巡检，做好仪表检查工作，该加保温伴热煌加保温伴热。
2、加强员工培训和业务学习，提高职工事故所处理能力。
3、发现问题各单位全力配合查原因，并将所采取措施做好交接班。
事故性质：非责任事故。
事故损失：导致火炬持续冒烟1小时。
处理意见：鉴于此次事故属于非人为因素造成，不与经济处罚，精制车间要组织加氢岗位全员进行学习，以预防此类事故发生。
案例二：精制柴油闪点不合格事故分析事故经过：31日8：00精制柴油采样初馏点133℃，闪点33℃，白班调度立即通知加氢岗位进行调整，至11：00精制柴油闪点分析62℃，装置正常。
事故原因：5：00左右加氢当班操作工发现重沸炉温度下降，以为油品质量发生变化，随即电话询问油品泵房加氢原料时否改罐，得知加氢原料并未改罐后并未将这一情况通知调度，调整不够及时，导致分馏塔底温度最低降至229℃，8：00精制柴油闪点不合格。
防范措施：操作工加强业务学习，装置出现波动时能准确判断，迅速处理，要有责任心，装置出现波动时及时联系调度，协调处理。
处理意见：本次事故为一般操作事故，当班操作工对事故认识较深刻，根据工艺管理相关规定扣罚当班操作工50元。
希望其他职工引以为戒，防止类似事故发生。
典型输油生产事故案例及分析
典型输油生产事故案例及分析案例1、1977年7月29日，秦京线进行正输时，上级调度通知秦皇岛管理处、北京管理处调度，秦京线11：00全线停止正输，12：00由石楼站启泵反输。
北京管理处调度接到调度令后，认为白天电压低，要求推迟到20：00启泵反输。
由于问题没有落实，秦京线11：00没有停止正输。
但是石楼泵站职工认为12：00启泵反输，积极作了准备，站领导请示北京处调度同意，于11：45通知操作工关闭秦京来油阀门，造成秦京线憋压达到5.4Mpa，将石楼站反输泵房过滤器憋漏，三组换热器垫子憋刺。
由于当班工人及时发现采取泄压，避免了一场恶性事故发生。
案情分析：该事故发生的关键点在于石楼站领导请示北京处调度要关闭秦京来油阀门时，北京处调度没有请示上级调度或和秦皇岛处调度落实是否秦京线已停输完毕，必须双方确认后方可执行操作；其次，秦皇岛管理处、北京管理处调度对上级调度令有疑异，应对上级调度提出，上级调度给予明确答复，做好记录，按上级调度令执行；三，石楼站操作工在关闭秦京来油阀门过程中，如有专人监视进站压力变化，发现压力异常升高，停止关阀并紧急打开该阀，事故可终止。
案例2、1980年2月15日晚，秦京线滦河东阀室，自1995年投运后（阀室压盖垫子使用的是石棉垫，耐压不耐油），经过5年运行，老化突然刺油，使迁安泵站出站压力下降。
迁安泵站向管理处调度汇报检查原因，处调度误判断是提温后结蜡情况好转，未能进一步检查原因和进行过细参数分析，直至社员报告阀门漏油后，才采取措施处理。
由于延误了发现漏油时间，结果造成跑油480吨。
案情分析：该事故发生的关键点在于阀室压盖垫子使用的石棉垫老化；但管理处调度判断失误造成事态扩大。
一般管道漏油计算机显示压力历史曲线有以下3种情况：停输再启动、提量、提温运行后，管道内原油结蜡情况逐步好转，由于腐蚀等原因造成的小的渗漏，这两种情况通过压力参数变化很难确定是那种，一般压力历史曲线都出现图A情况，遇到这种曲线，没有把握确定，只能安排人员巡线，该种情况，一般基于“负压波”原理的泄漏检测软件也很难准确判断；原油管道出现较大量的泄漏或者盗油造成跑油，一般压力历史曲线出现图B情况，该种情况，一般基于“负压波”原理的泄漏检测软件能够较准确判断漏油点，确定漏油点位置后，调度人员立即通知巡线人员对该位置巡线，并根据经验扩大巡线范围；管道被打孔盗油成功，一般压力历史曲线出现图C情况，与图B情况明显不同的就是压力下降一段时间（取决于盗油现场压力、被盗原油量等，一般持续10－20分钟）后，盗油分子装完一车，关闭盗油阀门，压力又回升至正常运行压力。
pmc计划案例
pmc计划案例话说有这么一个小工厂，生产那种超级可爱的手工小玩偶。
这工厂不大，但是问题可不少，这时候就轮到咱的PMC（生产计划与物料控制）计划闪亮登场啦。
一、混乱的开始。
这个小工厂啊，之前那生产就跟没头的苍蝇似的。
老板接了一堆订单，可生产线上的工人呢，今天做这个玩偶的胳膊，明天又跑去做别的玩偶的脑袋，物料也是乱得一塌糊涂。
有时候，要做一批蓝色玩偶，结果蓝色的布料就只够做一半的，然后大家就只能干等着新布料来，这订单交期那是一拖再拖。
比如说，有个大客户下了个急单，要500个小兔子玩偶，两周内交货。
生产部门就开始盲目地做，做到一半发现，耳朵的填充棉不够了，而且有些工人还在做之前积压订单的小熊玩偶的衣服，因为没人告诉他们这个小兔子订单更急啊。
二、神奇的PMC计划启动。
这时候，厂里请来了一位经验丰富的PMC计划员小李。
小李一到，就开始到处调查情况，像个侦探似的。
1. 需求评估。
小李先把所有的订单都整理出来，不管是已经开始做的，还是新接的。
他发现，除了那个500个小兔子玩偶的急单，还有一些常规订单加起来总共需要生产1500个各种玩偶，要在接下来的两个月内完成。
他就像在心里画了一张大大的地图，每个订单都是地图上的一个小目标。
2. 物料清查。
接着，小李就跑去仓库，那仓库之前乱得就像个被打劫后的杂货店。
他在里面翻箱倒柜，把所有的物料都盘点了一遍。
发现很多物料其实都有，就是没好好登记，有的物料放的位置不对，找起来就像大海捞针。
比如说，那些做玩偶眼睛的小珠子，之前大家都以为没有了，结果在一个角落里发现了好几包呢。
3. 制定生产计划。
小李根据订单需求和物料情况，制定了一个超详细的生产计划。
他把整个生产过程分成了好几个小阶段，就像游戏里的关卡一样。
对于小兔子玩偶的急单，他安排了专门的一组工人，优先处理这个订单。
从剪裁布料，到填充，再到最后的缝合，每一步都规定了时间。
比如说，第一天到第三天，专门剪裁小兔子的身体布料；第四天到第六天，进行填充；第七天到第十天，缝合和安装配件。
班组长管理案例集锦
2
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解析:
班组长的职业理念篇
能够走进办公室，看到神秘的电脑、复印机，令农村姑娘小王很是兴奋、好奇。按捺不住探究的冲动，业余时间，小王自费报名参加了现代办公设备应用能力培训班。
01
机会来了。这天，因为某项紧急业务，老板需打印一份材料，可办公室秘书小李因病请假，不会操作计算机的老板急得址冒汗，小王自告奋勇为老板解了燃眉之急。没几天，小王调到经理办公室，负责日常管理工作。
班组长案例分析－现场管理问题
01
03
02
产量落下来首先要查找原因：大家都想快一点，但由于是流水线作业，每个人的节奏都很快，有时产量落下来了有客观原因，如设备停顿、部材不良高、人员出去、不舒服等。
01
要用感谢的心态来对待员工的工作：用商量、鼓励、合作的语气给员工鼓劲，这样从作业员的心理上来说比较容易接受一点。
02
班组长案例分析－现场管理问题
原因分析及改善措施：
班组长案例分析－综合问题
案例背景4: 刘力是厂里的工人技术骨干,为人老实厚道,多次在公司电工比武中名列前茅,后来车间领导任命刘力为电工班班长. 刘力好钻研,电工方面的技术方面问题很少能难倒他, 担任班长后,刘力更加任劳任怨,不管是电气设备检修还是运行线路的维护,每天从早忙到晚,手脚不得闲. 刘力还有个特点就是不太爱说话,平时和领导,同事们的话就很少,车间调度会他很少发言,班前会也只是简短几句布置一下任务,私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往.班组成员身体不舒服,家里有什么事,情绪有什么波动,他很少也没有时间注意到. 他认为班长最重要的是以身作则,带头完成各项工作任务,再说,每天班上有那么多活要做,把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上,不应该. 问题讨论: 刘力是个称职的班长吗?他的问题在哪?
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一个典型的生产异常处理案例急单
紧急订单。
最后一批物料终于到厂，谭总安排好生产，去了采购部。
采购跟单冯馨趴在桌上睡着了。
“连续七天吃住在供应商那儿，亲自上线,全方位跟踪物料生产进度，她累坏了.”另一名采购跟单道。
谭总脱下自己的外套，给冯馨披上.
谭总回到车间办公室，此时生产四线的郭主管慌慌张张地跑进来。
郭主管：“谭总,我们线上的工人突然要求增加单价，要求每件产品加5毛钱,否则就不干了。
我给他们做了很多工作，他们听不进去,虽然还在陆续在做,但效率极其低下。
四线是核心工段，这可怎么办？”
谭总:“坐地起价？"
郭主管：“是的。
明天早上10点的货柜,船务已经订仓，并做好了报关的准备，接单证员临时通知，产品上要加唛头，还要做商检，时间非常紧迫。
这可是我们第一宗海外订单啊。
"
谭总:“走."
生产车间,单证员急得直跺脚。
四线的工人怠工确实严重，其它七条产线，效率明显下降一半.
谭总：“马上起草一份通知，这宗订单的所有单价，加一块钱。
通知出了之后,给我签，各线宣导。
”
郭主管：“谭总,是四线,还是整个车间？”
谭总：“整个车间，快去吧。
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郭主管：“可是这样一来，老板会不高兴的。
”
谭总:“去落实吧。
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很快，通知出来了,各线全部宣导到位。
工人们见到单价上涨了一块钱，卯足了劲儿加油干，到凌晨5点,终于完成。
清点尾数到最后下线,打好箱清点后，还差12台。
船务：“谭总，时间来不及了,6点钟必须从工厂发走。
”
谭总：“先安排装柜，通知各部门长到现场开会。
”
各部门长迅速到达现场.
谭总:“我给大家10分钟时间,来解决这12台的问题。
”
“用相似型号的产品替代.”
“不符合欧规标准。
”
“按实际数量发货，后面12台补发。
”
“12台单独拼柜，除了会增加成本，最大的在于合同违约。
”
此时，冯馨赶到现场.
冯馨揉着眼睛：“将库存的与此订单相关的物料全部领出上线，另外技术部的样机、品质部的封样、工程部的试制品，还有前期做过的测试未过的，拆，组，12台应该没问题。
”
谭总采纳了冯馨的意见，马上做了安排.
终于，6点钟的时候，所有产品全部完成装柜。
当天下午老板电话谭总此宗海外订单的情况，谭总回复后，老板表示相当满意。
与此同时，谭总要求HR部门大量招工，并为四线配置了一名副主管,协助郭主管的工作。
不到两个月时间,车间四线的110名工人全部被替换完毕。
郭主管因自己被分权也提出了辞职申请,谭总找他谈了谈.
谭总：“说实话，此前我并没有任何的地域歧视，但此次事件之后，我算是明白了。
我们公司工人的薪酬在整个工业园区也是数一数二的，我也一直以为‘人心齐、泰山移’是团结的象征，不过确实也是团结的象征，凡事都有两面性而已。
管理由不得半点妥协，一时的妥协也只是为了将来更大的进步,言尽于此。
”
郭主管听罢,点了点头。