TQM全面质量管理成功实例
全面质量管理应用案例
全面质量管理应用案例公司X是一家制造和销售电子产品的公司。
由于市场竞争的加剧，公司X决定实施全面质量管理以提高产品质量和满足客户需求。
首先，公司X建立了一个质量保证部门，负责制定和监督质量管理计划的执行。
他们制定了一系列质量指标，并将这些指标与产品设计、制造和交付的各个环节相结合，以确保产品在每个阶段都能满足质量标准。
其次，公司X重视顾客反馈，并在全员参与的基础上建立了一个质量改进团队。
该团队由不同部门的员工组成，包括研发、生产、销售和客户服务等。
团队成员通过顾客调查、市场调研和投诉分析等方式，收集和分析顾客反馈，以便改进产品和服务。
同时，公司X还注重员工的培训和教育。
他们提供了定期的培训课程，以确保员工了解质量标准和操作程序，并提供技能提升的机会。
公司X鼓励员工参与质量管理和改进活动，并设立了奖励制度以鼓励员工的积极参与。
公司X还与供应商建立了紧密的合作伙伴关系。
他们与供应商共同制定了供应商评估标准，并定期进行审核和评估以确保供应商满足质量要求。
公司X与供应商共同解决质量问题，并分享了解决方案。
最后，公司X还采用了全面质量管理的方法来改进内部流程。
他们使用流程管理工具来识别和消除生产过程中的浪费和缺陷，并引入了持续改进的概念。
公司X鼓励员工提出改进建议，并通过定期的绩效评估和奖励制度来激励员工的积极参与。
通过应用全面质量管理，公司X取得了显著的成果。
他们的产品质量得到了明显的提升，顾客满意度也大幅度上升。
公司X的市场份额得到了扩大，并获得了业内的认可和好评。
在这个案例中，公司X通过全面质量管理的应用，成功地提高了产品质量和顾客满意度。
全面质量管理不仅帮助公司X建立了一个持续改进的文化，还促进了员工参与和合作，提升了整体业绩。
这个案例向其他企业展示了全面质量管理的潜力和益处，以及如何实施该方法来实现持续改进和业务成功。
（TQM全面质量管理）以TQM改善企业体质
（TQM全面质量管理）以TQM 改善企业体质壹、以TQM改善企业体质(一)近年来客观环境对企业的冲击1.台币升值2.人工成本的上升3.劳工不足4.保护主义5.自由化6.劳工意识的抬头7.消费者及环保意识抬头8.社会不安定(二)企业应有强健的体质─即使低成长时代也能生存发展1.能守─合理化─降低损益平衡点效率高、没浪费、不良品少2.能攻─不断适时推出市场需求的新产品3.人和─企业运营方针能集结全员力量，为（壹）、（二）项的基础。
(三)TQM是强化企业体质的有效工具1.调查日本企业引进TQM的目的时,发现以┌强化企业体质┘为第壹目的者最多.2.戴明奖实施奖获奖X公司引进TQM之目的,如次页。
3.TQM可促使下列体质改善(1)发掘问题(2)重视计划(3)重视过程(4)重点指向(5)重视事实(6)全员有体系(system)指向二、认识PDCA管理循环（一）对管理的误解1.将管理当成┌理论性┘┌抽象性┘┌精神性┘2.将管理当成┌管制┘┌限制┘┌箝制┘3.将管理当成高阶层或某些阶层的事4.没有重视管理目的或目标之明确5.将管理局限于┌爱拼才会赢┘不重视方法6.完全用K.K.D不重视事实管理7.将管理着重于┌人治┘(二)何谓管理1.┌设定计划,且为达到此计划之壹切活动的全体┘-Dr.Juran三、单位的任务和职务订定（壹）现状检讨“管理由现状出发”，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明确单位┌应该做什么┘壹即任务和职务。
（二）何谓任务和职务1.任务即各单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。
通常可包含P·Q·C·D·S·M等功能。
2.职务即各单位为完成其任务所应担负的事项或范围.（三）如何订定职务1.列出单位目前的业务或工作,且逐项检讨其目的,对于目的不明确或没有意义的项目以及和其他单位划分不清楚的项目皆标示记号。
2.为了使后工程满足，须向后工程请教应做的项目，且列记之，对于双方有不同意见的项目则标记号。
从全面质量管理到卓越业绩：成功案例分析
从全面质量管理到卓越业绩：成功案例分析从全面质量管理到卓越业绩：成功案例分析全面质量管理（TQM）作为一种全面的、系统性的、持续改进的管理理念，已经在世界各地企业中得到了广泛应用。
TQM所追求的是全员参与、全面质量控制、全面持续改进，通过以用户为中心、以质量为核心、以科学管理为手段，全面提升企业的管理水平和业绩，从而实现企业的卓越发展。
然而，TQM实施并不容易，需要企业领导者有高度的认识和文化氛围的支持，需要全员的积极参与和贡献，需要科学的管理手段和方法。
成功的TQM案例，不仅是企业成功实现卓越发展的见证，更是每个企业学习和借鉴的经验。
下面，我们将分析一些成功的TQM案例，从中找到它们的成功秘诀，并探讨如何将成功的TQM案例转化为自身企业的实践经验。
1.通用电气公司通用电气公司在20世纪80年代初实施了他们的TQM计划。
他们的目标是成为一个质量卓越、客户满意度高、市场占有率领先的企业。
他们不仅在制造和生产方面贯彻了TQM的理念，而且在管理体制、组织文化等方面也全面推行TQM。
通用电气公司的成功秘诀在于：1）坚定地向质量管理制度过渡通用电气公司首先建立了一个全面的质量管理制度，将质量管理纳入企业的全面管理体系中，并将企业核心价值观固定在质量上，以确保全员参与和贯彻TQM理念。
2）培训全员TQM知识和技能通用电气公司实施TQM，不仅是质量管理部门的责任，而是全员参与的责任。
因此，他们将TQM知识和技能作为全员培训计划的一部分。
通过这种方式，为企业的全员都提供了培训、教育和开发的机会。
3）持续改进和完善通用电气公司始终认为，要实现TQM，就必须建立以客户满意度、产品质量、成本和交货期等为指标的完善的评估和改进体系。
他们采用了DMAIC（定义、度量、分析、改善、控制）的实用工具和方法，不断强化和改进他们的质量管理和流程控制。
2.丰田汽车公司丰田汽车公司是世界著名汽车制造商之一，其质量卓越和品牌声誉在世界范围内享有盛誉。
2020年(TQM全面质量管理)TQM
（TQM全面质量管理）TQM全X公司品质管理（TQM）概念（一）前言1.日本品质管制推行阶段●第二次大战后，日本货便宜又差●韩战期间，日本荣获渔翁之利●美国式QC导入(1)1950年统计QC(SQC)技术、生产部门，工程师作QC，指导者：戴明博士(2)1955运营者QC运营管理者：裘兰博士●日本式品管自己导入推广(1)1960年班组长的QC生产部门班、组长：石川馨博士(2)1965年全社的QC生产部门以外之部门也作QC(全X公司品质管制TQM)(3)1970年纳入者QC外包协力厂大中小企业(中卫体系)(4)1975年建设业QC制造业以外之业种,鹿岛建设(5)1980年服务业QC第三次产业革命、品质提升①饭店②银行③航空X公司④休闲游乐⑤医院●1980年5月美国NBC电视台播放“日本能，我们为什么不能！”●日本式品质管制，全X公司品管TQM散播全球●TQM魅力无穷，全球32国推行TQM，68国推行QCC，且积极增加中（大陆推行QCC）。
（二）企业运营环境的审视1.外在环境:自由化、国际化的冲击●保护主义抬头●人工不足●消费者环保意识高涨●社会不安●法令更张●竞争激烈●生产型态改变●通货膨胀物价上涨●企业社会责任之企求···2.内在环境:成本：运营成本急剧上升●品质：品质不良、顾客退货●产量：交期延误、效率低落●士气：做事被动，士气不振，未以运营企业、运营单位之想法、立场来进行工作。
···3．外在因素：不易掌握、控制，属不确定之变数，只能预测。
内在因素：可掌握、控制，也必需加以掌握控制。
4．我国企业应走之路●学会吸取日本企业之经验。
●高品质、低成本、高效率、高工资。
●积极研究开发领导市场。
●多角化运营，积极培养运营人才。
●推行全X公司品管。
（三）以品质为中心的运营方式1.广义的品质：制品品质、工作品质、服务品质、业务品质······。
全面质量管理在ISO9001中的运用
全面质量管理在ISO9001中的运用一、强烈地关注顾客全面质量管理工作围绕的核心是顾客。
以顾客为关注焦点，是ISO 9001质量管理体系认证要求的七项基本原则之一。
“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。
全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。
为此，必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。
在ISO 9001标准的8.3.2“设计和开发策划”条款中，确定设计和开发的各个阶段及其控制时，组织应考虑顾客和使用者参与设计和开发过程的需求。
关于互动，互联网让人们表达、表现自己成为可能，每个人都有表达自己的愿望，都有参与到一件事情的创建过程中的愿望，让一个人付出比给予他更能让他有参与感。
典型的事例便是小米公司，小米通过其微博、米聊、发布会、小米商城等多种媒介，关注顾客需求，教顾客使用其产品，实现与顾客的双向互动。
雷军说，做小米品牌是想要为发烧友做的，就是让他们参与进来提意见、帮助我们研发，做完了他们自己用了也觉得很开心。
雷军的小米，充分运用网络与米粉互动、用微博做营销、用微信做服务。
不夸张地说，在“建立接触渠道，与顾客建立良好的互动关系”方面，小米的企业文化营销几乎成了“教父”。
ISO 9001标准的最后一章“持续改进”中，强调“组织应确定并选择改进机会，采取必要措施，改进产品和服务以满足要求并关注未来的需求和期望，增强顾客满意”。
对于“关注顾客未来的需求和期望”，柯达与诺基亚堪称“失败典型”，产品质量即便堪称完美，但因其未关注顾客未来的需求期望，最终还是被市场淘汰、被用户抛弃。
“顾客满意”是指顾客对其要求已被满足程度的感受。
关注顾客未来的需求和期望来改进产品和服务，能使顾客获得极高的满意度，产生“顾客忠诚”，包括重复购买的意愿，以及对该品牌产品或服务的价格敏感程度、推荐亲朋好友购买的意愿等，其实就是互联网时代所称的“粉丝”，比如，我们把喜爱苹果产品的人称之为“果粉”，把热爱小米产品的人定义为“米粉”，这些“果粉”和“米粉”就是苹果公司和小米公司的忠诚顾客。
全面品质管理TQMTQM成功实例PPT45页课件
適當的表揚與激勵措施，激發員工的工作潛能與爭取榮譽之心。充份的溝通管道，鼓勵員工建言，設計新的組織架構執行工作，運用組織學習，從供應商的成功與失敗中學習以改進自身的業務品質，制訂人員晉升標準與持續改進目標。
五、推行TQM的經驗談
要充分瞭解TQM的理念與方法相信TQM的功效因應不同環境條件活用TQM知識可將ISO9000:2000品質管理系統作為建立
推動品質掛帥
1982年12月經高階主管會議確定「品質掛帥」定義內容：包括品質原則、管理任務、及工具三類
經營策略
員工參與及問題解決競爭標竿：產品特性、服務、可靠度、備便性（就排程而言）、價格、信譽品質改進：品質，生產力與降低成本
重要的品質規定
全公司要運用基本的品質改進程序，以符合內部與外部顧客的需求，品質改進程序包括品質規劃，品管組織及品質監督三方面為主，應用競爭標竿以擬定符合顧客需求的標準，應用品質成本以提高對經營成果所造成衝擊的警覺，
重要措施
為推行「品質掛帥」計畫，全錄公司採取下列幾項措施：聘請外部顧問由三角洲顧問公司全力致力輔導工作。由高階主管組成品質團隊領導推行並商討對公司品質計畫書內容，包括：全面品質策略正名，是否同意實施全員訓練，如何發展品質成 本，精確度為何？及何時推行…等五項，
制訂品質政策：提出品質政策聲明：全錄是一個品質的公司；品質為全錄公司經營之基本原則；品質是提供能完全滿足外部與內部顧客之革新產品與服務；品質改善是全錄公司每位員工的工作
1,以顧客與市場為中心滿足或超越顧客的求2,為各利害關係人創造價值3,強化互利的跨組織關係4,重視企業倫理與社會責任5,持續改進、創新與保持靈活性 6,依據事實或資訊作規劃、決策與控制
7,以流程管理產生功能互動，同步與快速反應8,過程與結果並重 9,以系統整合來產生卓越績效10,經由組織與個人的持續學習，培養組織各方面的能力 11,鼓勵全員參與 12,重視各級主管的領導能力
acw_全面质量管理TQM典范
資料來源
集團發展現況
卡爾頓的創世紀
全面質量管理的秘訣
全面質量管理的黃金標準
黃金標準的核心動力─員工
詳細的計劃管理
質量管理的成果
全面質量管理的成功秘訣
質量總監──帕特里克．梅恩
1. 授權 2. 互助合作工作網 3. 反饋 4. 應商業參加全面質量管理工作 5. 人力資源管理 6. 考核
自我導向工作團隊
以人為本的企業文化
飯店產品質量五要素
具有里茲特色的服務戰略 － 注重經歷、 創造價值
霍斯特 • 舒爾茨
管理方式
黃金標準
凱撒 • 里茲
TQM全面质量管理推行实务
3. 相关质量管理工具在中国企业应用的现状二、 TQM的准备知识1. 质量管理首先要回答的三个问题什么是质量？内部客户是谁？客户有什么要求？2. 经典分享：丰田公司对内部客户的定义3. 视频共享：张瑞敏对客户要求的理解4. 案例分析：生产部门的客户及客户的需求5. 全面质量管理的定义与内容6. 质量管理长期/短期改善目标的订制7. 客户满意度提升的三个核心问题客户满意度调查常见的误区高层在了解客户需求过程中的角色将满意度调查由外向内8. 经典分享：IBM/丰田客户满意度调查的对比分析9. 客诉处理的难点与突破解决客诉处理中责任推诿的两项要点如何将客诉的处理由被动变成主动三、从标准化作业到知识管理TQM活动实施的基础1. 做好质量管理必须要回答的二个问题产品质量的好坏受什么因素影响？? 这些因素中什么是核心？2. 思维破冰：从作业指导书的现状看标准化作业的困境3. 现场演练：打电话的标准作业4. 标准化作业的核心知识管理? 知识管理对管理者的新要求? 惠普与丰田对知识管理的定义? "只可意会不可言传'部分的思考与突破5. 案例分析：机长核心技能的固化与传承6. 让员工训练有素需要进行的四个准备：? 岗位技能一览表? 人员技能档案? 工作教导计划? 工作要点分解表7. 质量部门如何在公司内部推动知识管理8. 公司/HR/生产等相关部门在知识管理中的职责与分工四、从系统地解决问题到质量体系的优化与执行TQM活动实施的核心1. 思维破冰：将产品合格率不断提升过程中遇到的困难2. 现场演练：汉武帝达成提升目标的系统图3. 案例分析：其工厂质量整体改善项目的系统分析? 绘制质量整体改善系统图的要点? 质量改善项目确定的方式? 系统图对日常质量异常数据统计方式的要求QC七大手法与系统图的关联关系4. 高层进行管理评审时对系统图的应用5. 同样质量问题经常重复出现的原因6. 案例分析：产品外观不良的真正原因是什么？7. 经验分享：真正检讨问题根源的系统方式8. 让质量管理体系真正落地的内部稽核制度ISO9000内审常见的误区公司/质量部门/其他部门在内审中的职责与分工内部稽核制度的要点与内容9. 开好品质异常分析会的难点与出路五、将有关质量预防的工具真正落地TQM活动实施的路径1. 思维破冰：优秀的品质从何而来？2. 质量改善常见的三类动力3. 经典分享：中集对待质量态度的来源4. 质量预防相关的工具在中国企业应用的困境预防习惯的有效养成工具导入方式的思考5. 横向展开的原理与格式6. SPC真正落地的方式通常导入SPC方式遇到的问题让SPC真正动起来的三步法7. FMEA有效应用的路径? 产品异常档案的编制方式? 头脑风暴/关联/总结对管理者的新要求8. 防呆的类别与开展方式六、来料品质的系统改善TQM活动的有效延伸1. 来料品质改善常见的三大困境2. 经典分享：丰田对供应商的定位与辅导3. 案例分享：某工厂来料品质改善的难点突破4. 供应商选择与评估的常见方式与核心要点5. 让供应商重视我们的四大要素6. 供应商质量管理提升辅导的有效路径七、改善贵在持续TQM活动开展的步骤1. 开展TQM活动的难点与目的2. 推行TQM的六大步骤? 方针管理的实施? 找客户运动开展? 质量保证体系落地? 人员能力的有效训练? 系统解决问题机制的建立? 全员参与相关活动的开展3. TQM活动所需工具/系统/习惯的总结。
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（8）依據事實管理， （9）公共責任與企業公民， (10) 專注成果與創造價值， （11）系統觀點。
企業卓越模式
3.歐洲品質獎企業卓越概念與模式
企業卓越概念 （1） 領導與目標的一致性， （2）人員發展、參與及滿意， （3）顧客為重， （4）供應者合夥關係， （5）過程與衡量， （6）持續改進與革新， （7）公共責任， （8）結果導向。
•
•全面實施教育訓練：首先由最高管理者 開始，克恩斯最先帶領二十五位一級主 官，花一週的時間專心研習全面品質管 理相關課程，研討日本富士全錄的品質 角色模式。建立了「品質為重」（Quality Focus）的共識，
四、TQM成功案例
談成功案例之前，需先弄清下列二 事： • 實施TQM的範圍與程度， • 如何定義成功？
1. 全錄公司 2. 旭電公司 3. 全興公司 4. 立多祿公司
1、全錄公司
•1948年推出第一部商用全錄複印機，再 經十餘年研究發展，成功地於1959年推 出914型機器，
•1961年公司改為「全錄」(Xerox)銷售收 入從3200萬升至6100萬美元。
產品 實現
過程為基礎的品質管理系統模式
產品
輸出
5. 我國國家品質獎的核心價值觀
1,以顧客與市場為中心滿足或超越顧客的 求
2,為各利害關係人創造價值 3,強化互利的跨組織關係 4,重視企業倫理與社會責任 5,持續改進、創新與保持靈活性 6,依據事實或資訊作規劃、決策與控制
7,以流程管理產生功能互動，同步與快速 反應
• 制訂品質政策：提出品質政策聲明： 1. 全錄是一個品質的公司； 2. 品質為全錄公司經營之基本原則； 3. 品質是提供能完全滿足外部與內部顧客
之革新產品與服務； 4. 品質改善是全錄公司每位員工的工作
•建立競爭標竿：將全錄內部的績效與世 界級的標準比較，包括配銷、庫存、採 購、收款、付款、運輸、生產、品質… 等系統，與各行業中最佳者比較；他們 向AT&T學習R/D，向美國快遞學習收款 ，向密立根公司學習員工提案制度…。 參考最佳者的作業系統，建立自己的功 能目標，整合策略，使自己成為最佳者 ，
三、 如何推行TQM
1. 高階領導者的承諾 2. 形成見解與理念 3. 成立品質指導委員會 4. 擬訂TQM策略 5. 進行訓練需求分析 6. 決定所需資源 7. 設訂衡量標準 8. 建立TQM制度
Hale Waihona Puke 9. 選擇一個能接受新觀念的單位作重點輔 導
10. 檢討與評審結果 11. 表揚與獎勵 12. 調整TQM過程 13. 持續改進
4. ISO9000:2000品質管理八原則與過程 為基礎的品質管理系統模式
品質管理八原則 1. 顧客為重的組織 2. 領導 3. 人人參與 4. 過程方式 5. 系統方式管理 6. 持續改進 7. 依據事實決策 8. 互利的供應者關係
顧客
管理階層責任
資源管理
量測、分析及改進
顧客 滿意度
要求
輸入
•生產供應商數
－9×
•裝配線剔退數（PPM）－10×
•產品前置時間
－ 2×
•每百部機器疵病數 － 7×
推動品質掛帥
•1982年12月經高階主管會議確定「品質 掛帥」
•定義內容：包括品質原則、管理任務、 及工具三類
經營策略
•員工參與及問題解決 •競爭標竿：產品特性、服務、可靠度、
•品質改進：品質，生產力與降低成本
1. 美國國防部TQM原則與持續績效改進模 式
(1) TQM原則
• 制度化的持續改進過程，不僅在符合標準而 已，
• 設法從內部改進過程，而非等候顧客的抱怨 或要求，
• 組織內各單位都必須參與品保工作，不僅是 依靠品保單位，
• 使所有員工都成為改進的驅動力， • 利用指引與目標值，作為改進的目標， • 利用適當的過程管制技術，
TQM成功實例
林公孚
內容
一、典型的TQM原則與管理模式 二、 TQM活動的五大支柱 三、如何推行TQM 四、TQM成功案例 五、推行TQM的經驗談
一、 典型的TQM原則與管理模式
1. 美國國防部 2. 美國國家品質獎 3. 歐洲品質獎 4. ISO9000:2000 品質管理系統 5. 我國國家品質獎
8,過程與結果並重
9,以系統整合來產生卓越績效
10,經由組織與個人的持續學習，培養組織 各方面的能力
11,鼓勵全員參與
12,重視各級主管的領導能力
二、 TQM活動的五大支柱
1. 領導者徹底覺悟 2. 體認品質是由顧客所認定的 3. 靈敏回應顧客的要求 4. 將提升人員的品質列為管理第一要務 5. 以預防的觀念不斷改進過程。
•1968年時更高達11億2,500萬美元利潤亦 達1億3,800萬美元，開啟了全錄時代。
•1970年末，日本影印機群雄並起，以
蠶食鯨吞的方式入侵世界市場，
•1976年到1982年全錄在全美影印機 市場 的比例,由百分之八十驟降至百分之十三 ，全錄的霸主地位開始動搖。
落後之例
•間接工與直接工比率 －2×
重要的品質規定
•全公司要運用基本的品質改進程序，以 符合內部與外部顧客的需求，
•品質改進程序包括品質規劃，品管組織 及品質監督三方面為主，
•應用競爭標竿以擬定符合顧客需求的標 準，
•應用品質成本以提高對經營成果所造成 衝擊的警覺，
重要措施
為推行「品質掛帥」計畫，全錄公司採 取下列幾項措施： •聘請外部顧問由三角洲顧問公司全力致 力輔導工作。 •由高階主管組成品質團隊領導推行並商 討對公司品質計畫書內容，包括：全面 品質策略正名，是否同意實施全員訓練 ，如何發展品質成 本，精確度為何？及 何時推行…等五項，
•了解過程變異上的影響，及其可作為過 程改進的涵義，
•品質是設計得來的，不是剔除缺點得來 的，
•要把供應商納入改進過程之中，成為負 責的合夥人，而不是敵對者，
•強調最佳生命週期成本（最佳值），不 僅是買得最便宜。
第一步 建立 TQM管理 與文化 的環境
第二步 界定任務
第三步 設定績效改進機 會目標及優先次序
第四步 擬定改進計畫 與行動方案
第五步 利用工具與方法 改進計畫成效
第六步 評估成果
績效改進 ●減少循環時間 ●降低成本 ●創新
TQM管理模式圖
第七步 檢討與再循 環
2、美國國家品質獎核心價值觀與企業卓越 模式
核心價值觀 （1）前瞻性領導， （2）顧客驅動的卓越， （3 組織與人員學習， （4）重視員工與合夥者， （5）機敏， （6）專注未來， （7）創新管理，