股份制企业施工项目责任成本的管理
施工企业责任成本管理的要点
施工企业责任成本管理的要点一、施工企业责任成本管理的要点1.1企业在责任成本管理中所应该发挥的作用第一，加强决策管理。
企业是成本管理工作的主体，同时也是责任成本管理中的主体责任角色，具有直接的成本控制责任。
在项目开展之前，要对于项目责任目标进行合理的制定，并且保证项目目标具有良好的可执行性，避免制定不合理降低后期管理水平和提高管理成本。
在经营责任目标的制定上，要对于工程的实际成本进行科学的分析，并且搜集相关工程材料和市场形势，通过反复的论证和优化，使得预算成本与实际成本最大限度的相接近。
在劳务单价确定和招标的过程中，要对于不同单价进行对比确定，并且通过细致的协商，保证中标单位具有良好的成本控制水平。
企业管理者要全盘的掌握整体工程项目的情况，并且对于不同项目的盈利水平进行具体的分析，进而为后续决策提供重要的依据。
第二，加强合同管理。
合同是工程项目管理的依据，也是成本控制工作所必需的内容。
合同管理工作的完善可以有效的对经济纠纷进行杜绝，并且避免不合理条款对于工程成本的影响，保护了施工企业的自身权益。
相关企业的成本管理部门，要对于工程项目的合同进行综合的评定和管理，并且对于合同的各项条款和描述进行细致的评审。
在完成合同的签订之后，要严格按照合同的规定执行。
第三，加强对整体施工过程的监控，避免项目管理工作出现问题，在完成项目建设目标的基础上，保证成本控制工作得以有效的落实。
在进行项目过程中，要对于项目施工中的全部环节进行细致的准备和监管，并且严格根据成本管理制度进行执行。
在对于合同执行上，要一切以合同为准，出现合同变更要及时的通知相关部门，并且做好合同变更审核。
对于项目中的不同管理工作要落实相关责任，出现问题第一时间问责。
企业要指派专人进行项目过程跟踪管理，实时的对于项目进展情况进行汇总和整合，第一时间进行汇报，保证企业管理者可以及时的对于项目成本控制情况进行了解和掌握。
第四，要保证相关激励策略以及奖惩制度得到有效的落实和兑现。
工程项目责任目标成本管理
成本分 析等。施 工项 目成本 分析的方法 ： 指标 对 比分析 法。通过 的标 尺 ， 要 在 施 工 项 目成 本 管 理 的 过 程 中 ， 循 既 有 的原 则 ， 只 遵 运 技术 指标 的对 比 ， 检查 计划 的完成 情况 ， 分析 产生 差 异 的原 因。 用正确 、 科学 的管理方法 ， 成项 目成本管理 的标 准化 、 范化 和 形 规 这种 方法通俗易懂、 简单易行 ， 应用较广泛。 科学化 ， 相信企业在激烈 的市场竞争 中一定立于不败之地 。
工程造价控制措施 ， 以期指 导实践 ， 保障施工企业经济效益。
关键词 ： 工程造 价 ， 全过程管理 ， 同， 合 概预 算 ， 工结算 竣
中图分类号 ：Ｕ ２ ． Ｔ ７ ３３ 文献标识码 ： Ｂ
一
工程造价 是一 个 工程 项 目的价 格体 现 ， 是项 目决 策 的依 它
种狭义地讲 ， 就是指施工 阶段施工单位 进行工程建设 所有 的成
收稿 日期 ：０ １０ ・０ ２ １ —９３
作者简介： 王彦斌（９４ ） 男， １６ 一 ， 工程师， 山西省第三建筑工程公司， 山西 长治 ０ ６１ ４０ １
第３ ７卷 第 ３ ５期
２０１１年 １ ２月
山 西 建 筑
Ｓ ＨＡＮＸＩ ＡＲ ＣＨＩ Ｅ Ｔ Ｔ Ｃ ＵＲＥ
Ｖ １３ ． ５ ｏ ． ７ Ｎｏ ３
Ｄ ｃ ２ １ ｅ ． ０１
・２１ ・ ３
文章编 号：０ ９ ６ ２ （ ０ ） ５０ １ —２ １０ —８ ５ ２ １ ３ —２ ３ ０ １
工程项目部开展责任成本管理的具体方法
工程项目部开展责任成本管理的具体方法文章结合工作经验,阐述工程项目部开展责任成本管理的详细方法。
一、责任成本管理的概念责任成本管理是成本管理的现代化方法之一,是将直接发生成本的各生产单位,划分为若干个责任中心,在施组方案一定的条件下,依据各责任中心可掌握的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算,并将责任预算逐层分解,采取合同的形式逐级承包,实现的责任利润由企业和职工分成,以充分调动全体职工降低成本的积极性。
是实现全员参与、全过程掌握成本的一种管理方式。
二、项目管理以成本管理为中心的理念为了强调成本管理的重要性,在项目部提出了“项目管理以责任成本管理为中心”的理念。
项目管理以成本管理为中心,是要体现施工企业的最终目的是追求效益最大化,项目管理的各项工作都围绕“增加效益和掌握成本”这一中心,同时成本管理的体系要涵盖项目管理的各方面,要求项目经理能通过成本管理的主线完成一个项目全部工作。
三、责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必需从成本管理体系的建立入手,责任成本管理体系是指构成责任成本管理的各部门组成的整体框架,详细的讲就是指责任中心的划分,责任范围的分解和明确,责任合同的签订,考核兑现等。
责任成本管理体系可以认为是项目经理管理思路的集中体现。
所以,只有科学合理地建立了责任成本管理体系,才能做到每件事都有人管,有人负责,每一项成本也都有人来掌握,才能做到责权利的高度统一。
这样才便于考核兑现,才能充分调动起全部员工工作的积极性。
项目经理也可从日常繁杂、琐碎的事务中予以摆脱,才有精力考虑项目中最重要和关键的工作。
总体上该项目的责任成本管理体系共分四个大的方面,即成本中心、责任中心、收入中心和仲裁组。
1.成本中心。
成本中心是指直接影响和构成工程成本和各中心总称。
详细分为劳务单价掌握中心、物资掌握中心、设备掌握中心、方案及工程量掌握中心,间接费掌握中心、项目经理基金。
单价、物资、设备、间接费和项目经理基金中心分别由各业务部门和项目经理构成,在项目部内部一般不再向下延伸,若要延伸也只是在业务部门内部延伸。
工程项目如何做好责任成本管理
工程项目如何做好责任成本管理成本控制是工程项目管理的核心内容之一，其效果的好坏直接影响到工程项目的进度、质量和效益。
本文结合某具体的工程，阐述了工程项目管理中成本控制的方法。
那么工程项目如何做好责任成本管理呢?下面，勤学我给大家整理了相关的项目管理技巧。
1、财务部门对资金使用环节的控制。
以财务管理为中心的项目管理，强化财务管理，提升资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
2、物资设备部对资金使用过程中的管理。
物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%(不同工程项目比例不同)以上资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，执行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家〞，尽力采购物优价廉的材料，这样才干有效的降低了采购成本。
与此同时将超储材料、配件及时处理，或保证质量的状况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
3、施工技术管理。
工程技术是体现优化施工、制定和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。
项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，确保工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。
未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
2工程项目责任成本管理第一、项目评估：在项目中标后、实施过程中和完工决算后，由上一级经济管理部门依据相关政策、法规、企业制度和现场实际状况，按照实事求是、公平公正的原则，编制或调整项目责任预算、确定项目收益的评价活动。
分为初次评估(初评)、动态调整(复评)和完工决算后的定性评估(定评)三种评估形式。
初评：在工程中标后对招、投(议)标文件、合同、图纸、现场、市场、环境等各种因素全方位调查、分析的基础上，经反复论证优化后确定的施工方案、科学配置资源而进行的评估。
工程项目责任成本管理办法
精心整理工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为加强和规范工程项目（以下简称项目）成本管理，严格控制项目成本支出，落实各级员工降耗提效责任，提升项目盈利能力，促进公司经济效益和责任成本（预算）＝直接费+现场经费+税金上交收益＝项目收入－责任成本责任成本节余＝责任成本－实际成本第五条责任成本管理遵循以下基本原则：1、中心定位原则。
项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系，确保各项成本管理制度落到实处。
本预算，使项目经理部或责任人事先明确成本目标和责任。
5、过程控制原则。
项目成本费用发生在项目实施的全过程中，应通过实行施工管理、管理督察、核算分析、考核评价等各项制度，强化公司对项目成本费用的过程控制，使责任成本管理制度在项目经理部落实到位，成本费用控制在责任成本以内，项目成本信息真实准确和及时。
6、开源和节流并举原则。
项目实施的全过程中，在严格控制成本费用支出的同时，项目经理部认真做好以项目索赔等为主要内容的开源增效工作，努力使项目效益最大化。
责任人具体负责、各职能部门各司其职的责任成本管理工作格局。
第七条公司设置成本管理部，项目经理部设置合同成本部，负责项目成本管理的日常工作。
工程造价在5000万元及以上的项目，设置分管成本工作的副经理1人，合同成本部长1人，合同成本管理人员1人；工程造价在5000万元以下的项目，设置分管成本的副经理1人,合同成本部长1人。
第八条公司是项目责任成本管理的控制管理层。
根据本办法规定，负责制定本单位责任成本管理制度；检查指导和监督各项目经理部开展责任成本管理工作；确定项目组织模式，核定组织机构及定员；编制并下达项目管理策划书；编制或审批下达项目责任成本预算，确定项目上在成本管理制度；牵头编制审定或调整项目责任成本预算；协助签订项目管理目标责任书；对项目责任成本管理进行过程督察；组织实施项目责任成本核算和分析，主持编制项目责任成本报告；负责索赔管理，内外验工计价工作，变更设计的预算编制；参与对项目经理部、作业队的绩效考核与评价；做好本单位责任成本管理各项基础工作。
工程项目责任成本管理
工程项目责任成本管理工程项目责任成本管理，这可是个在建筑行业里至关重要的事儿。
就拿我之前参与的一个住宅小区建设项目来说吧。
当时，整个项目团队都在为了控制成本而绞尽脑汁。
咱们先来说说啥是工程项目责任成本管理。
简单来讲，就是要把一个工程项目所需要的花费，一项一项算清楚，然后给负责每个环节的人定好责任，确保不超支。
比如说，买建筑材料得花多少钱，工人工资得准备多少，设备租赁又是多大一笔开销等等。
在这个住宅小区项目里，我们一开始做预算的时候，那可是小心翼翼，每一项成本都反复核算。
就拿钢筋来说，市场价格波动不定，我们得预测未来一段时间的价格走势，还得考虑运输成本、存储成本。
要是算少了，工程进行到一半没钱买钢筋了，那可就麻烦大了；要是算多了，一堆钢筋堆在那占地方不说，还浪费钱。
负责采购的小李，那段时间天天跑市场，跟各个供应商讨价还价，磨破了嘴皮子。
有一次，为了能拿到更低的价格，他愣是在供应商的办公室里坐了一整天，连午饭都没吃，最后供应商被他的执着打动，给了我们一个不错的优惠。
施工过程中的成本管理也不轻松。
项目经理老王天天在工地上转悠，盯着工人的操作，生怕因为操作不当造成材料浪费或者工期延误。
有一回，几个工人在砌墙的时候，水泥用得太多，被老王逮个正着。
老王当时就急了，大声说道：“兄弟们，这水泥可不是白来的，咱们得省着点用啊！”那几个工人红着脸，赶紧调整了用料比例。
还有负责设备管理的小赵，每天都要检查设备的运行情况，及时维修保养，就为了让设备能多用几年，少买新的，节省开支。
有一台塔吊出了点小毛病，小赵自己爬上爬下，忙了一整天，终于修好了，省了一笔请外面维修师傅的钱。
到了项目后期，结算的时候更是紧张。
财务的小张眼睛都快盯瞎了，对着一堆堆的数据和票据，反复核对，就怕出一点差错。
经过大家的努力，这个住宅小区项目在保证质量的前提下，成功控制在了预算范围内，大家都松了一口气。
总之啊，工程项目责任成本管理可不是一件简单的事儿，它需要整个团队的齐心协力，从采购到施工，从设备管理到财务结算，每一个环节都不能马虎。
项目责任成本管理制度
项目责任成本管理制度一、引言项目责任成本管理制度指的是一个机构或者企业在管理项目过程中，全面系统地规范和控制项目成本，确保项目按照预算要求顺利完成的一套管理制度。
项目责任成本管理制度的建立和实施，对于提高项目管理效率、降低成本、提升项目管理水平具有重要意义。
本文将重点介绍项目责任成本管理制度的建立、实施和优化，以及其对企业和项目管理的意义。
二、项目责任成本管理制度的建立1. 确定管理目标和原则在建立项目责任成本管理制度之前，首先需要制定明确的管理目标和原则。
管理目标是指要达到的成本控制目标，如降低项目成本、提高项目效率等；管理原则则是规范各相关人员在执行项目责任成本管理制度时应遵循的原则，如严格遵守预算要求、保障项目品质等。
2. 制定管理制度和规范建立项目责任成本管理制度需要制定相应的管理制度和规范，包括项目成本控制流程、责任分工、预算管理、绩效考核等内容。
管理制度和规范应该结合企业实际情况，明确项目成本管控的各个环节，确保各相关人员能够按照制度和规范执行。
3. 培训和宣传在建立项目责任成本管理制度之后，需要对相关人员进行培训和宣传，使其了解制度的内容和要求，掌握相关的工作技能和知识。
培训和宣传可以通过内部培训、会议宣讲、制度宣传手册等形式进行，确保全员参与和落实。
三、项目责任成本管理制度的实施1. 按照规范执行项目成本控制流程项目责任成本管理制度规定了项目成本控制的具体流程和步骤，相关人员需要严格按照规范执行，确保项目成本的监控和控制。
流程包括预算编制、成本核算、财务审批等环节，每个环节都有相应的责任人和监督人，保证流程的顺利进行。
2. 严格执行责任分工项目责任成本管理制度规定了各相关人员在项目中的责任分工和职责，要求各人员按照职责分工，履行自己应尽的责任，确保项目成本的有效管理和控制。
责任分工涉及到项目经理、项目团队成员、财务人员等不同角色的责任和权利分配。
3. 实施预算管理项目责任成本管理制度规定了项目预算的编制、执行和控制要求，相关人员需要在制定预算时要合理、科学，确保项目实际成本不超出预算范围；在执行过程中要及时、准确地监控和控制项目成本，发现问题及时调整预算，确保项目按照预算要求进行。
施工项目责任成本管理
施工项目责任成本管理文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处摘要工程项目是施工企业的效益之源,责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理,是目前企业降低成本,提高经济效益的有效手段;工程项目是施工企业的效益源头,项目管理的好坏关系到企业的生存与发展;当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争,在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下,能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地,关键是取决于管理的好坏,取决于成本的高低;只有推行责任成本管理,使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩,才能转变基层领导和职工的思想观念,克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想,促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变,从而实现算中挖潜不断增效,企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变;1 责任成本管理的特点和原则1. 1 责任成本管理的特点责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体,具有较强的综合管理职能,因而能有效地控制成本支出;责任成本管理涉及的部门多、人员广,需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与,责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理,责任预算实行层层分解,责任成本进行层层归集,经济利益进行层层兑现;责任成本管理的责任、职权、利益分明,每一个职工、每一个业务部门,既是管理的参与者,也是管理的组织者;1. 2 责任成本管理的原则1 目标一致性原则;就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时,要使本层次的目标与企业的经营目标相一致;2 可控性原则;就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时,要以各责任中心对成本的控制能力为前提,只要责任中心能够控制的,就要列入其控制范围,对不可控的成本,要列入其它责任中心或上一层次的责任中心;3 合理性原则;在编制责任中心的责任预算时,应在遵循可控性原则的基础上,公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价,明确其所包括的内容,平衡各责任中心的经济关系,做到实事求是、公平合理;4 责、权、利相结合的原则;就是要明确各责任中心应承担的责任,明确其在责任范围内的权利,还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益,进行奖罚;2 责任成本预算的编制责任预算是开展责任成本管理最基础的工作,是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据,也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本;责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败;2. 1 责任预算的编制依据1 实施性施工组织设计;包括施工方法、施工工序、场地布置、劳力组织、工期要求、进度安排、安全质量措施、机械设备及物资供应等;2 现场实测的实物工程量;根据设计施工图纸和具体的施工方法、施工工序、施工条件确定的实际施工细目工作量,施工过程中实际工作量有出入时, 应及时调整责任预算;3 工料机内部施工定额;按各单位制定的能够反映本企业管理水平的工料机施工定额执行;4 经上级批准的编制及定员;即必须按照上级批准的项目部编制和定员编制工费和间接费责任预算,不能以项目部实际人数编制;5 内部结算价格;企业制定的用于责任成本核算的内部工料机单价;6内部计费和费用开支标准;7 同业主签订的施工合同;编制责任预算必须要充分保证甲方的工期、质量和安全要求;2. 2 责任预算的编制范围1 按成本项目划分;包括直接费、其他直接费和间接费;直接费: 包括人工费、材料费、机械使用费和材料运杂费;其他直接费: 包括冬季施工增加费、雨季施工增加费、夜间施工增加费、风沙地区施工增加费、高原地区施工增加费、原始森林地区施工增加费、行车干扰增加费、生产工具用具使用费、工程定位复测及场地清理费、检验实验费;间接费: 包括临时设施费、现场管理费和施工队伍转移费;2 按成本的性质划分;即在编制责任预算时按照实际施工队伍的不同而分别采取不同的编制方法;目前一般包括外部劳务队责任预算、内部施工队责任预算和现场管理费责任预算;3 责任预算不包括的成本项目;项目部上交的上级管理费、养老保险金、待业保险费、住房公积金、各项税金、按照工资总额提取的工资附加费等;由于项目部本身对其数量无法控制, 属项目部的不可控成本,一般不应包括在责任预算总额内;2. 3 责任预算的编制方法及审批程序责任预算采取逐级编制上报、逐级审批下达的方法进行;项目开工前, 项目部有关业部门应向计统部门提供实施性施工组织设计、工程细目进度控制图、细目工程量、日工资、材料费、机械台班费、材料运杂费单价、管理费计划指标等资料;由计统部门汇总编制责任预算,经项目长签字后报上级成本管理办公室审批;在施工过程中,凡发生政策性变化、设计变更、设计与施工严重不符、自然灾害等因素和因上级责任因素造成的成本增减,应逐级向上申请调整责任预算,上级应及时审批下达;3 责任中心的划分及责任范围责任预算批复下达后,施工项目部要根据内部管理系统的各个责任层次和责任预算各项费用的性质, 按照“可控性”原则,建立若干个责任中心,并明确其责任范围,将上级批复下达的责任预算向各责任中心进行分解;3. 1 责任中心的划分建立责任中心, 既可按行政编制将直接从事生产作业的工班、班组、机组等划分为责任中心,也可按工序、分部、分项工程、单机、单车划分为责任中心,一个业务部门可以是一个或几个责任中心,几个业务部门也可合并为一个责任中心,也可划分有具体成本控制指标的责任中心,也可划分只有考核标准要求而无具体成本控制指标的责任中心;一般情况下项目部可划分有人工费责任中心、材料费责任中心、机械使用费责任中心、管理费责任中心、技术责任中心、安全质量责任中心等;具体操作时要结合现场的实际,按照“可控性”的标准采取灵活多样的划分方式;3. 2 责任中心责任范围的确定责任中心的责任范围是与其相应的职权范围而对应的;能够控制什么,就对什么负责,各责任中心的责任范围大致可按以下标准确定;1 人工费中心;对本项目部人工费的节超负控制责任;因改善上级的施工组织设计,提供降低成本措施而形成的节约,应作为其实现的责任利润;2 材料费责任中心;对本项目材料费的节超负控制责任;因材料费中心控制自购价格、合理组织材料供应,努力降低库存、推广应用新材料、新工艺、修旧利废,提出降低成本措施而形成的节约,应作为其实现的责任利润;3 机械使用费责任中心;对本项目部机械使用费的节超负控制责任;因设备管理人员责任因素造成的各项节约应作为其实现的责任利润;4 管理费责任中心;对本项目部管理费用节超负控制责任;5技术安全、质量责任中心;对本项目部施工技术和安全质量负控制责任;4 责任预算的分解划分了责任中心、明确了责任范围后,就可根据每个责任中心的责任范围,按照“可控性”原则将上级批准的责任预算分解落实到各个责任中心,实行分级归口管理,以此作为考核各个责任中心工作绩效的标准和奖罚的依据;4. 1 分解的依据项目责任预算的构成、各责任中心的责任范围及工作标准和要求;4. 2 分解的目的使项目成本控制指标落实到每个责任中心,至每个职工头上,增强各责任中心和每个职工控制成本的压力和动力,从而实现全员、全方位、全过程对成本支出进行控制,达到控制支出、提高效益的目的;4. 3 分解的方法由项目部成本管理部门根据各个责任中心的责任范围和对成本的可控制程度,对每个责任中心重新编制责任预算,对上级批准下达的项目责任预算进行二次预算分割;正确合理地分解责任预算是开展责任成本管理的重要环节,将直接影响到考核兑现的准确性;这一环节做不好,开展责任成本管理就无落脚点,等于流于形式;5 责任成本承包责任制责任成本承包责任制是开展责任成本管理的主要形式,其性质是责任预算承包,即项目部对上级批准下达的责任预算进行承包, 项目部各个责任中心对项目部编制下达的中心责任预算进行承包, 并以责任预算的执行情况和责任利润的实现情况确定承包单位和部门的职工收入水平,同时挂钩考核产值、工期、安全、质量、设备管理、物能消耗指标及各项应上交款的完成情况;其具体方式就是签订责任成本承包合同,通过合同的形式来明确各自的职责、权限及经济效益;5. 1 企业与项目部的合同项目长的经济责任、企业费用的收缴额度、项目部的职工工资总额和工资单价要在这一合同中加以明确, 其目的是要明确企业与项目部的经济关系;5. 2 项目部与各个责任中心的合同各责任中心的工作职责和经济责任、责任成本工资的分配方案等要在这一合同中明确,其目的是明确项目部与各责任中心之间的经济关系;6 责任成本的核算责任成本的核算是责任成本管理工作的一项重要内容,是考核责任中心责任预算完成情况、评价责任中心绩效和给责任中心兑现经济利益的依据;6. 1 责任成本核算的方法责任成本核算的对象为各责任中心,核算的范围包括纳入责任预算的一切成本费用支出;责任成本的核算,首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来,计算出每个责任中心的责任成本,然后将责任成本与责任预算进行比较,计算本期的责任盈亏,并进行相应的会计处理, 最后根据上述计算结果,编制业绩报告,进行经济效益兑现;6. 2 责任成本核算的台帐制度为及时准确地做好责任成本核算工作,必须建立科学严格的台帐制度;责任成本核算台帐分成责任成本总帐、责任成本明细台帐和责任成本辅助台帐三类;责任成本总帐由项目部财务部门设置和登记,责任成本明细台帐由各责任中心分别设置和登记;各类台帐的登记必须以各责任中心认可的实际收支为依据;各责任中心发生成本支出时,首先要经各责任中心负责人签字认可,然后再履行正常的审批手续,财务部门据此编制会计凭证,进行会计核算,并同时登记责任成本总帐;各类台帐均要按月小计,按季按年累计;责任成本核算过程并不是简单的数据积累,而是对施工过程各项支出的认真分析、归集、分摊、计算, 只有这样才能保证核算的准确性和真实性;7 责任成本的考核与兑现责任成本管理体现的是以人为本,通过建立责任体系激发员工的主动性,提高责任心,加强对施工过程的成本控制,减少失控环节, 以达到少投入多产出的目的;要最大程度的激发员工的主动性,加强对成本支出各细节的考核控制,必须根据考核结果严格兑现奖罚;7. 1 完善考核制度,认真落实“责任”为了保证责任成本管理的健康运行,从项目长到普通职工,都要无条件地纳入制度管理;考核责任成本结果,一方面要依据各责任中心的台帐记录,另一方面要依据制度条款,谁的责任谁承担,一清二楚,明明白白,哪个责任主体的费用节约了,就按规定提奖,哪个责任主体的费用超支了,就用工资弥补,用事实说话,公正合理,做到罚者无怨无悔,奖者心安理得;7. 2 完善分配方案,实行“按效取酬”责任成本工资制就是以岗位定工资,以绩能分配工资,建立按能、按责、按劳、按效的分配体系;其基本内容是,以项目部职工档案工资中的技能、岗位等基本工资为基础,核定项目部的责任工资单价,编制项目部职工工资预算,纳入项目责任预算总额,在分配时打破档案工资平均分配的方式,按照责任者执行责任预算的情况进行分配;实现责任利润时,要把责任利润的大部分用于效益工资的发放,当出现责任亏损时,金额从责任者工资中扣回,档案工资只作为编制工资责任预算和职工调出时的依据;其根本目的就是在项目部实行按效取酬的工资分配制度,以充分体现责任成本管理“按效取酬”原则,充分调动项目部职工开展责任成本管理的积极性;责任成本管理是从西方国家引进的一种科学的、现代化的成本管理方法,已被西方国家的很多企业证明是一种行之有效的管理手段,在我国有一些企业应用比较成功;他们通过建立“模拟市场核算,实行成本否决”的责任成本管理运行机制,有效地控制了成本;但是作为建筑施工企业来说,成本项目不规则,成本支出不确定,如何搞好施工项目责任成本管理,还需要不断摸索探讨,在实践中逐步完善其管理体制和运行机制;利用现代化的信息技术,使用类似施工项目责任成本管理系统,项目部可进行成本管理水平的自检;责任成本管理环节是否缺失,各部门业务数据是否缺项等真实情况,上场即可洞悉,提高了责任成本管理的透明度;想要关注更多内容,可添加:26;。
施工企业责任成本管理实施细则
施工企业责任成本管理实施细则一、概述责任成本是指企业在生产经营活动中，为履行社会责任所产生的成本。
随着社会对企业社会责任的要求不断提高，施工企业面临着越来越多的责任成本管理压力。
因此，施工企业需要建立完善的责任成本管理制度和规范，以有效控制和管理责任成本，提高企业的社会形象和竞争力。
二、责任成本的分类责任成本可分为内部责任成本和外部责任成本。
内部责任成本是指企业为履行内部管理责任所产生的成本，例如安全管理员的薪酬、检测设备的维护费用等。
外部责任成本是指企业为履行外部社会责任所产生的成本，例如环境保护费用、社会捐赠等。
三、责任成本的管理1.明确责任成本的归属施工企业应明确责任成本的具体归属，建立起责任成本的台账。
责任成本的归属可以按照责任人、责任部门或责任项目进行分类。
同时，责任成本的发生应根据实际情况及时记账，确保责任成本的准确性和真实性。
2.设立责任成本管理责任人施工企业应设立责任成本管理责任人，负责责任成本的核算、分析和控制工作。
责任成本管理责任人应具备相关的专业知识和工作经验，能够熟练掌握责任成本管理的方法和技巧。
3.建立责任成本管理制度施工企业需要建立一套完善的责任成本管理制度，明确责任成本的核算方法和流程。
该制度应包括责任成本核算的基本原则、方法和步骤，责任成本控制的具体措施和要求等。
同时，企业还应定期进行责任成本管理制度的评估和改进，确保其科学有效性。
4.加强责任成本的监控和控制施工企业应建立起责任成本监控和控制的机制，及时发现和纠正责任成本的问题。
具体措施包括定期对责任成本进行分析和比较，及时采取措施减少或控制责任成本的增长趋势。
同时，企业应建立起责任成本的绩效评价体系，激励和引导员工积极履行责任，降低责任成本。
5.加强与相关部门的沟通和合作施工企业在责任成本管理过程中需要与相关部门建立起良好的沟通和合作机制。
例如，与环保部门合作，制定环境保护计划，降低环境责任成本；与社会扶贫部门合作，开展扶贫行动，提高企业的社会责任形象等。
浅谈施工企业项目责任成本管理
浅谈施工企业项目责任成本管理成本管理工作的每一项工作、每个内容都是需要人员来参与才能完成，因此责任成本管理的核心是人。
一是企业管理者的成本意识的提高、责任成本管理实施方向的把握和具体实施方法的推进。
二是企业全员的认知的提高和参与的积极性。
只有企业管理者把握好责任成本管理工作的导向，自觉承担责任，根据实际情况不断探索完善实施过程，才能有效地提高责任成本管理效果。
只有参与者身体力行，才能实现责任成本管理的有效实施。
尽管责任成本管理理论已日臻完善，然而结果和期望的效果仍有较大的差距，经分析主要原因有以下几点:尽管施工项目管理已实施多年，但粗放式的管理现象仍然存在。
在实施成本管理过程中，管理者更侧重于质量成本或者劳务成本控制，往往忽略对整体成本的掌控。
管理者对责任成本管理的片面认识造成实施效果甚微。
在中国建筑施工企业发展过程来看，施工项目管理者未充分认识到工程质量、工期以及工程成本之间的关系，往往顾此失彼。
过去一贯地强调工程质量，忽视了工程成本，尽管工程质量得到了保障，却增加了施工成本。
现在，大多数施工项目管理者更侧重于追求经济效益，而忽视了工程质量。
工程质量的不达标，反而造成了额外成本的支出，还影响了企业的社会信誉。
责任成本管理的不规范完善直接影响效果及分析。
尤其是各业务部门基础资料的不规范、缺失以及滞后致使分析结果偏离实际较大，甚至无法进行分析。
目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心费用成本核算和责任中心成本账流于形式也是影响责任成本分析的重要客观原因。
目前，在施工项目部各责任部门各尽其职，负责现场生产的只负责现场生产质量。
安全，负责物资采购的只负责物资的管理，负责计划合同的只负责劳务成本的管理等，尽管每个参与人员人工明确、职责清晰，但是忽略了各部门、各责任中心之间的交叉管理对控制总成本的重要意义，同样也会导致成本的流失。
实施责任成本管理的目的在于发现影响成本控制的问题，找到解决问题的办法从而消除问题。
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３ 责 任成 本 管 理 与企 业 生 产要 素 市 场
责 任 成 本 管 理 的 实 施 效 果 与 企 业 生产 要 素 市 场 的运 行 有 极 大 的 相 关 作 用 ， 产 要 素 市 场 既 是 项 目 生
独 立 经 济 核算 的 需 要 ， 是 责 任 成 本 管 理 中编 制 责 也
于 已 经 改 制 或 新 组 建 的股 份 制 建 安 企 业 。
２ 责任 成 本 管 理 的一些 基 本 做 法
责 任 成 本 是 发 包 人 要 求项 目经 理 负 责 实 施 和 控
任 成 本 预 算 时确 定 价 格 的依 据 。 企业 内部 生 产 要 素
市场是 管理型而 不是 经 营型 的市场 ， 以盈利 为 目 不 的 （ 分 包 劳 动 力 除 外 ） 内 部 市 场 上 实 行 行 政 控 制 外 ， 与 经 济 控 制 相 结 合 。 内部 市 场 管 理 人 员 要 经 常 深 入 施 工 现 场 调 查 了解 情 况 ， 定 出合 理 的市 场 价 格 。 制
中 图 分 类 号 ： １ １２ ：２５ ３ Ｆ ２ ．９ Ｆ ７ ． 文 献 标 识 码 ： Ｂ 文 章 编 号 ：０２—３０ ｛０ ２ ０ １０ ６ ７ ２０ ｝４—０ ４ —０ ０１ ２
１ 实 施 责 任 成 本 管理 的前 提
当前 ， 临 竞 争 激 烈 ， 价 中 标 的 建 筑 安 装 市 面 低
维普资讯
２０ ０ ２年
８月
安 装
Ｉ Ｎ ＡＬ ＬＡＴｌ ｔ Ｎｏ． ２ Ｎｏ． １３ ４
１ ３期 第 ４期 ２
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企业管理 ・
股 份 制 企 业 施 工 项 目责 任 成 本 的 管 理
心 的 责任 成 本 管 理 体 系 ， 进 企 业 经 济 工 作 的 开 展 促 和 完 善 ， 少 企 业 经 营 风 险 和 财务 风 险 ； 供 项 目绩 减 提 效 的评 价 数 据 ， 利 考 核 ， 化 内部 控 制 。 便 强
形 成 以 内部 生 产 要 素 市 场 、 目经 济 责 任 制 、 能 部 项 职
对 于 股 份 制 建 筑 安 装 企 业 ， 动 力 市 场 可 分 为 劳 内部 劳 务 市 场 及 外 部 劳 务 市 场 两 种 形 式 ， 新 建 的 而 股份 制建安企业更 多 地是 采纳 外 部劳 务市 场 ， 即选
内部 模 拟 市 场 、 包 责 任 制 、 理 方 法 与 手 段 、 想 承 管 思 政 治 工 作 、 勤 生 活 保 障 等 。项 目执 行 层 则 主 要 研 后 究 为 使 工 程项 目达 到 规 定 目标 而 进 行 的 具 体 的施 工 过 程 管 理 ， 括 各 项 工 作 制 度 的 建 立 ， 目经 济 责 任 包 项
３ １ 劳 动 力 市 场 ．
制 的 目标 成 本 ， 任 合 同 中 要 规 定 有 关 各 方 的 权 利 责 和义 务 。 明确 有 关 各 方 责 任 权 利 关 系 ， 提 是 正 确 前
划分 企业 管 理 层 、 目执 行 层 和 劳 务 作 业 层 的 管 理 项 职责。 对 管 理 层 而 言 ， 承 揽 工 程 任 务 以 外 ， 要 为 项 除 还 目执 行 层 创 造 一 个 良好 的 工 作 环 境 ， 括 项 目组 织 、 包
门项 目动 态 管 理 为 主 要 特 征 的 矩 阵 式 管 理 结 构 。 这 种 管 理 结 构 的形 成 ， 责 任 成 本 管 理 划 分 责 任 中心 ， 为
确定 责 任 中心 的 经 济 责 任 奠 定 了 基 础 ； 为 划 分 职 也
能 部 门 、 目的 管 理 职责 和 权 限 确 立 了前 提 ， 适 用 项 更
分解与成本 核算 ， 种生 产要 素 的优 化组 合 与管理 各 等 。其 主 要 内容 是 质 量 控 制 、 期 控 制 、 全 控 制 、 工 安 成 本 控 制 ， 中 心 是 成 本 控 制 。项 目管 理 的 实 施 过 其
择符 合 工 程 实 际 需 要 的 专 业 劳 务 型 施 工 队 伍 ， 之 与
场 ， 施 以成 本 管 理 为 中 心 的 项 目 管 理 已 成 为 绝 大 实 多数 建 安 企 业 普 遍 采 用 的 一 种 生 产 经 营 管 理 模 式 ，
约 和 施 工 组织 优 化 配 置 ， 施 工 过 程 中 的 动 态 控 制 对
和 降 低 成 本 上 。项 目责 任成 本 管 理 应 该 做 到从 项 目 经 理 到 各 管理 岗 位 人 员 责 任 成 本 目标 分 解 明 确 ， 管 理 责 任 明确 和 管 理 措 施 明 确 ， 立 以项 目经 理 为 中 建
李 明辉
（ 山环 境 保 护 工程 有 限责 任公 司 ， 西 西安 ７０ ０ ） 华 陕 １０ ３
摘 要 ： 本 管 理 是 项 目管理 的 中心 ， 是 建 筑安 装 企 业 经 济效 益 的 基 础 。施 工 项 目责任 成 也
成 本 管理 不仅 从 概 念 上 进 一 步 明确 了 实施 项 目管 理 过 程 中企 业 管 理 职 责 的 划 分 ， 且 在 而 实 际操 作 中更 适 用 于 股 份 制 建 筑安 装 企 业 。 关 键 词 ： 任 成 本 ； 本 做 法 ； 产 要 素 ； 价 依 据 责 基 生 评
建 立 松 散 型 的 合 作 契 约 关 系 。 其 特 点 是 ： 当 工 程 ① 项 目需 要 各 类 人 员 时 ， 以 从 劳 务 市 场 上 及 时 得 到 可 所需人员 ； 当工 程 项 目竣 工 时 可 以 将 撤 下 来 的 人 员
退 回劳 务 市 场 。 ② 取 得 劳 务 人 员 时 可 以 明 码 付 款 ，