瓶颈管理(及与其他管理概念的比较)
瓶颈管理
瓶颈管理企业管理中总会出现这样那样的问题，让管理者们头痛不已，好像整天都在忙于应付各类突发事件或问题，像只无头的苍蝇，找不到方向和重点。
于是企业经理们往往希望通过引进各种先进的或流行的系统管理模式来解决这些问题，问题是大部分企业在花了巨大的精力或财力引进这些管理模式（体系）后才发现原来的各种管理问题依然存在，问题不仅没有得到解决，反而增加了员工的负担，真的是得不偿失。
为什么那些被管理界的朋友们津津乐道的系统管理模式引进到我们的企业后会出现水土不服的情况呢？其实很简单，任何一个企业的管理模式都是基于自身条件建立起来的，自身条件包括了企业文化、员工素质、工作氛围、软硬件环境甚至是员工的国民性或民族性，比如日本的企业采取是那种非常严谨的管理风格，因为日本人严谨、拘束；而美国人比较开放包容，所以美国的企业采取的是开放、创新的管理风格。
既然我们的员工跟人家的员工存在那么多的不同，我们去采取人家的管理模式当然注定会失败的。
那么可能就会有人问了，既然我们自己做不好，学也学不好，那我们是不是就没有希望了？黑格尔说：存在就是有理。
从这个道理上来讲，我们既然已经存在了，就说明我们的存在是有价值和理由的，我们千万不能妄自菲薄。
我们关键是要找到适合自己的管理模式。
怎么找呢？我想一定是在摸索中寻找，其实管理是有一些最本真的原理的，只要我们严格遵循这些管理的真理去做事情，再通过长期的积累和概括、归纳，我们一定能够建立起一套适合我们的管理模式。
那什么才是管理上的真理呢？其实我之前撰文表述的《简单管理》算是一个管理上的真理，但我今天要讲的是瓶颈管理。
以我们的车间生产来举例：备料备件车间日产200吨，成型车间日产100吨，表面处理车间日产150吨，那我们最终的日产量就是100吨。
在这个地方，成型车间的产能就成了制约我们产量提升的一个瓶颈问题。
其实我们的日常管理工作中有很多类似的这种瓶颈现象，当你发起一个工作流，在流程中往往让你卡壳的环节就是瓶颈环节；或者公司的某个最弱的部门我们也可以看成是公司发展的瓶颈。
瓶颈管理：找出项目瓶颈,提升效益
瓶颈管理：找出项目瓶颈，提升效益引言在项目管理中，瓶颈是指制约项目进展和效益的关键问题或障碍。
识别和管理这些瓶颈是提高项目效益的关键一步。
本文将介绍瓶颈管理的概念、方法和步骤，并提供一些实用的建议，帮助您找出项目中的瓶颈并提升项目效益。
什么是瓶颈？瓶颈是指项目进展和效益的制约因素，它可能是技术、资源、人员、流程或其他方面的限制。
瓶颈通常是项目中的瓶颈任务或环节，即项目中进度被拖慢或效果被限制的关键路径。
瓶颈的存在会导致项目延期、成本超支、质量下降和客户满意度降低。
因此，识别和解决瓶颈是项目管理中至关重要的任务。
瓶颈管理的方法和步骤为了找出项目中的瓶颈并提升效益，可以采用以下方法和步骤：1. 规划和定义目标在进行瓶颈管理之前，首先需要明确项目的目标和关键绩效指标。
这些目标和指标可以是时间、资源、成本、质量或其他方面的要求。
明确目标和指标可以帮助团队更好地识别瓶颈和制定相应的解决方案。
2. 数据收集和分析数据收集是找出瓶颈的关键一步。
通过收集和分析项目相关的数据，可以发现任务的执行情况、资源利用率、风险因素等信息，帮助确定瓶颈所在。
数据收集可以通过项目管理工具、会议记录、问卷调查等方式进行。
3. 识别瓶颈任务或环节通过对项目数据的分析，可以识别出瓶颈任务或环节。
这些任务或环节可能是进度拖慢、资源不足、技术问题等原因导致的。
识别瓶颈任务或环节后，可以将其列为优先解决的问题，制定相应的对策和计划。
4. 制定解决方案和计划针对识别出的瓶颈任务或环节，制定相应的解决方案和计划是至关重要的。
解决方案可以包括增加资源投入、优化流程、改进技术等措施。
制定计划时要考虑成本、风险和可行性等因素，并设定相应的时间表和里程碑。
5. 实施和监控将制定的解决方案和计划付诸实施，并持续监控其执行和效果。
实施过程中可能需要调整和优化方案，确保项目能顺利推进。
同时，要及时反馈和沟通项目进展和结果，确保团队成员的理解和合作。
6. 评估和在解决瓶颈后，进行评估和是为了学习经验和避免类似问题的再次发生。
瓶颈管理的人力资源
瓶颈管理的人力资源一、引言在现代企业中，人力资源被视为一个组织的重要资产，对于企业的发展具有至关重要的作用。
然而，在实际的人力资源管理过程中，我们难免会面临一些瓶颈问题。
本文将探讨人力资源管理中可能出现的瓶颈，并提供一些解决方案。
二、瓶颈问题的定义瓶颈问题是指在人力资源管理过程中所遇到的困难和障碍，阻碍了人力资源的高效运作。
这些问题可能来自于内部或外部的因素，限制了组织在各个方面的发展。
三、常见的瓶颈问题1.招聘和人员流动问题在企业运营过程中，招聘是一项非常重要的任务。
如果招聘流程不顺畅，可能会导致人才招募的困难和延迟，进而影响企业的发展。
另外，员工的流动性也是一个瓶颈问题，因为员工的频繁离职将导致企业面临人才流失和知识断层的风险。
2.员工绩效管理问题在人力资源管理中，员工绩效管理是至关重要的。
如果没有一个完善的绩效管理系统，员工的绩效可能无法被准确测量和评估。
这将导致员工参与度和工作动力的下降，进而影响整个团队的效率和绩效。
3.培训和发展问题员工的培训和发展是人力资源管理的重要方面。
如果企业没有提供足够的培训机会和职业发展路径，员工将难以提升自己的技能和知识水平。
这将对员工职业发展和企业的长期发展产生不利影响。
4.员工福利和薪酬问题薪酬和福利是员工的重要关注点。
如果企业的薪酬水平不合理或福利待遇不足，将难以吸引和留住优秀的人才。
这将成为一个瓶颈问题，制约企业的发展。
四、解决瓶颈问题的方法1.优化招聘和人才管理策略为了解决招聘和人才流动问题，企业可以借助现代科技手段如在线招聘平台和人才管理系统，加速招募和筛选过程。
此外，应加强员工培训和发展，提供有吸引力的福利和薪酬待遇以留住优秀人才。
2.建立绩效管理体系企业应该建立科学、公正的员工绩效管理体系，采用多种评估方法，如360度评估和目标管理等。
这样可以更准确地评估员工的绩效水平，为员工提供发展机会，并激励他们提高工作表现。
3.加强培训和发展计划为了提高员工的技能和知识水平，企业应该制定并实施全面的培训和发展计划。
瓶颈管理(TOC)
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瓶颈管理(TOC)
TOC管理思想
n 经过筛选，任何企业只应该存在少数的 瓶颈资源，从而避免管理者陷入大量的 事务处理当中而不能自拔；
n 瓶颈资源是动态转移的，这就给管理者 的惰性敲响了警钟。
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瓶颈管理(TOC)
瓶颈管理的基石：九条管理原则
n 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡； n “非瓶颈”的利用程度不有其本身决定，而是
•B25
外 包
•A30
•C30
•P •市场需求28
加 工
•B25
改 进
•A30
•C30
•P •市场需求28
工 艺
•B29
•D
•E
市 场
•A30
•C30
•P •市场需求32
营
•B29
销
TOC管理思想
n 生产能力小于市场需求的资源，不一定为瓶颈资源； n 首先抓“重中之重”，是最严重的制约因素凸现出
来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切” 等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放 小”，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而 且企业整体生产水平和管理水平日益提高；
n 编排作业计划时考虑系统资源瓶颈，提前期是
作业计划的结果，而不是预定值。
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瓶颈管理(TOC)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/24
瓶颈管理(TOC)
n TOC的计划与控制是通过DBR系统实现 的。
n 鼓(Drum) n 缓冲器(Buffer) n 绳子(Rope)
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瓶颈管理(TOC)
(瓶颈管理)绩效评价人力资源管理的瓶颈
绩效评价:人力资源管理的瓶颈实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务。
绩效评价是现实的、面对面的评价，虽然修订和实施都是一个艰难的过程，但实施绩效评价却是一种组织和员工的真正需求。
考核是正确的人事决策的前提和依据，决策是考评延续和拓展的结果。
绩效评价在企业经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励员工，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的牵引作用。
因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。
然而，对人的评价是最难的，在实际的考核过程中总是不能达到令人满意的效果。
下面这个实例就是典型的考核失败。
我们将从中得到什么启示呢？案例陈平作为昆仑电子公司的生产总监，受到绝大多数下属的普遍称赞。
陈平是一位随和的人，他总是尽个人所能帮助他的员工，如果一位员工在发工资前经济紧张，他会毫不犹豫地将自己的钱借给他。
如果一们员工在工作时间内需要高升一段时间去处理私人问题的话，陈平不会扣减这个工人的工资，他总是用自己空闲的时间去补充工人高职造成的损失。
因此，每件事都在顺利地进行，员工们上班来，下班去，整个厂房内没有一点生机生机和活力。
眼看就要到年终的绩效评价考核了。
此时，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。
据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，她的儿子又得肺炎住院，这对于债白高筑的王霞来说，无疑于雪上加霜。
终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。
虽然，王霞在任何方面都比不上一般的工人，但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀”。
由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩的，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还有可能提加工资。
而面对众多的绩效评价表，由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置给每个工人记为“优秀”。
而在合作态度上则填上了良好或一般。
由于张明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差,但陈平在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。
瓶颈管理：提升效率的利器
瓶颈管理：提升效率的利器引言在现代社会中，效率成为了人们追求的重要目标之一。
无论是在个人生活中还是在工作中，提高效率都是非常重要的。
而在实际操作中，我们常常会面临许多困扰我们提高效率的瓶颈。
本文将介绍瓶颈管理这一概念，并探讨如何利用瓶颈管理来提升效率。
瓶颈管理的概念瓶颈是指在整个流程中起到限制因素作用的环节。
瓶颈管理是指通过分析和优化瓶颈环节，从而提高整个流程的效率和产出。
在瓶颈管理中，我们需要识别瓶颈、优化瓶颈，并确保整个流程能够更加顺畅地运行。
识别瓶颈在进行瓶颈管理之前，我们首先需要识别出存在的瓶颈。
常见的识别方法包括流程分析、数据分析和调查问卷等。
通过这些方法，我们可以找出在整个流程中哪些环节存在限制因素，从而确定我们要着重改进的方向。
优化瓶颈识别出存在的瓶颈之后，接下来的任务就是优化这些瓶颈。
优化的方法多种多样，需要根据具体情况来确定。
下面给出一些常见的优化方法供参考：1.资源调配：将更多的资源投入到瓶颈环节，以增加其处理能力。
2.流程简化：简化瓶颈环节的操作流程，减少处理时间。
3.技术创新：采用新的技术手段，提高瓶颈环节的处理效率。
4.人员培训：对瓶颈环节的工作人员进行培训，提升其工作能力和效率。
5.自动化改造：引入自动化设备或系统，减少人为操作环节，提高效率。
需要注意的是，优化瓶颈环节时，我们应该综合考虑各方面的因素，避免将问题转移给其他环节，从而产生新的瓶颈。
确保整个流程更加顺畅运行通过识别和优化瓶颈，我们可以提高某个环节的效率，但如果整个流程中其他环节的效率不高，依然会导致流程的阻塞。
因此，在瓶颈管理中，我们还需要确保整个流程能够更加顺畅地运行。
在确保整个流程顺畅运行方面，以下几个因素是值得关注的：1.连接环节优化：不同环节之间的衔接和协同非常重要。
我们应该优化各环节之间的连接方式，确保数据和信息的流动畅通。
2.信息共享：在整个流程中，各环节的工作人员需要及时、准确地获取到前后环节的信息。
瓶颈管理：实现工作流程的优化
瓶颈管理：实现工作流程的优化引言在现代企业中，工作流程的高效性和优化对于提高生产力和竞争力至关重要。
然而，工作流程中常常会出现瓶颈，导致效率低下和资源浪费。
本文将介绍瓶颈管理的概念和重要性，并提供一些实用的方法来优化工作流程。
什么是瓶颈管理？瓶颈是指在工作流程中出现的限制因素或环节，阻碍了整个流程的运行效率。
瓶颈可能是由于资源不足、技术限制或组织缺陷等因素导致的。
瓶颈管理是指通过识别、分析和解决瓶颈问题，以提升工作流程的效率和优化生产力。
瓶颈管理的重要性瓶颈管理对于组织的发展和竞争力具有重要影响。
以下是几个瓶颈管理的重要性：1.提高效率：通过解决瓶颈问题，工作流程可以更高效地运行，从而提高生产率和效益。
2.降低成本：瓶颈常常导致资源的浪费和低效使用。
通过瓶颈管理，可以减少浪费和成本，并提高资源的利用率。
3.提升客户满意度：通过优化工作流程，可以更好地满足客户需求，提供更快速、高质量的服务，从而提升客户满意度。
4.增强竞争力：高效的工作流程可以提升企业的竞争力，使其能够更好地应对市场变化和需求。
瓶颈管理的方法下面是一些常用的瓶颈管理方法，可以帮助组织优化工作流程：1. 流程分析和优化通过对工作流程进行分析和优化，可以识别瓶颈，并提出改进措施。
主要步骤包括：•绘制当前工作流程图，标出每个环节的耗时和资源需求。
•识别瓶颈环节，找出造成瓶颈的原因。
•基于分析结果，重新设计和优化工作流程，减少瓶颈的发生并提高效率。
2. 资源管理和分配合理管理和分配资源是解决瓶颈问题的关键。
以下是一些资源管理和分配的方法：•了解每个环节的资源需求，确保资源的供给满足工作流程的需要。
•在资源有限的情况下，优先分配给关键环节或高价值任务。
•定期审查和优化资源分配策略，以确保资源的最优化利用。
3. 技术创新和自动化技术创新和自动化是提高工作流程效率的重要手段。
以下是几个实施技术创新和自动化的建议：•寻找适用的技术工具和软件，用于简化和加速工作流程。
瓶颈管理
1、要预测瓶颈，我们公司一般 采用数据分析(生产能力评估、 生产状态评估）、经验沟通。
2、要识别一个资源是否为瓶颈， 应该从该资源的实际生产能力与 他的生产需求量来考察。
实例
转子槽砂轮业务每周要货为50片， 机器A每周产25片，B45片， C40片。瓶颈出现在以下几种情 况：
①相对业务，机器A、B、C都应 为瓶颈
2、精益生产追求小批量 流。而瓶颈工序采用适当 的方法增大物流。
A、减少调整、对刀、换 模的时间和频率。
B、保证投入瓶颈工序的 工件100%是合格品。
4、做好物流平衡，非瓶 颈与瓶颈同步，非瓶颈的 库存水平只要维持瓶颈上 的物流连续稳定即可。 （过多为浪费）
5、瓶颈工序可以分解， 合并、转移到非瓶颈工 序（视具体情况而定）
按OPT（最优生产技术)的定义，所谓瓶 颈，指实际生产能力小于 或等与生产负 荷的资源，这一资源限制了整个企业的生 产能力 。瓶颈管理是抓|“重中之重”， 使最严重的制约因素凸显出来。
瓶颈是动态移动的，准确的预 测和识别瓶颈才能解决问题， 才能使物流更加顺畅，持续不 断的改进。
二、预测和识别瓶颈
6、设置时间缓冲，多用于 小批量生产型，即在瓶颈 设备生产前准备工序的完 工时间与瓶颈设备开工时 间之间设置一段缓冲时间， 以保障瓶颈工序开工时间 不受前面工序生产效率与 发生故障的影响。
7、在制品缓冲，规定瓶 颈工序合理在制品数量， 即合理库存。
8、统计瓶颈工序产出不 合格率，并查找原因给 与清除。
瓶颈管理
本节课主要讲述以下几个问题：
一、什么是瓶颈。
二、怎样识别瓶颈。 三、突破瓶颈的方法。
一、瓶颈的定义及概念
• 任何一个组织都可以看作是将原材料转化 成产品的系统。通常在设计一个企业时， 把生产过程中各阶段的生产能力设计相等， 即达到能力平衡，但这是理想状态，生产 是一个动态过程，存在波动，要取得能力 的平衡及其困难。一次生产过程必然会出 现有的资源负荷过多，成为卡“脖子”的 地方，即变为瓶颈。所以任何一个企业的 制造资源就存在瓶颈。
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2About the Theory of Constraints Eli Goldratt's Theory of Constraints is being used by thousands of corporations, and is taught in over 200 colleges, universities and business schools.His books have sold over 3 million copies and have been translated into 23 languages.3The Theory of Constraints The Theory of Constraints (TOC) is an overall philosophydeveloped by Dr. Eliyahu M. Goldratt, usually applied to running and improving an organization.TOC consists of Problem Solving and Management/Decision-Making Tools called the Thinking Processes (TP).TOC is applied to logically and systematically answer these three questions essential to any process of ongoing improvement: 改进什么？What to change?改成什么样子？What to change to?如何使改进得以实现？How to cause the change?4The Theory of Constraints More specific uses of the Thinking Processes can be used to significantly enhance vital management skills, such as:win-win conflict resolutioneffective communicationteam building skillsdelegationempowerment5The Theory of Constraints Famous for spectacular results, the use of TOC has resulted in Proven Solutions created by applying the Thinking Processes (TP) in specific functional areas such as Sales, Marketing, Logistics, Finance,Accounting, Engineering and Project Management. Many of these solutions are discussed in detail in the books : The Goal, The Race, It's Not Luck and Critical Chain .6The Theory of Constraints TOC recognizes that the output of any system that consists of multiple steps where the output of one step depends on the output of one or more previous steps will be limited (or constrained) by the least productive steps.In other words, as paraphrased in The Goal , the strength of any chain is dependant upon its weakest link.7The Theory of Constraints Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal: Increase ThroughputReduce InventoryReduce Operating ExpenseAs Dr. Goldratt notes, the opportunities to make more money through reductions in inventory and operating expense are limited by zero.The opportunities to make more money by increasingThroughput, on the other hand, are unlimited.8The Theory of Constraints Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal: Increase ThroughputReduce InventoryReduce Operating ExpenseAs Dr. Goldratt notes, the opportunities to make more money through reductions in inventory and operating expense are limited by zero.The opportunities to make more money by increasingThroughput, on the other hand, are unlimited.9瓶颈管理的学习框架TOC是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或“约束”，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
TOC概念的五个层次理论核心层¾企业的目标、衡量标准、瓶颈概念和管理原则等。
管理技术层¾早期发展的应用于生产制造环境的DBR。
¾可以广泛地应用于组织、企业甚至个人以有效地识别并消除实现目标过程中的瓶颈的一套思维流程（ThinkingProcess，TP）9What to change？9What to change to?9How to cause the change?基础工具层¾TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除瓶颈的TOC概念的五个层次应用实践层¾TOC在企业的广泛应用总结出各自应用领域的具有创新性的实证方案。
¾应用领域涉及企业的战略定位、生产、分销和项目管理等。
支撑环境层¾以TOC为管理思想内涵的管理软件已经在西方国家得到较广泛的应用。
¾软硬件、业务数据及企业管理人员的经验相结14什么是瓶颈管理？ 发展历程及现状OPT 由Dr. Goldratt 和其他三个以色列籍合作者创立于1970s 并于1979年下半年带到美国，成立了Creative Output 公司以研究如何通过计算机的算法实现OPT 的管理思想。
接下来的7年中，OPT 管理理念和规则日益成熟，有关软件得到发展。
Creative Output 公司几经起伏后关闭。
OPT 软件所有权转让给Scheduling Technology Group 的英国公司。
1986年后半年，Drs. Goldratt and Robert E. Fox 共同除了Goldratt Research Institute 。
OPT 的理念经10年的发展逐步演进为众所周知的TOC 。
15什么是瓶颈管理？ 发展历程1984年The Goal 一书最早介绍了TOC 在制造业环境下的应用。
1980s 后期，TOC 发展出以“产销率、库存和运作费用”为基础的衡量标准，逐渐形成为一种面向产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的其他职能方面。
1991年，TOC 的可操作性进一步增强，发展出用来按照逻辑顺序、系统化解决问题的思维过程TP 。
TOC 既是面向产销率的管理理念又是一系列管理技术的集合。
16什么是瓶颈管理？17什么是瓶颈管理？西方对TOC 的重视 APICS(American Product and Inventory Control Society)对TOC 的有效性和重要性给予了充分肯定，于1995年成立专门的研究小组CMSIG(Contraint Management Special Interest Group)，以举行国际性年会和出版刊物的形式进行TOC 思想及实践经验的交流。
TOC 在不同行业的成功应用案例的涌现。
TOC 研究的市场竞争开始出现。
相应软件产品的开发与应用。
18什么是瓶颈管理？与其它概念的比较20瓶颈管理的核心理念是什么？衡量企业能否赚钱的三个常用指标? 净利润(Net Profit, NP)企业赚取利润的绝对量。
投资收益率(Return on Investment, ROI)一定时期的收益与投资的比。
现金流量(Cash Flow, CF)短期内收入与支出的现金。
21瓶颈管理的核心理念是什么？衡量企业能否赚钱的三个常用指标的弊端 决策预期效果的滞后性决策的效果只有在年末或季度末的财务数据中才能显现出来。
局部标准与全局优化的不一致性旨在提高净利润或投资收益率的局部做法通常与全局优化的目标脱节。
直接指导生产的不适应性三个指标主要考虑的是对现有整体资源的有效利用和安排，与生产的指导不直接相关。
22瓶颈管理的核心理念是什么？TOC 作业指标体系中的三个概念 产销率(Throughput, T)一个系统通过实现产品或劳务的销售来盈利的速度T 不是一般的通过率或产出率，而是单位时间内，从产品的销售收入(S)中扣除原材料、零部件的采购、分包费用之后的企业所得到的利润额，既通过实现产品销售来获取赢余的速率。