绩效管理基本知识(精)
全过程预算绩效管理基本知识问答(精)
全过程预算绩效管理基本知识问答（一1.什么是预算?“预算”,或称“财政预算",是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构通过的财政资金收支计划,一般由预算收入和预算支出组成，具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。
“预算是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配臵功能、行政管理功能、社会政策功能,使其不仅成为政府履职的财力保障，也是政府调节经济和社会发展的重要工具。
2.什么是绩效？“绩效”一词最初来源于企业，其英文“Performance”,意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”,在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。
从不同角度，对“绩效”的理解也有所不同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和效果情况。
从本质上讲,效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配臵所处的特定状态，但对衡量“预算绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。
现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效"：一是“经济性”(Economy，是成本与投入的关系，是指以最低费用取得一定数量和质量的资源,即预算支出是否节约；二是“效率性"(Efficiency，是投入和产出的关系，包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出，即是否讲求效率；三是“效益性”(Effectiveness,是产出与目标的关系,是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果,即是否达到目标;四是公平性（Equity,即社会公众(尤其是弱势群体能否得到公平待遇和享受公共服务。
四个方面（“4E”原则相互融合，基本诠释了“预算绩效”的内涵。
3.什么是预算绩效管理？所谓预算绩效管理,是以“预算"为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程,并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力与素养的员工围绕其任职的职位，为完成与卓著完成所承担的职责总目标，所表现出的不一致阶段的有效成果与在实现过程中的有效行为。
2、指通过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中制造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容与标准应该是人所共知的，同时在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其明白自己需要在什么方面坚持下去，什么方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业进展战略、企业目标与企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可同意性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的有关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理理论知识和基本方法
绩效管理理论知识和基本方法一、目标管理法目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。
这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。
在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。
目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。
在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。
二、KPI考核法关键绩效指标（KPI）是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁，是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，体现绩效中对组织目标的增值部分。
关键绩效指标必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。
关键绩效指标的确立有一个很重要的原则，即SMART原则，其具体内容如下图所示。
关键绩效指标确立的原则三、360度考核法360度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。
这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；企业内部协作部门和供应部门的反馈；公司内部和外部客户的反馈以及来自本人的反馈。
360度考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，如下图所示。
绩效管理知识点总结(大全)
第一章1对绩效的不同解读:社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
经济学的角度：绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
管理学的角度:是组织期望的结果。
2任务绩效：员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效.关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事之间良好的工作关系，或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。
3绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度）、工作能力和工作结果。
4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
[工作业绩] 行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。
［工作态度］潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型)。
［工作能力]5绩效的多维性:工作能力、工作行为（态度）、工作结果6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度,对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量,所反应的是过去的绩效。
绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系,激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。
与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。
8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。
组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管.9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略.将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。
绩效管理基本知识
摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心,本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。
关键词:绩效管理；人力资源;考核；激励一、绩效管理的基本原则绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。
绩效管理需要遵循以下几个原则。
首先，需要明确企业战略目标。
企业的战略目标是绩效管理的基础,这样可以保证企业各部门建立共同的意识.其次,需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。
最后,需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性,为企业带来切实的效益。
二、绩效管理在人力资源中的作用在人力资源管理中,绩效管理的作用主要体现在三个方面.1、选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系,因此是企业选拔人才的重要依据。
2、激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容,因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。
3、调配人员的依据绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外,还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力,以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
三、绩效管理存在的问题及改进措施3.1 存在问题当前,企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题.1、绩效管理空于形式很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导,由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。
这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2、过分强调“业绩”这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。
绩效管理知识点
《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。
绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者既相互区别又相互联系。
区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。
4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。
绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。
绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。
人力资源管理《绩效管理》知识点总结
人力资源管理《绩效管理》知识点总结知识点框架知识点：概述一、绩效管理概述课堂思考：什么是绩效？你如何理解绩效？概念1:什么是绩效？具有一定素质的员工在职位职责的要求卜，实现的工件结果和在此过程中表现峭行为..【案例】：销售总监通过自己的努力，实现销售收入提升两倍、队伍土气大增；本人严格执行公司各项规章制度，无任何违规行为。
绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。
概念2：什么是绩效考核？绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。
概念3：什么是绩效管理？管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程；促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
目的：实现组织与个人绩效的紧密融合。
绩效考核绩效管理联系1.绩效管理组成部分2.对绩效管癌看力支支L全过程影响考核实施2.看疑妥施，可推动绩效考核开展区别1.一个环节2.侧重绩效识别、判断和评估1.完整的管理过程2.侧重信息沟通和绩效提高（一）绩效管理的作用1.在组织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通绩效管理是帮助辅导的过程，不是被迫考核的过程。
（2）有助于管理者成本的节约明晰目标与标准，减少管理者的重复管理，降低成本。
(3)有助于促进员工的自我发展为员工明确目标与标准，并了解达到标准可以获得的报酬。
(4)有助于建立和谐的组织文化不断沟通，减少上下级之间的摩擦。
(5)是实现组织堂略的重要至段员工完成绩效计划目标，才能实现组织的战略目标。
2.在人力资源管理中的作用(1)为其他人力资源管理环节实施鲤睡为薪酬发放提供依据【案例】：绩效薪金制为人员配置和甄选提供依据【案例】能者上、平着让、庸者下组织更有效地实行员工开发【案例】有针对性辅导和管理员工(2)用来评估人员招晚、员工培训等计划执行效果【案例】员工绩效水平高，往往与招聘、培训有一定的关系；绩效水平低，往往也与选人、培训水平有关系。
绩效管理基础知识
绩效管理(重定向自Managing For Performance)该条目对应的页面分类是绩效管理。
绩效管理（Performance Management）绩效管理简介绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图：绩效管理的PDCA循环[编辑]绩效管理的侧重点绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：∙计划式而非判断式o着重于过程而非评价o寻求对问题的解决而非寻找错处o体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序o是推动性的而非威胁性∙绩效管理根本目的在于绩效的改进o改进与提高绩效水平o绩效改进的目标列入下期绩效计划中o绩效改进需管理者与员工双方的共同努力o绩效改进的关键是提高员工的能力与素质o绩效管理循环的过程是绩效改进的过程o绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程[编辑]绩效管理过程[编辑]（一）绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
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第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
绩效行为的范畴包括:人际关系的公民绩效、组织公民绩效、工作任务责任感.第三阶段, 个人绩效包括任务、关系及适应性绩效三部分。
由于变化和动态性成为现代组织的主要特征之一适应性绩效指适应性行为, 既当工作要求与条件发生变化时，个体在一个任务上的学习能够有效的迁移到另一个任务上的行为，包括八个维度:创造性适应绩效、不确定适应绩效、适应性学习绩效、人际适应绩效、文化适应绩效、物理环境适应绩效、工作压力适应绩效、紧急事件适应绩效.三层次绩效有着紧密的关系:企业绩效是理由和目的，决定其他二者,部门绩效是连接点，个人绩效是落脚点。
二、绩效评估的概念及发展史绩效评估指用特定的指标体系, 对照评估标准, 按照程序，对企业一定经营时期的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正、准确的综合评判。
三条研究脉络:企业绩效评估内容（管理能力、目标管理、战略及综合评价、平衡计分卡，企业经营目标（产出最大化、投资回报最大化、价值最大化、股东财富最大化、利益相关者 , 数理分析方法的评价研究三、绩效管理及其意义（一绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。
包括两大步骤:完善绩效管理的基础；绩效管理实施,即绩效计划,绩效实施与辅导,绩效评估、绩效反馈和改进。
朱飞认为绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程.分三层,企业、部门、个人(二绩效管理的意义 :1,是实现组织战略目标，培养核心竞争力的重要手段. 2,从公司治理的角度，绩效管理有助于对企业经营者的监督和约束; 3、有助于为激励企业经营者提供可靠依据; 4、从企业管理的角度，绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效 5、绩效管理提供了一个规范而简介的沟通平台第二节绩效管理方法的发展一、工作分析为基础的绩效考核：以岗位为基础, 根据岗位工作职责对员工进行评价。
分两个时期:劳动结果为指标（泰勒,科学管理理论 ;以劳动结果、素质和行为为指标(行为科学学派二、以目标管理为基础的绩效管理 (德鲁克基本流程：目标制定、目标分解、目标实施和控制、目标评定和考核、信息反馈和处理.绩效考核承上启下,非常关键，帮助员工将个人目标统一到组织目标、帮助主管与员工建立良好职业工作关系; 帮助组织及时分辨员工优劣关键绩效指标 KPI :来源于对企业运营成功的促成因素的认识，指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为, 建立在工作分析上, 是把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是绩效管理的基础三、以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理：管理流程方面沿用目标管理四个流程,在评价指标方面有突破发展：克罗斯和林奇, 1990, 提出总体战略与财务信息结合, 业绩金字塔, 1991年，经济增加值（EV A 指标； 1992,罗伯特卡普兰和大卫诺顿创建了平衡计分卡，财务、客户、内部流程、学习与成长；霍尔:质量尺度、作业时间尺度、资源使用尺度、人力资源尺度.平衡计分卡特点 :将绩效评价纳入战略管理之中；财务指标与非财务指标结合;注重反映利益相关者的要求；将结果评价与实时动态过程评价结合；注重对知识和智力资本等无形资产的评价;注重企业整体业务流程的评价四、和谐绩效管理:长短目标平衡；企业发展与管理者、员工发展的和谐、管理者与员工的和谐、管理者及员工物质和精神需求的满足和和谐第四节绩效管理体系绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效沟通和反馈等过程。
绩效指标体系的建立是绩效计划的重要内容，本书三四五章。
绩效管理的开展经过两大步骤、三个层面、四个主体。
一、开展步骤：绩效管理体系基础的完善；绩效管理实施（绩效计划、实施与辅导、考核、沟通反馈和改进事实环节是相互交叉互相联系的（一完善绩效管理体系的基础:对组织的使命和战略目标有清晰的了解（层层分解；对涉及的部门和职位有清楚的分析(通过职能职位分析完成 ;做好绩效文化的营造；建立绩效薪酬制度；要做好绩效管理的相关培训（二绩效计划：1确定企业团体个人目标 2、 SMART 原则即准确、可测量可评价、可实现、目标相关性、时间期限;三层目标保持一致；管理对象与利益相关者共同参与;确定 5-7个主要目标；目标有标准. 3、建立各个层次的绩效指标体系:自上而下；绩效指标的设计中在协商;应遵循 SMART 原则(三绩效实施与辅导 1、绩效实施是按照绩效计划对企业部门员工工作绩效进行原始数据收集, 并分别进行监控辅导与改进的过程。
企业与部门绩效评价数据来自实时统计资料与利益相关者的主观评价；员工数据包括记录法、抽查法、评价法等。
手机范围包括工作业绩、能力、态度。
2、绩效辅导是指记录绩效表现并分析产生偏差的原因,提供有针对性的辅导和帮助。
主要形式包括辅导、咨询、自我控制辅导:是改善考核主体知识、胜任特征(行为和技能的过程。
主要目的：使考核主体了解自己工作进展情况；知道他完成特定工作任务；使工作过程变成一个学习过程（而非教育过程。
具体过程:确定被考核主体胜任工作所需要具备的知识、技能,提供可持续的机会，掌握可迁移的技能; 确保被考核主体理解和接受学习的需要; 与被考核主体讨论应该学习的内容和最好的学习方法；让被考核主体知道如何管理自己的学习, 并确定在哪个环节上需要帮助; 鼓励被考核主体完成自我学习计划；在被考核主体需要时，提供具体指导；就如何监控和考核被考核主体的进步达成一致咨询:主要目的：被考核主体没能达到预期的绩效标准，上一级管理者借助咨询来帮助他们克服工作过程中遇到的障碍。
咨询应注意：及时;环境安静舒适,有计划；双向沟通,多倾听；应具体, 说事实, 有改进建议；共同制定具体行动计划。
过程:确定和理解存在的问题; 授权并采取行动；提供资源帮助。
自我控制:鼓励被考核主体自我管理。
根据绩效指标体系烦死本身问题并改进; 随时回顾自身绩效,并进行判断；根据结果调整自己的计划和行为(四绩效评估：按照绩效指标体系及各指标的期望值（目标，通过收集被考核主体的工作任务完成情况, 并将上述评定结果反馈给被考核主体的过程. 当达到或超过时应奖励，奖励要为被奖励者重视,被奖励者付出与绩效相一致（五绩效反馈与改进：原因：1、人的方面包括员工的知识技能价值观等胜任力水平的欠缺和结构不合理；员工职业发展愿望与当前从事职位的矛盾. 可以从参照胜任力模型和员工职业发展规划分析员工在胜任力水平和结构方面的差距及其职位因素提出相关对策来解决； 2、事的方面，可以从绩效指标、计划，激励制定、企业文化和胜任力模型合理性等方面寻找原因，提出相关改进措施，并落实到下一个周期的绩效管理过程中。
二、绩效管理体系的三层模式(一企业绩效管理, 1、有狭义和广义之分:狭义上即计划实施评估改进四个环节，广义上指企业在营造促进高绩效的企业文化，建立科学的薪酬, 培训等制度的基础上，开展狭义的绩效管理工作. 2、实施企业层面绩效管理对企业利益相关者的意义:对股东而言,可提高企业经营信息的透明度，判断企业经营水平, 加强对企业经营者的监督和约束; 对供应商和客户而言，可提供企业资本情况，营运能力和诚信度等方面的信息，为双方的交易和合作提供信息基础；对员工代表来说，可了解企业的运作情况,维护自身权益；对管理者来说, 有助于促进企业经营理念和发展战略的转变，加强内部控制和管理, 培养企业的核心竞争力。
企业目标确定和企业绩效指标体系的构建是企业层面绩效管理的基础和核心。
（二部门绩效管理：方法：除平衡计分卡外，还有标杆管理法(把最强竞争对手或同行业最强的关键绩效指标体系作为对照分析,提出改进方案、关键成功因素法(提炼企业关键成功要素,建立企业关键业绩评价体系和绩效管理系统的程序和方法、部门 360度绩效考核法 (有密切关系的横向部门、下属单位匿名评价, 分管领导评, 自我评，像被评价者反馈，帮助他提高能力水平和业绩(三个人绩效管理：是企业为了实现企业和部门绩效目标，通过一定的方法对员工工作表现、行为和结果进行评价和管理的过程。
要始终与企业及部门的目标保持一致。
环节与部门企业绩效管理的一致,包括计划、实施与辅导、评估、反馈和改进。
个人绩效衡量中可以运用到特征导向评估、行为导向评估、结果导向评估三种方法。
具体包括:平衡计分卡、比较法、行为法、目标导向法、工作标准法、直接指数法、成就记录法、手段导向法、强制选择法、因素评价法、图表评估法、评语法、考试评议法、 360度绩效考核法三、绩效管理的四大参与主体：高层管理者、被评估人、评估人、人力资源部(一高层管理者：分为董事会成员和经营班子成员。
(二被考核主体（管理对象：企业层面的管理对象是总经理和副总经理；部门层面主体是部门负责人；个人层面是员工。