万科近年发展战略及组织结构变革
万科组织架构
万科组织架构万科集团是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于广东深圳。
作为中国最大的房地产开发商，万科在国内外房地产市场上占据着重要的地位。
在过去的几十年里，万科通过不断的发展壮大，形成了一个庞大而高效的组织架构。
万科的组织架构可以分为总部和分支机构两个层次。
总部是万科集团的核心，主要负责决策和战略规划。
总部设有董事会、领导班子以及各个职能部门，如财务部、市场部、人力资源部等。
董事会是最高决策机构，由董事长和董事组成，负责制定公司的发展战略和决策重大事项。
领导班子则由高级管理人员组成，负责具体的管理和运营工作。
在总部下设有各个分支机构，分支机构主要负责具体的项目开发和运营。
万科的分支机构遍布全国各地，如北京、上海、广州等一线城市以及二线和三线城市。
每个分支机构都有自己的团队和职能部门，包括项目部、销售部、设计部等。
项目部负责项目的策划、开发和建设，销售部负责项目的销售和市场推广，设计部负责项目的规划和设计。
这些部门之间相互合作，共同推动项目的顺利进行。
除了总部和分支机构，万科还设有一些子公司和关联企业，用于拓展业务和实现多元化发展。
子公司主要涉及房地产相关产业，如物业管理、建筑工程等。
关联企业则主要与金融、文化、教育等领域有关。
这些子公司和关联企业与万科集团形成了良好的协同效应，为万科的发展提供了更多的机会和资源。
万科的组织架构体现了高效的管理和决策机制。
总部负责制定公司的发展战略和决策重大事项，分支机构负责具体的项目开发和运营，子公司和关联企业拓展了万科的业务范围。
这种分层管理的组织结构使得万科能够更好地应对市场变化和挑战，提高项目的成功率和盈利能力。
万科集团的组织架构是一个高效而庞大的体系，它将总部、分支机构、子公司和关联企业有机地结合在一起，形成了一个协同合作的整体。
这种组织架构使得万科能够在竞争激烈的房地产市场中保持领先地位，并实现可持续发展。
随着中国经济的不断发展，相信万科将继续在房地产行业中发挥重要的作用。
万科集团公司组织架构
万科集团公司组织架构公司概述万科集团是一家领先的房地产开发企业，总部位于中国深圳市。
成立于1984年，公司经营范围涵盖住宅、商业地产、物流地产等多个领域。
高层管理层万科集团公司的高层管理层由董事长、常务副董事长、副董事长和总裁组成。
他们负责制定公司的战略方向、监督各个业务部门和推动公司的发展。
业务部门万科集团公司的业务部门分为开发事业部、销售事业部、财务事业部、人力资源事业部等多个部门。
每个部门都有相应的负责人和团队，负责实施公司的业务计划和目标。
管理层在每个业务部门下设有管理层，包括部门经理、副经理和其他部门职能岗位。
管理层负责组织和管理部门的日常工作，确保各项任务的完成和有效运营。
基层员工万科集团公司的基层员工是公司的骨干力量，他们在各个部门中扮演着重要的角色。
他们根据工作任务和要求，完成日常的工作，并与其他团队成员协作。
附属机构万科集团公司也设立了一些附属机构，包括规划设计院、市场部、法务部等。
这些机构在支持和促进公司各个业务部门的发展和运营方面发挥着重要作用。
功能部门除了业务部门和附属机构外，万科集团公司还设立了一些功能部门，如人力资源部、财务部、技术部等。
这些部门负责支持整个公司的日常运作，并提供必要的服务。
分公司和分工厂万科集团在中国各地设有分公司和分工厂，用来支持公司的业务扩展和项目的开发。
这些分支机构在地方上负责项目的具体实施和管理。
以上是万科集团公司的组织架构概述。
这个结构是为了有效管理和运营公司的各项业务，确保公司的长期发展和持续创新。
万科组织与管控模式详解
万科管控模式、组织架构及人力资源体系一、万科管控模式和组织架构1、万科是个文化价值观非常强的公司，和万科的发展愿景、使命、责任感、阳光照亮的体制密切相关，强调喝纯净水，不断警钟长鸣，在处理内部问题时决不手软。
这些特征也成为决定管控模式的重要方面。
2、组织架构方面，除董事会、各级管理机构外，集团有监事会、风险管理部、法务室等。
万科运用了许多管理工具，建立内部信息通报制度，内部信息公开透明，管理上广泛运用互联网技术，所有的客户投诉放到网上。
3、万科的管理层级理论上有四级：集团总部-区域-城市公司-项目公司。
区域层面的布局是“3+X”，“3”是指深圳区域（以深圳为中心的珠三角），上海区域（以上海为中心的长三角），北京区域（以北京为中心的环渤海及东北地区），X是指中西部区域。
一线城市公司10多个，下辖30多个城市、150多个项目。
这种管理模式有利有弊，不同公司管理能级相差很大，大的一线城市公司如上海、深圳等，有20多个项目，小的公司才成立几个月。
国外有种说法是“逢八必拆”，意思是说当公司管理超过8个以上的项目时就要进行拆分。
区域的管理偏重于产品和运营层面，有些部门直接通总部，有些部门影响比较大，如上海区域营销总监兼上海公司副总。
城市公司的部分部门，如上海公司的财务、资金中心、人力资源、项目发展等，直接向集团汇报，公司部门同集团总部的部门不是一一对应的。
4、授权方面。
充分授权的好处是容易搞活，随着企业规模越来越大，必然会存在管控效率的问题，万科目前也在探讨这个问题。
在中国房地产行业，由于不同地区的税务、法律等存在较大差异，对一线公司还是要充分授权。
在万科，不同城市公司的总经理级别差别很大。
上海、深圳、北京三个公司的总经理兼集团副总裁。
大型、中型、小型公司总经理的级别、收入差异很大。
二、万科人力资源管理体系万科的人力资源体系较好地支撑了全国性的扩张，做得比较好的主要有以下几个方面：1、对应届毕业生的招聘：新动力。
标杆房企万科万达最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、 万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
万科最高效的组织结构变革路径
万科最高效的组织结构变革路径万科是中国领先的房地产开发公司，为了适应市场的变化和实现可持续发展，万科需要进行组织结构的变革。
本文将探讨万科最高效的组织结构变革路径，以帮助万科在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
一、明确变革目标与战略定位在组织结构变革之前，万科需要明确变革的目标和战略定位。
这包括了确定公司的使命和愿景，以及明确战略目标和市场定位。
明确的目标和战略定位将为组织结构变革提供明确的方向和依据。
二、进行组织诊断在进行组织结构变革之前，万科需要进行组织诊断，以了解当前组织结构的问题和瓶颈。
组织诊断可以通过员工调查、组织文化评估、绩效评估等方法进行。
通过组织诊断，万科可以深入了解组织的问题，并为变革提供依据。
三、制定变革策略根据组织诊断的结果，万科可以制定变革策略。
变革策略应考虑到组织的特点和市场环境，并明确变革的目标和时间表。
变革策略应包括变革的范围、内容、方法和资源等方面的考虑。
四、建立变革领导团队组织结构变革需要有专门的领导团队来推动和管理。
该团队应由高层管理人员和核心员工组成，具备丰富的管理经验和变革能力。
变革领导团队应制定详细的工作计划，并负责组织结构变革的执行。
五、实施变革措施根据变革策略，万科可以开始实施变革措施。
变革措施可以包括人员调整、岗位调整、流程优化、信息系统升级等方面的改变。
在变革过程中，万科需要及时沟通和协调各方利益，并解决可能出现的问题和阻力。
六、评估变革效果在变革实施之后，万科需要评估变革的效果。
评估可以通过指标体系、绩效评估和员工满意度调查等方式进行。
评估的结果可以为万科进一步完善组织结构提供参考和依据。
七、持续改进和优化组织结构变革不是一次性的活动，而是一个持续改进和优化的过程。
万科应不断总结经验，根据市场变化和业务需求进行调整和优化。
持续改进和优化将帮助万科在竞争中保持竞争优势。
总结起来，万科最高效的组织结构变革路径包括明确变革目标与战略定位、进行组织诊断、制定变革策略、建立变革领导团队、实施变革措施、评估变革效果和持续改进和优化。
万科战略发展战略三阶段
•2007年，进入珠海、厦门、长沙、镇江 和青岛市场。 •2008年，进入宁波市场。
•核心城市开发规模化，核心区域开发 规模化。 •产品系列标准化和规模化。 •加强品牌建设和推广。
2001年
ห้องสมุดไป่ตู้
•1984年，万科前身“现代科教仪器展销 •1992年，确立了以房地产为核心业务的 中心”成立，经营办公设备、视频器材 发展战略，将住宅作为房地产的主导开发 的进口销售业务。 方向，在全国的13个城市开展业务。 •1988年，进行股份制改造，正式更名为 •1994年，在房地产的经营品种上，万科 “深圳万科企业股份有限公司”。 提出以城市中档民居为主，从而改变过去 •1988年，正式进入房地产行业。 的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的 •1990年，万科决定向连锁零售、电影制 做法。 片及激光影碟等新的领域投资。 •1995年底，万科提出回师深圳，由全国 •1991年，万科初步形成了商贸、工业、 的13个城市转为重点经营深、京、津、沪 房地产和文化传播的四大经营架构，产 特别是深圳四个城市。 品涉及到贸易、零售、房地产、股权投 •2001年，将万佳百货股份转让给华润， 资、影视、印刷、广告、饮料、机械加 全面完成了专业化调整战略，成为单一业 工和电气工程。 务的房地产集团。 •1991年1月29日，万科A股在深圳证券 •2001年，业务主要集中在深圳、上海、 交易所挂牌交易。 北京、天津、武汉、沈阳6个城市。 •无明确战略定位，什么赚钱做什么。 •所有项目规模较小，市场占有率低。 •业务不稳定，缺乏长期发展基础。 1984年 •从多元化经营向专营房地产集中。 •从房地产多品种，经营向住宅集中。 •由十三个城市向北京、深圳、上海和 天津集中 1992年
万科战略发展战略三阶段
规模 多元化阶段
万科物业公司组织架构
万科物业公司组织架构万科物业公司是中国著名的房地产物业管理企业之一，成立于1998年。
作为房地产巨头万科集团的成员之一，万科物业在过去的二十多年里不断发展壮大，并建立起了一套完整的组织架构体系。
本文将通过详细介绍万科物业公司的组织架构，带领读者了解该公司内部的各个职能部门及岗位设置。
一、总体架构万科物业公司的总体架构分为总部和业务线两个层级。
总部负责统筹规划、制定政策并提供支持服务，而业务线则负责具体的项目运营和管理。
总部层级包括董事会、首席执行官办公室、企业管控中心、资本管理中心、战略发展中心、品牌运营中心、财务中心、法务中心、人力资源中心等部门。
这些部门通过充分的协同配合，确保公司决策的科学性和执行的高效性。
业务线层级则按照地区和项目类型划分为多个分公司和业务中心，包括住宅物管、商业物管、写字楼物管、工业物管等。
每个分公司和业务中心都有相应的总经理和相关职能部门，负责具体项目的运营管理。
二、职能部门1. 企业管控中心企业管控中心是万科物业的核心管理部门，负责全面协调和监督公司各项日常工作。
其下设有质量管理部、工程管理部、信息技术部等专业团队，确保公司业务的高效、规范运行。
2. 资本管理中心资本管理中心负责物业投资及资本运作相关工作，包括资本募集、资产评估、投资管理等。
该部门致力于为公司寻求投资机会和优化资本结构，实现财务稳定增长。
3. 战略发展中心战略发展中心是负责规划、研究和拓展公司业务的部门。
他们负责制定公司的发展战略、市场调研并推动新业务的拓展，以确保公司持续增长和竞争力。
4. 品牌运营中心品牌运营中心负责万科物业公司品牌的策划和推广。
他们通过市场营销、品牌宣传等手段，提升公司在物业管理领域的知名度和美誉度，为公司吸引更多的业务机会。
5. 财务中心财务中心是万科物业公司的财务管理中枢，负责资金管理、财务报告和财务决策等工作。
他们通过合理的财务规划和管理，确保公司的财务稳健和利润增长。
6. 法务中心法务中心负责处理公司的法律事务和风险管理工作。
恒大万科地产Swot分析及战略目标
恒大万科地产S w o t分析及战略目标The document was finally revised on 2021万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达亿元。
同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；（3）持续增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。
这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。
（4）组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。
万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
（5）研发能力强万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.（6）经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W）（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
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万科未来将面临着改善其主营业务盈利能力的重要课题
主营业务利润率1)：1997~1999 [%]
48.4% 37.5% 36.3% 35.5% 24.1% 30.0% 34.0% 29.3% 27.3% 23.5% 15.0% 25.5%
深深房 万科 中远发展 深物业
• 与竞争对手相比较，万科的 盈利能力偏低，且呈下滑的 趋势 • 未来的扩张需要考虑盈利水 平，通过提高万科股票的市 场吸引力来增强未来的融资 能力
固定资产投资的增长： 固定资产投资的增长：1995~2004 [10亿元 亿元] 亿元
8%p.a. 13.9% 8.8% 14.8% 5.1%
固定资产投资的结构(1999) 固定资产投资的结构 [10亿元 亿元] 亿元
其它
400.6 14%
4386.0
2985.3 2840.6
2494.1 2297.4 2001.9
住宅市场是中国房地产市场的主导， 住宅市场是中国房地产市场的主导，其中城市住宅是房地产市场增长的主要驱动力
房产供应量： 房产供应量：1995~2000 [亿平方米 亿平方米] 亿平方米
万科涉足的领域
资料来源：万科公司，罗兰贝格分析 11
Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45
万科目前的主要业务处于增长率和回报率均较低的区域， 万科目前的主要业务处于增长率和回报率均较低的区域，进入新的领域是业务组合优 化的可能途径
房地产业本身的特征和市场存在的制约因素是市场一体化的主要阻碍因素
随着更多房地产企业实行“异地扩张”战略， 随着更多房地产企业实行“异地扩张”战略，房地产市场的竞争日益激烈
Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45
14
在未来5年中，中国固定资产投资将以年均 的速度增长 其中60%以上将投入于 的速度增长， 在未来 年中，中国固定资产投资将以年均8%的速度增长，其中 年中 以上将投入于 建设工程
1998
1999
1997
1998
1999
1997
1998
1999
1999年净利润为 年净利润为2,108万元，净利润率为 万元， 年净利润为 万元 净利润率为2.46%，属行业中等水平 ，
资料来源：万科股份，罗兰贝格分析 7 Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45
中远 发展 深物业 深深房 行业平均值 陆家嘴 深长城 深 宝安 浦东 金桥
在增长的同时 提高盈利水平
新 万科 黄浦
维持或加快 增长
行业平均值
1)毛利润
资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析 9
销售额增长率
Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45
企业发展战略、组织结构和电子商务 企业发展战略、组织结构和电子商务 发展战略 结构 – 可能的合作课题、罗兰ₕ 贝格的相关案例和方法 – 万科企业股份有限公司 企业股 有限公司
上海，2001年1月12日
企业发展战略、组织结构和电子商务 | 2001年1月12日
1
Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45
1998
1999
资料来源：万科公司，中国统计年鉴2000，罗兰贝格分析
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Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45
万科已经成为我国房地产行业的领先者之一 已经成为我国 成为我 行业的
主要房地产开发企业的资产总额(1999年中期 年中期) 主要房地产开发企业的资产总额 年中期 [百万元 百万元] 百万元
中国房地产行业的主要特征和发展趋势
中国房地产市场将保持以接近8%的速度增长 中国房地产市场将保持以接近 的速度增长
住宅市场是房地产市场增长的主要来源， 住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力
住宅的消费正从“以集团购买为主导” 住宅的消费正从“以集团购买为主导”向“以个人购买为主导”转变 以个人购买为主导”
万科还需要提高营运费用的利用效率， 万科还需要提高营运费用的利用效率，从而提高总体的盈利能力
营运效率比较： 营运效率比较：1999
营业费用： 营业费用：1999 [万元 万元] 万元 销售额： 销售额：1999 [万元 万元] 万元 单位营业费用 产生的销售额[元 产生的销售额 元]ຫໍສະໝຸດ 万科//19,762
中远 发展
万科
深振业 深长城
深深房
中华 企业
金田 房产
中远 发展
新黄浦
资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析
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Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45
零售业务在快速发展， 零售业务在快速发展，但盈利能力一般
万佳百货主营业务收入(1997-1999) 万佳百货主营业务收入 [百万元 百万元] 百万元
主营业务收入： 主营业务收入：1997~1999 [百万元 百万元] 百万元
年均增长率
1,956 其它 2,269 2,912 +22%p.a. +2%p.a.
3.7% 31.7%
1.7% 30.7%
2.6% 29.4%
商业零售
+18%p.a.
房地产
64.6%
67.6%
68.0%
+25%p.a.
1997
设备采购
705.3
24%
1879.3
62%
建设工程 及安装
合计: 合计 2985.3
1995 1996 1997 1998 1999 2004
Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45
资料来源: 中国统计年鉴，专家访谈，罗兰贝格分析 15
万科
房地产开发
• 在深圳、上海、北京、天津、沈阳 、成都等大城市进行房地产业务开 发，控股18家房产开发公司 • 主要开发与销售中高档的商品化住 宅 • 在国内地产界树立了“万科”品牌 的精品形象 • 1999年主营业务收入达19.8亿人民 币，占全国住宅市场份额的0.87%
商业零售
• 控股深圳市万佳百货股份公司 • 在深圳以超级市场与传统百货相结 合的模式从事商业零售业务 • 1999年营业收入达8.56亿元，零售 额跃居广东省首位，占全国市场份 额的0.04%
4,474
主要房地产开发企业的主营收入(1999年中期 年中期) 主要房地产开发企业的主营收入 年中期 [百万元 百万元] 百万元
4,342
1,012
3,439
3,294
3,126
2,958
719
1,990
470 332 964 154 144 321 320
深深房
万科
深振业
深长城
金田 房产
新黄浦
中华 企业
291,238
15
// 深深房
484
84,916
175
深物业
273
194,249
712
中远发展
14
53,285
3,806
资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析
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Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45
价值链的优化不仅可以提高万科房地产业务的盈利能力， 价值链的优化不仅可以提高万科房地产业务的盈利能力，而且可以培育未来的竞争优 势
+17.6% p.a.
855.2
万佳百货营业毛利(1997-1999) 万佳百货营业毛利 [百万元 百万元] 百万元
+18.9% p.a.
180.7
万佳百货营业毛利率(1997-1999) 万佳百货营业毛利率
20.66% 689.7 618.2 127.8 128.3 18.60%
21.13%
1997
工业制造
• 控股深圳万科精品制造有限公司 • 主要生产经营礼品、纪念品模型、 样品、工艺品 • 1999年主营业务收入为0.29亿元
资料来源：万科公司；罗兰贝格分析
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核心业务房地产的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力
1997
1998
1999
Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45
1) 税前利润
资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析 8
在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系
盈利能力与增长：1997~1999 能力与增长：
利润率1) 提高盈利水平
目前万科房地产业务的价值链定位
评价
资源
土地储备 建材生产 概念设计 建筑设计 环境设计 原材料采购 项目管理 建筑施工 项目验收 广告策划 营销计划 销售 客户管理 装潢设计 材料采购 装潢施工 物业管理 房屋维修
设计
建筑
营销
装潢
物业 管理
• 万科目前在房地产价值链的各个环节上均有不同程度的 渗透 • 各个环节的盈利能力将最终决定整个房地产业务的盈利 水平，因此必须分析每一个环节的利润贡献，从而确定 改善盈利能力的途径 • “万科房地产业务未来应该在哪些环节上具备自己独特 的竞争优势？”将是未来房地产业务发展必须回答的主 要问题之一 • 价值链上的不同程度渗透在很大程度上决定了营业的风 险和对市场环境的反应能力