《组织行为学》—魅力型领导
组织行为学(领导风格类型)
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领导风格类型
组织行为学
战略型领导者
用战略思维进行策略，有预见、洞察和创新 能力，一般为组织的高层管理人员，特别是 CEO、董事会成员、各事业部经理。
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领导风格类型
组织行为学
事务型领导VS.变革型领导
变革型领导者是在事务型领导者的肩膀
上形成的 变革型领导者所导致的下属努力的绩效 水平比单纯的事务型好的多 变革型领导者更具领袖魅力 变革型更多得被上级主管评估为更有成 就的人和更应晋升的人。
远见型领导的素质
首先是向他人解释前景的能力 其次通过语言和行动表明对前景的肯定 能够把前景渗透到不同的领导层面
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组织行为学
组织行为学
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领导风格类型
组织行为学
远见型领导
指创造和想象出一个现实的、可信的、 有吸引力的、并且有助于组织或组织单
位发展和提高的组织发展前景的能力
如果能够正确的选择和执行，这种远见 将蕴含巨大的能量，通过运用技巧、天
赋和资源来实现未来的目标
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领导风格类型
组织行为学
远见型领导
前景的关键是具有实现的可能性，以价值取向 为中心、可实现、具有超强的想象力和清晰度
领风格类型
组织行为学
变革型领导
鼓励下属为了组织的利益而超越个体利益，并 能对下属产生深远而不同寻常的影响。 通过他们的人格魅力，去塑造他们的下属，让 下属感觉到他们肩负的任务的价值和重要性。
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领导风格类型
组织行为学
事务型领导
通过明确角色和任务要求来指导或激励 下属向着既定的目标努力。他们的目标 就是以组织的目标为重点。
引领卓越绩效的6种有效的领导风格
引领卓越绩效的6种有效的领导风格引领卓越绩效的6种有效的领导风格引导语：领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。
以下是店铺分享给大家的引领卓越绩效的6种有效的领导风格，欢迎阅读!No.1：魅力型领导“魅力”(charisma)一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。
德国社会学家马克斯•韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。
1977年，组织行为学家罗伯特•豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。
魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。
魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。
众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。
No.2：变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。
1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。
在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。
目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。
变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：(1)精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属;(2)智能启发，即激发下属的创意与创造力;(3)领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;(4)个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
大量的研究表明，变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。
在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
组织行为学
魅力型领导者领导者是有影响力的一类人，即善于用自己思想和行为去改变别人思想和行为。
领导者的影响力指领导者在领导活动中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使之纳入其目标的能力。
詹姆斯·伯恩斯的《领袖论》这样说：今天所说的领袖危机是指如此众多的当权者，不论男人还是女人，都表现得平庸无能、毫无责任感，迫切需要领袖人物的脱颖而出。
而这种平庸的表象下面掩盖的是才智的根本危机。
魅力型领导者特质(一)有对未来的美好设想：他能够感知到事物的现行运行方式与可能的或应该的运行方式之间的差距，能够认识到现存秩序的缺陷，并能够提出如何克服这些缺陷的令人兴奋的设想。
他所设想的愿景不只是一种预测，而且表达了整个组织的未来理想。
(二)高度自信：魅力型的领导者对自己的能力、正确性以及自己信仰在道德上的正义性高度自信。
他们在情感、动机、情绪和价值观念上的内心冲突比其他人要少得多，在斥责团体成员时很少感到愧疚和不安。
(三)精力充沛、充满热情、自我激励：魅力型领导精神饱满、精力充沛，对实现目标充满激情。
而且他们能够用各种方式充分和生动地表达自己的情感和热情。
他们不需要别人的鼓励，而是自我激励。
(四)善于言辞：魅力型的领导者善于表达自己的思想，擅长运用各种言辞和非言辞的表达技巧。
他们有卓越的沟通能力，与下属交流时思想内容丰富，旁征博引，能够对追随者产生强烈的感染力。
凭借这种表达能力，他能够使追随者理解他的愿景，激发追随者的热情，挑起人们对现状的不满；推动他们对新的未来设想的支持。
(五)愿意冒个人风险：魅力型的领导者通常都是冒险型的，敢于冒险会增加他们的魅力。
康格和卡农戈(Min6eN．Kmun印)认为，当领导者用一种无私的方式倡导他们的观点，并且表现出关心其追随者的需要而不是关心他们自己的利益时，就会被别人依赖。
魅力型领导者将这些品质表现得淋漓尽致，他们将关心追随者的需要转化为以一种大公无私的方式投身于受到追随者共同支持的事业之中，他的示范行为在追随者看来充满着个人风险，需要付出极大的代价和精力。
组织行为学领导分析——以罗斯福为例
魅力领导罗斯福
罗斯福的自信和远见
1921年8月休假期间患脊髓灰质炎症，高烧、疼痛、 麻木以及终生残疾的前景，并没有使罗斯福放弃 理想和信念，他一直坚持不懈地锻炼，企图恢复 行走和站立能力，他用以疗病的佐治亚温泉被众 人称之为“笑声震天的地方”。政敌们常用他的 残疾来攻击他，这是罗斯福终生都不得不与之搏 斗的事情，但是他总能以出色的政绩、卓越的口 才与充沛的精力将其变成优势。 罗斯福上台后，实施了“新政”，通过国家干预 来摆脱危机，实现经济复兴。而在这之前，美国 实行的都是放任自由的政策。最后，罗斯福新政 使美国度过了经济危机，缓和了社会矛盾呢，还 开创了国家干预经济的新模式。
罗斯福简介
富兰克林·德拉诺· 罗斯福（Franklin D. Roosevelt），美国31位、第32
任总统，美国历史上唯一蝉联四届的总统。 罗斯福在20世纪萧条时期推出新政以挽救经济，二战爆发后推出租借法案援助盟
国，1942年对法西斯国家宣战，二战后期，罗斯福在塑造战后世界秩 序发挥了关键作用，尤以雅尔塔会议及联合国的成立中表现明显。罗 斯福政府重新定义了自由主义，并根据他的新政联盟重组了民主党。 他被学者评为是美国最伟大的三位总统之一，同华盛顿和林肯齐名。
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魅力领导罗斯福
对环境具有较强的敏感性
罗斯福上任时值美国经济危机，他的竞选演讲中 提到：“我们的工厂无助地承受着寒风与空寂， 我们的人民痛苦的忍受着寒冷与饥饿。我们所拥 有的除了呻吟和恐慌，一无所有。而我们的政府 却无动于衷，高高在上的领导者们举着红酒高谈 阔论，对于所发生的一切，他们只是耸耸肩说： ‘爱莫能助’。”这就是当时背景。 但是，罗斯福却说：“我将为你们带来新政和自 信，我所要建立额政府将是一个强有力的巨人， 它将拥有战胜一切困难的力量。 他对于形式的分析以及对自己新政的自信，给人 民带来了希望，使他成功获得竞选的胜利，并未 之后新政的实施打下了良好基础。
组织行为学-领导特质理论与领导方式
组织行为学-领导特质理论与领导方式领导特质理论是对领导力的研究岛，它认为领导是一种天生的特质，并将领导者描述为有超凡的智力、勇气和魅力等。
该理论最初的研究对象是美国的政治领袖，后来又拓展到了商业领域和组织领导力方面。
领导特质理论的核心观点是领导者本身拥有一些天生的特质，这些特质可以让他们更容易地胜任领导的角色和责任。
这些特质包括：智力、动机、行动取向、品质和人格特质等。
通过这些特质，领导者可以实现对组织的掌控，影响员工的行为和决策，从而实现组织的目标和愿景。
然而，领导特质理论也存在一些不足。
首先，它忽略了环境的影响因素，将领导行为简单化为固定的特质，没有考虑到领导者在不同的环境下会表现出不同的特质。
此外，领导特质理论过于强调个人因素，忽略了领导与团队互动的重要性，领导者的特质如何与团队成员的特质相互作用，如何合理分配和调整任务和权力等问题都忽略了。
领导方式是指部署领导者自身的气质、态度和行为方式，给予团队充分的激励和指导，提升团队工作的效率和质量。
领导方式的不同与领导者的性格、社会习性、价值观念及工作经验等多种因素相关。
一般来说，有如下几种领导方式：1、权威型领导：权威型领导者主要依靠自己个人的能力、技能和才华，掌握事情的主导权，并对团队成员统一下达指令和决策，以达成组织的目标。
2、民主型领导：民主领导者强调团队成员的参与和贡献，充分考虑每个人的意见、看法和需求，通过集体讨论的方式，实现更合理的决策和问题解决。
3、变革型领导：变革型领导者是以创新和变革为目的，通过鼓励员工的创造力和创新能力，创造出更好的工作环境和效率。
4、服务型领导：服务型领导者以关注员工、满足员工需求为中心，鼓励员工发挥自己的潜力和优势，提升员工的自信心和团队凝聚力。
5、道德型领导：道德型领导者以正直和公平为基础，实行一种虔诚的道德规范和行为准则，以此来指引成员如何为组织和社会做出贡献。
不同的领导方式在不同的场合下酌情使用，从而能够更好地协调组织内部的需求，并提高工作效率和员工满意度。
魅力型领导
共同的观点使得他值得别人喜欢
领
令人喜欢
共同的观点和理想化的目标使他成
导 值得依赖
通过说服别人进行无私的倡导
通过个人冒极大的风险和代价进行
方
传统的、与现有秩序一致的行为
反传统和反常规的行为
式 行为
环境敏感性
为了维持现状而对环境敏感性要求 不高
为了改变现状而对环境敏感性的要求 很高
弗洛依德的意识论
水面
意识
冰山
潜意识
魅力型领导打动下属心（领导心理）
人们经常提到某某领导有人格魅力。什么是魅力型领导呢？“魅力” 用来描述领导者所拥有的对下属产生深远影响的人格力量。马丁·路 德·金、甘地、肯尼迪以及林肯等都被认为是魅力型领导的典范。
林肯被认为是美国历史上最伟大的总统、具有魅力的领袖之一。研
有个别情况下不宜使用， 比如当与一个领 导人在一起工作的是一个由各种专家组成 的团队时，或者是一些比他更有经验的同 事时
它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇 一律地对员工进行表扬，所以它可能会给 那些绩效较差的员工提供错误的导向，可 能会感觉到在这个组织之中平凡是可以的。
这种领导风格最让人头疼的一个问题就是 它会导致无数的会议，很难让大家达成一
（螃蟹横着走的哲学）
成员：主席 政委 螃蟹 少商 二毛 三友 王少 小强 磊子 Little(女) 分析一个场景：那时，云淡风舞、芳草如茵。这是一个年轻的组合，也是一个凝
聚力的组合，因为有很多的缘分，所以无所畏惧。在这个组合里面，思想活 跃，百家争鸣、白练千丈。
因为是一个组合，所以需要领导。可是，是谁呢？？。。。
魅力型的魅力
• 魅力型领导者是指具有自信并且信任下 属，对下属有高度期望，有理想化的愿望， 以及使用个性化风格的领导者。
《组织行为学》第七章领导理论与领导行为
以管理者为中心的 领导方式
以下属为中心的领 导方式
管理者运用职权的程度
下属享有自主权的程度
经 理 做 出 决 策 后 向 下 属 宣布
经 向 属 “ 售 自 的 策
理 下
兜 ” 己 决
经理 向下 属报 告决 策并 欢迎 提出 问题
经 理 做 出 初 步 决 策 允 许 下 属 提 出 修 改 意见
四、领导理论的新观点
（一）魅力型领导理论 • 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对 下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用 个性化风格的领导。 • 越来越多的研究表明：魅力型领导对下属产生 了实质性影响。
（二）交易型与变革型领导理论
所谓交易型领导指的是领导者主要通过在奖酬 基础上的即时交换来影响下属的努力与绩效水 平。领导者为成员确定具体目标、实现目标的 具体方式及实现目标将会得到的报酬。如果成 员偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制， 并要采取正确的措施。 所谓变革型的领导，是指将组织中成员的个别 利益转化成组织整体的利益，同时可以对组织 成员产生深远的影响，更重要的是能带领成员 朝向一个明确且具体的目标前进，进一步达成 组织的需求。
豪斯等人认为，一个领导者要激励下属，必须做 到如下几点： （1）明确下属的工作目标，是下属认识到 实现工作目标与获得自身利益的关系。 （2）提高下属对实现目标的期望值，指明 下属达成工作目标的方法与途径，协助下属克 服完成工作目标中的障碍。 （3）在完成工作的过程中，使下属的需要 得到满足，激励他们的工作动机。
三、领导权变理论
所谓领导权变理论就是指领导者在不同的领导 环境和条件下，根据环境条件特点选择相应的 领导方式，以达到理想的领导效果的理论。 权变理论认为，没有哪一种领导行为是最佳领 导行为，领导是一个动态过程，领导行为应随 着被领导者的特点和环境条件的变化而变化。
组织行为学——领导力
领导者会区别看待下属群内组员 与领导者旳态度或性格相近让领导者感到能力更强态度更主动，能够取得领导者旳关注取得某些特权取得较高旳绩效评分流失率较低更高旳工作满意度
2.4 领导-组员互换模型
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用旳是下属旳特征
3.2 全距式领导模型
3.2 变革型领导怎样发挥作用？
发明力 鼓励下属更具创新能力目旳 下属追求更远大旳目旳，并有更多旳个人承诺愿景 激发下属旳责任感和更大旳信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于多种层次旳工作和职位在小规模旳企业中更有效某些管理者与下属关系越亲密，发挥旳作用越大在高权力距离和集体主义文化背景旳群体中效能更高变革型领导能够产生主动旳成果，例如较低旳人员流失率和更低旳缺勤率
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2.2 行为理论：密歇根大学旳研究
强调工作中旳技术元素人员是实现目旳旳手段
关注人际关系接受个体旳差别性
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特质理论与行为理论旳总结
特质理论与行为理论是否有联络诸多优异领导者离开后，组织依然成功拥有某些特质，或做出恰当行为旳领导者，依然有可能失败
2.3 权变理论
因为某一领导风格不可能在任何情境下都合用，所以需要将领导风格与其工作环境相结合。费德勒模型 领导-组员互换理论
变革型领导与魅力型领导
两者对鼓励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向旳影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛旳一种概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人旳世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力旳基础
真诚领导了解自己旳角色是什么，清楚地懂得自己旳信仰和价值观，而且会坦率地根据自己旳信仰和价值观采用行动发明信任鼓励开放旳沟通
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华中农业大学外国语学院英语0904班曹贺伟
魅力型领导
一、韦尔奇、马云、李嘉诚、王永庆有哪些魅力特征？
答：韦尔奇：自信，激情，创新，雷厉风行；
马云：真诚，敏锐的判断力，坚定的信念，包容；
李嘉诚：坚定的信念，诚信待人，对环境的敏感，知识丰富；
王永庆：诚信，敏锐的洞察力，过人的胆识，务本求实；
二、哪些因素促进了他们魅力的产生？
答：1.韦尔奇：①家庭的教育：少年时的韦尔奇在母亲“尽管去做好了”的鼓励下，学会了直面现实，认识到在追求胜利的过程中必然有失败，
意识到了竞争的意义在竞争中尝到了追求胜利的喜悦，建立了
自信。
②事业的热爱：韦尔奇毕业后，在GE整整工作了41年，能力和
职位的不断提升（1971年底，成为GE化学与冶金事业部总经
理；1979年底，成为通用的副董事长；45岁时，成为GE最年
轻的CEO）更加激发了他对事业的激情。
③合理的借鉴：韦尔奇说过，“很多年前，丰田公司教我们学会了
资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科
和Trioloy帮助我们学会了数字化”正是他对世界知名公司的
借鉴，才给他带来了创新的灵感。
④内部的环境：当韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、
对市场反应迟钝。
正是这样的内部环境才推动了他雷厉风行的改
革。
2.马云：①创业的经历：正是由于马云在创业初期，待人真诚，与朋友
坦诚相见，在创业初期前途未明的情况下，追随他的人才没
有离他而去，使他获得了一群生死相随的朋友。
②学习的经历：对英语专业的学习，使他拥有宽广的国际视野，
乐于接受新事物，培养了他敏锐的思维。
出国首次接触因特
网，到后来中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”
的建立，之后的阿里巴巴，淘宝足以证明他敏锐的洞察力。
③事业的热爱：放弃了中国外经贸部的良好的工作，优厚的待
遇。
为了心中的理想，放弃了他人羡慕的工作，正是他对这
份事业的热爱才推动了他信念的坚持。
④竞争的意识：对敌人有恨也有爱，和自己的敌人光明正大的
竞争，在竞争企业陷入困难的时候不但不会落井下石，还会
伸出手去帮助对方。
因为对方总会给他灵感，这才是真正的
宽容。
3.李嘉诚：①家庭的环境：父亲因病早逝，加之贫困的家庭环境使14岁已
辍学的李嘉诚担负起了赡养慈母，照顾弟妹的重担。
正是这
悲惨的家庭状况，才让他有了，一定要倍加努力让家人过上
好日子的信念。
②经营的经验：创建塑胶厂后，由于产品供不应求，于是降低
质量来应付订单致使客户退货，银行追债，客户追款，公司
陷入困境，濒临破产。
这正反的经验与教训，让他认识到了
诚信的重要性。
③市场的变化：随着经济全球化的不断发展变化和长江实业集
团的发展，使他敏锐的意识到了企业在不同的发展阶段需要
不同的管理和专业人才，不得不劝退了不少一起打江山的“难
兄难弟”，同时雇佣新人，培训职工。
④职位的需要：在执掌长江实业70几年中，世界和中国的经济
发生着日新月异的变化，在新形势的经济下，对CEO的要求
才更高，促使他从不间断地读新科技新知识的书籍，及时了
解新讯息和时代潮流，对学习的追求让他获得了许多知名大
学的荣誉学位和丰富的知识。
4.王永庆：①经营的经验：少年，王永庆开米店时，出售不掺假的大米，
诚信经营，为他赢得了回头客，也助他淘到了第一笔金，让
他从小树立了诚信经营的观念。
②虚心的学习：作为塑胶业外行的王永庆，当年虚心请教专家
学者，还拜访了不少的商业人士，对市场作出细微的调查，
甚至私人出访日本考察，才做出的发展塑胶业的决定。
真是
他的虚心请教学习才培养出了他敏锐的洞察力。
③市场的变化：当成立塑胶公司前，存在广大的潜在的市场，
但当工厂投产后，首批产品100吨只销售了20吨，当他人
纷纷撤股时，王永庆竟卖掉了自己的财产，加大生产，他知
道市场有，只是自己的产品价格太高，所以只能提高产量以
降低成本，之后的成功证实了他胆识的过人。
④家庭背景：年幼时的王永庆因父亲患病卧床不起而担负起了
养家糊口的重担，没有任何帮助的他只能凭借自己的力量去
承担，很早树立了自立的意思，只有凭借自己的努力才能成
功。
三、他们的这些特征对企业和员工产生何种影响（如对绩效，创新）？答：1.韦尔奇：雷厉风行又具有创新的改革，减少管理层次和冗员，并成13个事业部；淘汰落后的产业和“六西格玛”质量标准的推行，否定
员工终身制，创建竞争机制等等；著名的“聚会”、“突然视察”、
“手写便条”等管理方法。
这些改革，使公司的是指又刚接手时
的140亿到1981年的268亿，到2000年退休前的1200亿，让
GE成为全球最有价值的公司；同时严格的人才淘汰机制和建立
无边界学习型组织，使GE成为了赫赫有名的“经理人的摇篮”、
“商界的西点军校”。
2.马云：正是马云对网络事业的执着，和他敏锐的判断力，认为淘宝必然
会是以后的主流，阿里巴巴成为中国最大的网络公司，正在向世
界第三大网络公司迈进；同时他默默地坚持着自己的事业，关注
员工的发展，培养员工的素养，实施鼓励员工，让他们为了共有
的目标去奋斗，员工们心甘情愿的去跟随他。
3.李嘉诚：真是他这些优秀的领导品质，才使长江实业集团不断地扩张膨胀
（最著名，2010年竞购法国电力集团旗下部分英国电网业务），
在稳健中获得平衡在2009年市值达1，0000,0港元。
诚实待人的品质创建了“一个企业就是大家庭”的企业文化，使
员工们在企业取其所属，人员流失率和跳槽率很低，从没出现过
工潮，员工有归属感，万众一心。
4.王永庆：牢牢把握市场的王永庆，台塑集团经营十分广泛，成长为台湾独
一无二的企业集团，资产达1.5万亿新台币，占当时国民生产总
值的5.5%。
而且从多年的管理经验中总结出了“压力管理”、“奖
励管理”两件法宝，使整个企业员工怀有紧迫感的同时，采取
“创造利润，员工分享”的做法，造成了“1+1=3”的效果。
四、自己的看法
答：正所谓“时势造英雄”，他们四个人的成功，必然与他们创业时所处的时代环境密切相关。
加之，他们早年或者创业初期的经历，丰富了他们的个人品格。
正是他们优秀的个人品格，促使他们在大的环境背景下，抓住了一个个小的时机，为他们后期事业的扩大积累了原始资本。
正如老师所说的那样，“一个时代，成功的人不一定是最聪明的人，但一定是最适应那个时代的人”。
他们四个的个人品质，是他们所处的那个环境（公司、行业）所最需要的。
正因为如此，加之他们对事业不懈地追求，使他们受到了时代的青睐。
所以，我们要想做一个成功的人，首先去培养我们这个时代所需要的品质吧！。