项目管理组织矩阵型组织结构的设计
如何管理好项目管理中的矩阵型组织结构
如何管理好项目管理中的矩阵型组织结构矩阵型组织结构，是一种将职能和项目独立管理并同时存在的组织形式。
在项目管理中，矩阵型组织结构能够将专业知识和项目团队的灵活性结合起来，提高项目的执行效率和质量。
然而，由于组织结构的复杂性和不稳定性，矩阵型组织也面临着一些挑战。
下面将介绍几个关键的管理措施，以帮助项目经理有效管理好矩阵型组织结构。
1.明确角色和权责：在矩阵型组织中，每个人可能同时属于职能部门和项目团队，因此需要明确每个人的角色和权责。
项目经理应与职能经理达成一致，明确每个人在项目中的角色、职责、权限和工作时间的安排。
同时，责任界定要明确清晰，避免出现责任不清的情况。
2.建立有效的沟通渠道：在矩阵型组织中，项目经理需要与各职能经理、团队成员进行频繁的沟通。
建立起高效的沟通渠道，可以及时传递项目信息，解决团队成员的问题，提高项目的执行效率。
可以利用现代技术，如电子邮件、在线会议工具等，提升沟通效率。
3.管理冲突：由于矩阵型组织结构中存在多重关系和权力分散，很容易导致冲突的产生。
项目经理需要具备解决冲突的技巧和经验，及时发现和解决团队内部的问题，并与职能经理进行沟通，找到合理的解决方案。
在冲突解决过程中，项目经理应坚持公正、公平、公开的原则，不偏袒任何一方。
4.建立动态的管理机制：矩阵型组织结构中，项目经理需要管理一个虚拟的团队，该团队可能在项目结束后就会解散。
为了在不同项目中保持团队的稳定性和持续性成长，项目经理需要建立一个动态的管理机制。
可以通过定期的项目回顾会议、团队建设活动、培训等方式，提升团队的凝聚力和技能水平。
5.鼓励跨部门合作和知识共享：矩阵型组织结构中，跨部门合作和知识共享是非常重要的。
项目经理应鼓励团队成员之间的合作和互助，提供一个良好的平台，让团队成员能够分享自己的经验和学习成果。
可以建立一个知识库或者内部论坛，方便团队成员随时获取和分享项目经验。
6.持续改进和学习：矩阵型组织结构需要不断适应和应对环境的变化，项目经理应带领团队进行持续改进和学习。
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构的三种模式项目管理组织结构是指在项目实施过程中，为了协调和管理资源、任务和决策而建立的一种组织形式。
不同的项目管理组织结构模式适用于不同的项目类型和组织环境。
本文将介绍三种常见的项目管理组织结构模式：功能型、项目型和矩阵型。
一、功能型组织结构功能型组织结构是指根据企业的职能部门划分项目组织的模式。
在功能型组织结构中，项目经理并不直接负责项目的执行，而是通过向各个职能部门负责人协调资源和任务的分配。
这种结构模式适用于大规模、复杂度较低的项目，特点是资源共享、专业化程度高、成本较低。
然而，由于存在职能部门之间的利益冲突和沟通协调困难，功能型组织结构往往导致项目执行效率较低。
二、项目型组织结构项目型组织结构是指为了实施特定项目而设立的临时组织形式。
在项目型组织结构中，项目经理具有较高的权力和责任，直接领导并管理项目团队。
这种结构模式适用于较小规模、较简单的项目，特点是快速决策、高效沟通、团队协作紧密。
然而，项目型组织结构的缺点是资源分散、重复建设和缺乏经验积累，不适用于长期、重复性的项目。
三、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是指将功能型组织结构和项目型组织结构相结合的模式。
在矩阵型组织结构中，项目经理和职能部门负责人共同管理项目团队，实现资源和任务的协调。
这种结构模式适用于大规模、复杂度较高的项目，特点是灵活性强、资源利用率高、专业技能丰富。
然而，矩阵型组织结构也存在权责不清、决策滞后等问题，需要具备较强的协调能力和沟通能力。
在实际项目管理中，选择合适的项目管理组织结构模式非常重要。
应根据项目的特点、规模、复杂度、组织文化和环境等因素进行综合考虑。
同时，项目管理组织结构模式并非一成不变，应根据项目的发展和变化进行灵活调整和优化。
功能型、项目型和矩阵型是常见的项目管理组织结构模式。
每种结构模式都有其适用的场景和特点，选择合适的结构模式对于项目的成功实施至关重要。
项目管理者应根据实际情况进行权衡和选择，以提高项目执行效率和质量，实现项目目标。
管理学矩阵式结构案例分析
增强组织适应性与创新能力
适应性
矩阵式结构能够更好地适应外部环境变 化，快速调整组织结构和资源配置。
VS
创新能力
矩阵式结构鼓励跨部门合作与知识共享， 激发组织内部创新思维和创造力。
管理复杂性与沟通挑战
管理复杂性
矩阵式结构增加了组织的管理复杂性，需要 建立有效的协调机制。
建立有效的沟通机制
定期会议
01
组织定期的部门会议、项目会议等，以便成员之间进行信息交
流和问题解决。
沟通渠道
Байду номын сангаас
02
建立多种沟通渠道，如电子邮件、即时通讯工具等，以便成员
随时进行信息交流。
沟通规范
03
制定沟通规范，明确沟通方式、频率、内容等，以确保沟通的
有效性和及时性。
优化资源配置与协调
资源需求分析
对项目和部门的需求进行深入分析，明确所需的资源种类和数量。
项目监控与评估
建立项目监控与评估机制， 及时发现和解决问题，确 保项目的顺利推进。
05 矩阵式结构的未来发展与 趋势
数字化转型与矩阵式结构
数字化转型
随着信息技术的发展，企业需要适应数字化转型的需求，矩阵式 结构能够更好地协调和整合资源，实现数字化转型的目标。
数据分析能力
数字化转型需要强大的数据分析能力，矩阵式结构能够更好地整合 数据资源，提高数据分析的效率和准确性。
沟通挑战
矩阵式结构可能导致信息传递不畅或产生歧 义，需要加强内部沟通与协调。
04 矩阵式结构的实施要点
明确职责与权限
职责清晰
在矩阵式结构中，每个成员的职 责应清晰明确，避免出现职责重 叠或空白。
项目管理 矩阵型结构
项目管理：矩阵型结构一、项目目标和范围管理在矩阵型结构中，项目目标和范围管理是至关重要的第一步。
明确项目的目标，并根据项目需求确定范围，是确保项目成功的关键。
这一阶段需要详细分析项目的要求和预期结果，并据此制定相应的计划。
二、项目管理过程矩阵型结构中的项目管理过程包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
这些阶段确保了项目的顺利推进，并对项目的质量、成本和进度等方面进行全面控制。
三、资源管理资源管理在矩阵型结构中具有重要意义。
由于资源可能来自不同的部门或组织，因此需要对资源进行有效的协调和分配。
这包括对人力、物力和财力等资源的合理安排，以确保项目的顺利进行。
四、风险管理矩阵型结构中的风险管理涉及对项目过程中可能出现的问题和不确定性的预测、评估和管理。
有效的风险管理有助于降低项目风险，确保项目的顺利进行。
五、沟通管理在矩阵型结构中，由于涉及多个部门和多方利益相关者，因此良好的沟通至关重要。
沟通管理需要确保信息的准确传递，并建立有效的沟通渠道，以促进各部门之间的协作和利益相关者之间的协调。
六、质量管理质量管理是确保项目满足预期要求的重要环节。
在矩阵型结构中，质量管理应贯穿于整个项目过程，包括制定质量目标、进行质量规划、实施质量控制和质量保证等。
七、采购管理在矩阵型结构中，采购管理涉及对外部资源的获取和管理。
这包括供应商的选择、合同的签订以及采购过程的监控等。
有效的采购管理有助于确保项目的物资和服务的供应，降低项目成本。
八、干系人管理干系人是指与项目有关的所有人员、组织和个人。
在矩阵型结构中，干系人管理至关重要，因为涉及的利益相关者众多。
对干系人进行有效管理，包括识别、评估和协调利益相关者的需求和期望，有助于项目的顺利推进和成功实施。
工程项目管理中常用的组织结构模式
工程项目管理中常用的组织结构模式一、功能型组织结构模式功能型组织结构模式是工程项目管理中常见的一种组织形式。
该模式按照项目中所需的不同功能划分部门，每个部门负责特定的功能，如设计部门、采购部门、施工部门等。
这种组织结构模式的优点是工作分工明确，能够充分发挥各部门的专业优势，提高项目执行效率。
然而，功能型组织结构模式也存在一些问题，如部门间沟通不畅、决策效率低等。
二、项目型组织结构模式项目型组织结构模式是针对具体项目设立的临时组织形式。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，项目团队成员来自不同的部门，根据项目需求组成临时团队。
这种组织结构模式的优点是团队成员具有较高的专业素质和项目经验，能够更好地应对项目挑战。
然而，项目型组织结构模式也存在一些问题，如资源调配困难、部门间合作不够紧密等。
三、矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。
在矩阵型组织结构中，项目经理和部门经理共同负责项目的管理和协调。
项目团队成员同时兼顾项目和部门职责，形成一个矩阵形式的组织结构。
这种组织结构模式的优点是充分发挥了项目团队成员的专业能力，同时保持了部门的稳定运作。
然而，矩阵型组织结构模式也存在一些问题，如权责不清、决策流程复杂等。
四、项目办公室型组织结构模式项目办公室型组织结构模式是为了更好地支持和协调项目而设立的组织形式。
项目办公室负责统筹项目的规划、执行和控制，提供项目管理支持和咨询服务。
项目办公室可以是一个独立的部门，也可以是一个由各部门代表组成的团队。
这种组织结构模式的优点是能够提供专业的项目管理支持，促进项目的顺利进行。
然而，项目办公室型组织结构模式也存在一些问题，如项目团队的依赖性较高、资源调配困难等。
五、虚拟型组织结构模式虚拟型组织结构模式是在工程项目管理中较为新颖的一种组织形式。
虚拟型组织结构通过组织网络和合作伙伴的方式，将不同的资源和能力整合起来，形成一个临时性的项目团队。
项目组织结构的3种类型：职能型、项目型和矩阵型
项⽬组织结构的3种类型：职能型、项⽬型和矩阵型职能型组织结构职能型组织结构是⽬前最普遍的项⽬组织形式。
它是⼀个标准的⾦字塔型组织形式，见图职能型组织结构是⼀种常规的线型组织结构。
采⽤这种组织结构时，项⽬是以部门为主体来承担项⽬的，⼀个项⽬由⼀个或者多个部门承担，⼀个部门也可能承担多个项⽬，有部门经理也有项⽬经理，所以项⽬成员有两个负责⼈。
这个组织结构适⽤于主要由⼀个部门完成的项⽬或技术⽐较成熟的项⽬。
职能型组织结构优点如下：1. 以职能部门作为承担项⽬任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项⽬需要资源的供给和项⽬可交付成果的质量，在⼈员的使⽤上具有较⼤的灵活性2. 职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项⽬共享，节约⼈⼒，减少了资源浪费3. 同⼀职能部门内部的专业⼈员便于交流、相互⽀援，对创造性地解决技术问题很有帮助。
同部门的专业⼈员易于交流知识和经验，项⽬成员在事业上具有连续性和保障性4. 当项⽬成员调离项⽬或者离开公司，所属职能部门可以增派⼈员，保持项⽬技术的连续性5. 项⽬成员可以将完成项⽬和完成本部门的职能⼯作融为⼀体，可以减少因项⽬的临时性给项⽬成员带来的不确定性。
职能型组织结构的缺点如下：1. 客户利益和职能部门的利益经常发⽣冲突，职能部门会为本部门的利益⽽忽视客户的需求，只集中于本职能部门的活动，项⽬及客户的利益往往得不到优先考虑2. 当项⽬需要多个职能部门共同完成，或者⼀个职能部门内部有多个项⽬需要完成时，资源的平衡就会出现问题3. 当项⽬需要由多个部门共同完成时，权⼒分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。
项⽬经理没有⾜够的权⼒控制项⽬的进展4. 项⽬成员在⾏政上扔⾪属于各职能部门的领导，项⽬经理对项⽬成员没有完全的权利，项⽬经理需要不断地同职能部门进⾏有效的沟通，以消除项⽬成员的顾虑。
当⼩组成员对部门经理和项⽬经理都要负责时，项⽬团队的管理经常是复杂的。
项目经理模式(矩阵)
弱矩阵管理的项目经理一般是由职能部门指派，归部门经理领导，对项目的控制作用很有限，主要依靠部门经理控制项目，项目成员和项目经理都由部门经理进行考核，这种模式适合项目规模较小，基本不跨部门或者某一部门在项目中站绝对主导的情况。
平衡矩阵的项目经理是独立于职能部门的，一般是由各部门经理的上一级领导指派，项目经理和部门经理都对项目有一定的控制权，项目经理的主要负责项目的进度、质量、成本，部门经理则负责组织技术攻关、技术培训和成员技术能力提升，项目经理和部门经理共同负责对成员的考核，这种模式适合项目规模较大、技术复杂度较高的情况，很适合IT 项目的特点。
强矩阵类型自然就是以项目经理为主了，部门经理辅助项目经理，这种模式适合项目规模较大、但技术相对简单的情况。
矩阵式管理虽然有诸多好处，但是操作复杂是它最大缺点。
矩阵式管理模式下每个成员都有两个领导，这是有悖于传统管理的“常理”的，需要充分宣传引导，谨慎协调。
平衡矩阵操作难度最高，就像推独轮车，要不断的关注员工对项目的忠诚度和对部门的忠诚度的变化，要不断的调整，以保持平衡。
弱矩阵和强矩阵操作难度也不低，一不小心就会滑到纯项目管理或纯部门管理模式，所谓的矩阵会名存实亡，画蛇添足。
矩阵式管理的另一个缺点就是沟通量大，需要有较强的“沟通管理”能力，否则就会掉入会议的漩涡中。
如果能比较好的处理矩阵式管理的平衡和沟通问题，矩阵式项目管理是非常好的管理模式，对IT项目管理必定会有很大好处。
项目制的矩阵式组织
项目制的矩阵式组织矩阵式组织是一种项目制组织结构，也是一种重要的管理模式。
矩阵式组织结构以项目为主线，采用多个部门或职能单元的员工来实现项目的完成。
矩阵式组织的特点是：各部门的员工同时在不同的项目中担任不同的角色，由此形成了一种“项目-部门”的双重架构体系。
矩阵式组织可以提高项目的执行效率，提高信息共享和沟通效率，增强员工的协作意识。
同时，由于矩阵式组织需要集中多个部门的人员及资源，在推进和协调方面需要管理者具有较强的领导力和沟通能力，否则，容易出现部门之间的冲突和合作不畅的情况。
从实践层面来看，矩阵式组织结构可以应用于各个行业。
比如，软件开发领域中的“敏捷开发”就是一种典型的矩阵式组织管理模式。
软件开发项目中，需要多个部门的员工协同工作，才能完成整个项目的开发和推广。
每个部门的员工都要有自己的主管项目经理，但也要在项目经理的统一协调下完成相关任务。
矩阵式组织在实践中可以带来诸多优点，其中最大的优势就是能快速适应市场的变化和技术进步，从而提高开发效率和技术创新能力。
同时，它还能够增强人员的协作意识和沟通能力，以满足灵活性和创新性的需求。
另外，同样需要提及的是，矩阵式组织也存在许多的不足之处。
比如，由于员工同时需要承担多个项目的任务，可能会导致工作压力过大、精力分散等问题。
此外，管理者需要具备较强的领导力和沟通能力，能够有效协调不同部门员工之间的工作计划。
因此，对于一些组织较为简单的公司，运用矩阵式组织管理模式，往往会存在比较大的负面影响。
总之，矩阵式组织结构可谓是一种非常先进的管理模式。
它可以有效提高项目的执行能力、协同工作效率和团队协作能力。
但是，对于管理者而言，需要具备较强的领导力和沟通能力；对于员工而言，需要具备足够的工作经验和开发能力；对于公司而言，需要做好人员培训以及完善的内部流程，才能够应对市场竞争，实现更好的发展和壮大。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
精心整理项目管理组织—矩阵型组织结构的设计
作者：孙少颖
一、矩阵型组织概述
任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。
人。
各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。
委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。
二、矩阵型组织的类型
矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。
一般用在跨职能部门的项目和用在管理规范、分工明确的公司。
这种组织结构根据职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。
强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型组织的特点。
在矩阵型组织中，项目组通常有全职的项目经理，项目组的其他人员来自各个职能部门，他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间，因此项目组的成员具有“临时性”，但作为项目组整体来说，具有“专职性”。
因此，矩阵型组织的优点是能有效利用资源，
1.
这种
2. 均衡矩阵型组织
这种矩阵型组织是职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它兼有职能型组织和项目型组织两方面的特性。
在这种组织中，不但有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。
这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。
这种组织的结构如下面的图-2所示。
图-2 均衡矩阵型组织的组织结构示意图
3. 强矩阵型组织
这种矩阵型组织与项目型组织非常相似，所以在许多方面的特性与项目型组织是相近的。
这种
组织中有正式设立的项目团队，团队的大多数人员是专职的，因为这种组织中会有很多项目，所以
,而且具
,同样有助于企业加强和改善企业管理。
四、采用矩阵型组织管理的条件
矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。
而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：
条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。
该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。
在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
比如，组织并不足够大，不能为每
条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。
例如对技术质量和产品快速更新的要求。
这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求
1
2
3
4
成
1、组织的稳定性较差。
按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。
同时，
小组成员来自个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。
2、双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。
为此，职能部门、产品部门和
下级单位的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。
3、机构相对臃肿，用人较多。
任何一种组织形式都有它的优点和缺点，任何一种组织形式都不能适用于所有场合，甚至不能适用于项目生命周期的不同阶段。
所以，项目管理组织在项目生命命周期内为适应不同发展阶段的不同要求而做相应的改变是很合理的。
我们在实践中应该根据不同的项目特点采用不同的组织形式，再制定适应项目管理的组织结构和规章制度。