陕汽集团拟一分为二 德隆系遗产暗战或休止
德隆系统危机分析及思考
德隆系统危机分析及思考1. 引言德隆系统是一家领先的科技公司，致力于开发和提供高效、稳定的企业信息管理系统。
然而，最近德隆系统遭遇了一系列的危机，导致了公司的声誉受损、市场份额下降和员工士气低落。
本文将对德隆系统的危机进行分析，并提出一些思考和建议，帮助该公司重新恢复并开展。
2. 危机分析2.1 失败的产品升级德隆系统在最近一次产品升级中遇到了严重的问题，导致了大量客户的数据丧失和系统崩溃。
这一问题严重影响了客户的使用体验和满意度，导致了客户的流失和抱怨。
这是德隆系统目前面临的首要危机。
2.2 市场份额下降由于产品升级失败和客户的流失，德隆系统的市场份额大幅下降。
竞争对手趁机抢占市场，并提供更具竞争力的产品和效劳，进一步削弱了德隆系统在行业内的地位。
市场份额的下降给德隆系统带来了严重的收入压力和业绩下滑。
2.3 士气低落由于连续的危机和困境，德隆系统的员工士气大幅下降。
员工感到压力沉重，工作效率和工作质量也明显下降。
这进一步加剧了德隆系统的问题，影响了整个公司的运营和开展。
3. 危机应对思路为了应对德隆系统目前面临的危机，以下是一些思路和建议：3.1 迅速解决产品问题德隆系统应该第一时间解决产品升级带来的问题，修复系统漏洞，恢复丧失的数据，并向受影响的客户提供补偿和抱歉。
通过解决问题根源，恢复客户的信心和忠诚度，才能有效重新建立起公司的声誉。
3.2 加强市场竞争力德隆系统需要重新审视市场需求和竞争对手的动态，调整产品定位和开展战略。
通过提供更具竞争力的产品功能、更优质的客户效劳，并进行积极的市场推广，争取重新获取市场份额。
3.3 恢复员工士气德隆系统需要重视员工的情感需求和福利待遇，加强内部沟通和团队建设。
通过鼓励机制、培训方案和合理的工作安排，提高员工的士气和工作满意度。
同时，建立良好的公司文化和价值观，增强员工对公司的归属感和认同感。
4. 总结与展望德隆系统目前面临着严重的危机，但也面临着机遇。
从内控角度看德隆“帝国”的覆灭
从企业风险管理的八大要素看德隆
• 202五0/6/、15 我们的结论
一、德隆兴衰
• 德隆，常见的完整说法为新疆德隆集团，正是 中国颇具典型性的民营企业之一，而其自身运 作模式又充满个性。德隆的发展充满传奇色彩 。按公开材料的说法，1986年唐家兄弟起家于 新疆乌鲁木齐市，上个世纪90年代初在北京投 资JJ迪斯科广场，这是他们真正意义上的第一 桶金：年盈利3000万元。从1992年开始，德隆 开始涉足中国股票市场，并从“神秘大户”逐 渐发展成证券市场耳熟能详的“德隆系”。
从内控角度看德隆“帝国”的覆灭
目录
• 一、德隆的兴衰——万里平川一片新
1、发展三部曲 2、曾经是中国民营企业的典范
• 二、德隆危机
1、危机产生原因 2、危机导火索——坍塌的股价 3、德隆资金黑洞
• 三、德隆走向深渊的深层次原因：Too big to die
1、所罗门违规投标国债事件 2、长期资本管理（LTCM）——梦幻组合的失败
• 制造业——汽车零配件、重型车、电动工具、番茄酱 及经济作物深加工、水泥等；
• 流通业——城市商品流通业、农村农资超市等；
• 服务业——金融和旅游文化服务等。
2020/6/15
德隆体系
金
上
非
融
市
上
机
公
市
构司公群来自群司金 新 信 托
德 恒 证 券 等
新 疆 屯 河
湘 火 炬
合 金 投 资
星 特 浩
深 圳 明 斯 克 等
3. 因德隆整合产业的理念太超前，无法 被公众接受。另外，德隆与公众的沟通存在 问题，不善与媒体打交道，致使各种猜测损 害了德隆的市场形象，直接影响了德隆的正 常融资业务的开展，并为德隆的信用危机埋 下伏笔。
德隆危机的预警分析
2004年4月，曾经是中国最大的民营企业德隆集团倒闭，这个旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团瓦解的原因是什么呢？德隆集团的发展可以概括为四个阶段：实业公司、投资公司、资本集团、战略投资。
1986年，“德隆”创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。
他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年单是北京迪厅已给他们带来了3 000万元以上的利润。
1997年，唐氏兄弟在新疆注册成立德隆投资公司，要通过资金和这些年在上层建立的社会关系进入“湘火炬”的决策层。
此后，德隆通过拆借资金很快完成了收购，进入“湘火炬”公司决策层。
1998年以后，德隆投资公司通过贷款、从已控制的公司拆借资金、联合更多投资者等方式入主了“新疆屯河”和“合金股份”，“德隆系”也正式形成。
通过控制流通股和大比例的送配，这三家公司的股票价格涨幅最少都超过20倍，到最高峰时期，“德隆系”控制的股票市价已经超过200亿元人民币。
由唐万里和唐万新领军的德隆集团，因为擅长资本运作而在中国股市名声赫赫。
2004年4月，德隆公司的股价开始狂跌。
4月14日这天，德隆系旗下的三驾马车——湘火炬、新疆屯河和合金投资第一次集体跌停。
这不仅反映了市场对德隆的信心丧失正在加速，也增加了市场流传的德隆资金链断裂的真实性。
在不到一个月的时间内，总共蒸发掉百亿元人民币的市值，德隆开始崩溃。
德隆系出现问题的原因是多方面的，运用风险预警分析可以发现以下问题。
一、政策风险1.德隆系的发展离不开我国的宏观政策，有关地方政府也单独给予德隆一些优惠政策方面的支持。
当然，这些地方政府也使德隆产生了认为政府一直会支持的错觉，而且由于德隆发展很顺利而产生了轻视内部管理，努力扩张的理念:同时，也使德隆感觉与政府打交道容易获得需要的东西，忽视了危机的来临。
德隆系的发展是得益于政策的松动，得益于我国建立社会主义市场经济的决定，给予企业发展的地位，特别是赋予民营企业的宽松投资经营环境以及配套的产业政策/区域发展政策/金融货币政策等政策。
追寻德隆旧部：唐万新等获释低调 PEVC都是他们玩剩下的
追寻德隆旧部：唐万新等获释低调PEVC都是他们玩剩下的长于荒蛮之野，衰落于日出之前。
中国第一代产融结合拓荒者曾经的灼热梦想是否已经冷却？他们的命运有怎样的改变？在新形势的产融环境下，他们保留与更新了哪些德隆手法？德隆核心人物唐万新的一句话广为流传—“但凡我们用生命去赌的，一定是最精彩的。
”当时德隆旗下，凝聚了一批有着近乎宗教般狂热激情的人。
1990年代末期到21世纪初，德隆几乎汇聚当时中国最优秀的投资银行团队，最富实战经验的并购专家，最彪悍的职业经理人，最专业的行业研究群体，且几乎与国际最顶尖的咨询机构都有深度合作。
6年来，“德隆旧部”们试图抓住不同的木板，漂流至不同的彼岸。
他们是上一轮民营企业大溃退的见证者，也是那一轮金融创新的探路者(22.950,0.37,1.64%)。
德隆在他们的职业生涯中，有的是一小段，有的是全部；无论时间短长，都留下深深烙印。
他们共同制造了德隆基因，也成为基因的传承人。
作为群体，他们所代表的战略思想、产业链思维，金融创新的勇气(比如对混业经营之尝试)，及以彪悍、迅猛作风为特点的执行力，甚至操作手法(比如一眼洞穿并购中的陷阱)，即便如今，都能给行业中人以莫大启示。
德隆遗留下的有形资产良莠不齐，而行业研究、金融体系设计、战略规划、偏差分析、年度规划等无形资产却有巨大价值。
这些血脉基因，令“德隆旧部”至今依然是个性鲜明的群体中国是世界上钾盐使用的第二大国，但中国矿产分布的现状又是多氮、贫磷、缺钾，磷将将可以自给，而钾的自给率只有30%。
2003年，已经掌控高质量钾盐资源的德隆委派马玉山到贵阳和云南滇池附近考察磷矿的收购目标，国内最大的磷矿公司—贵州翁福就是当时主要收购对象。
“有钾、有磷后，氮肥企业‘杀价’可得，然后进军复合和复混肥。
如果这个链条打通，德隆将是中国甚至全球化肥行业的影响者。
“这是典型的德隆战略投资方法。
”原友联战略投资部高管曾令伟对《中国企业家》分析，“德隆在判断一个行业价值时，会先研究产业链，再研究价值链，然后寻找到价值链上最重要的环节。
德隆败因何在
从前述的整合行动可以看出德隆资本运营的内在特
点：与我国大多数制造企业（如我国的家电企业）在国
内到处建厂做起，一点一点打品牌、抢市场、滚动发展
的做法明显不同，德隆的做法充分利用了资本市场：首
先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入
使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托 管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合， 优化产业结构；通过对销售网络和销售渠道的整合，扩 大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、 垄断性经营；同时，通过在全球范围整合传统产业获得 长远利润，实现公司的可持续发展。对于像德隆这种战 略投资企业来说，股市则是产业整合的工具。德隆正是 通过资本市场迅速获得了产业整合的资金，使自己整合 产业的宏图得以实现；德隆正是以资本资本运作为杠杆， 采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得了产 业整合的控制权和操作权，在不投资、不建厂的前提下， 达到了产业整合乃至行业整合的目的。从这些意义上讲， 德隆不同于我国传统的企业，也不同于我国股市中的一 般庄家和炒家，它已经具有中国战略投资者的雏形。
三．如何进行现金流量的计算 ﹑ 控制与分析？
（一）现金流量是某一段时期内企业现金流入和流出的 数量。（净现金流量＝现金流入－现金流出）企业的现 金流量由经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现 金流量和筹资活动产生的现金流量三部分构成。现金流 量表就能准确，完整的计算出这三部分产生的现金流 量．
案例节德隆集团战略失败案例
案例节德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。
由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。
接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。
但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。
1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。
1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。
第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。
一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。
1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。
1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。
1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。
德隆败因始末
03
人才培养
德隆应重视人才培养和引进，建立完 善的人才激励机制，打造一支高素质 、有创造力的员工队伍。
稳健经营，降低杠杆率
风险管理
德隆应加强风险管理，建立完 善的风险管理制度和体系，提
高风险防范和化解能力。
财务稳健
德隆需要保持财务稳健，合理 安排资本结构，降低财务风险 和杠杆率，确保企业持续健康
发展。
德隆败因始末
xx年xx月xx日
目录
• 德隆集团简介 • 德隆失败的原因分析 • 德隆失败的后果 • 德隆的转型之路 • 德隆未来的展望
01
德隆集团简介
公司发展历程
起步于80年代
德隆集团成立于1986年，从 一个小的贸易公司开始，逐渐 发展成中国最大的私人控制的
企业集团之一。
发展壮大
通过在农业、制造业、金融和房 地产等领域的投资和发展，德隆 集团迅速壮大。
建立风险预警机制
为有效防范风险，德隆需要建 立风险预警机制，及时发现和
应对潜在风险。
注重风险防范
要点一
提高风险意识
德隆需要提高全员风险意识，使风险 管理理念贯穿于企业经营管理全过程 。
要点二
建立健全风险管理体 系
德隆需要建立健全风险管理体系，明 确风险偏好和风险容忍度，制定相应 的风险应对措施。
要点三
新领域，进一步优化公司的业务结构。
创新引领
03
德隆应以创新为引领，积极布局新技术、新产业、新业态，培
育新的增长动力和竞争优势。
加强与政府合作
政策对接
德隆应加强与政府部门的沟通与协调，积极参与政策制定和实施，争取政策支持和扶持。
合规经营
德隆需要强化合规意识，严格遵守国家法律法规和政策规定，树立企业良好的社会形象。
“德隆系”失败的原因探析——基于财务的视角“”
一．“德隆系”简介德隆是一个时代的产物，也是制度性的产物。
反思德隆，就是反思我们自己、反思中国的管制环境和企业的行为模式。
本文从财务角度分析：德隆系“三驾马车”崩溃的原因。
德隆通过收购法人股权，相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，是德隆奠定其产业基础、同时也奠定其资本市场领导者地位的三大关键战役。
通过报表分析，德隆高超的产融整合其实是个谎言。
“德隆系”结构图：下面从财务报表角度依次分析湘火炬、沈阳合金、新疆屯河。
二．财务分析——“三驾马车”（一）湘火炬1.各种财务数据由下列四张表显示2. 数据分析1） 负债：1997年仅为1.1亿元，但到2003年已经增长至34.5亿元，资产负债率也从41％上升到70％。
2003年湘火炬负债风险已经是上市公司平均水平的3.5倍。
净资产负债率达到5.4倍，就是说用1元的本融资了5.4元；2） 现金流状况：99年以来，经营活动产生的现金流很少，湘火炬几乎依靠举债度日； 3） 销售收入和净利润：销售收入从1997年的1.3亿元增长至2003年的103亿元，净利润从2300万元增长至2.2亿元。
但是湘火炬收入及利润的大幅增长有一个重要前提，那就是历年来的重金投入。
4） 投资绩效：举债的钱还变成了长期投资；2001年以后，巨额投资不产生效益；产业整合并不成功，活钱反而变成了死钱。
5）净资产收益率(ROE)和总资产收益率(ROA)：①1998年，总资产收益率为12.77％，但到2003年已经落至2.19％。
指标充分说明，由于德隆融资能力很强，银行贷款和其他各类资金为湘火炬带来了巨额收入，但是，这些资金的运用却十分低效。
②从1998年至2001年，净资产收益率从21.84％下降至6.72％，2002年和2003年分别为11％和17％。
这说明湘火炬的账面收入虽然大增，但是股东回报率逐年递减。
（二）沈阳合金1.各种财务数据由下列四张表显示2.数据分析1）负债指数：截至7月21日，新疆屯河价值236486万元的资产被查封和冻结，95236.02万元的资产进行了抵押，63878.81万元的银行贷款逾期。
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围绕着陕西重汽逾百亿资产控股权，陕汽集团与潍柴动力的恩怨，一直是资本市场瞩目的焦点——作为“德隆系”的遗产，陕西重汽背后49%对51%的持股比例，一直让陕西省冀望已久的陕汽集团整体上市难以成为现实，背后暗流涌动。
据悉，陕西方面已正式提出将陕汽集团进行存续分立的方案，并进入实际操作程序。
一位陕汽集团人士证实，陕汽集团将分立为新陕汽集团和陕汽实业两家公司，并推动后者上市，“这是按照省国资委要求，争取在2013年年底实现上市的第一步”。
陕西省国资委官员也证实，陕西重汽将不会进入陕汽实业，并不在此次上市计划范围，这也意味着，陕汽集团与潍柴动力长久以来的股权暗战，终于找到了一条解决之道。
在陕西重汽之外，陕汽集团已经提出了中轻卡、客车、微型车等新增业务到2015年收入超过300亿元的目标。
缘起
很少有工业企业的命运如陕汽集团这般跌宕起伏：作为老三线企业，甫一出生便受制于中国重汽，在计划经济时代走到破产的边缘，在90年代被下放到陕西省；被德隆系拯救，却又随着德隆系的崩塌而遭受牵连；紧接着，潍柴动力成为顶替德隆系旗下湘火炬的新角色。
1999年，中国重汽因80亿巨额亏损而重组分拆，整车业务分别下放到山东、陕西和重庆，即中国重汽、陕汽集团和重庆重汽。
在当时，陕汽是三家中基础最薄弱的一家，据时任陕汽厂长张玉浦回忆，陕西的产能当时只相当于重庆的1/2、山东的1/4，年产量只有2000多台。
命运转折发生在2001年。
当时，德隆系通过旗下的湘火炬，在陕西与当时的陕西齿轮总厂、陕汽集团分别成立了合资公司——法士特和陕西重汽，湘火炬皆持股51%。
依靠德隆系带来的现金，陕汽集团进行了大规模的技改、扩产，并从德国曼公司引入新车型，得以赶上这十年间中国大规模固定资产投资带来的爆发式市场增长。
尽管德隆系最终崩盘，但陕西方面对其依然心存感念，“当时我们看到了很大的市场，但自己的设备、产品都很落后，缺乏资金进行技改和扩产，是依靠湘火炬的初期投入，企业才步入良性循环。
”一位法士特高层说。
时至如今，陕汽方面依然将其一款重卡拳头产品命名为陕汽德龙。
短短几年中，陕西重汽产能从2000辆迅速增长到10万辆规模，在国内仅次于中国一汽、中国重汽和东风汽车。
2005年，德隆系崩盘后，托管湘火炬的华融资产管理公司寻求拍卖湘火炬资产，整车牌照+汉德车桥+法士特变速箱，这让国内汽车行业巨头无不垂涎。
最终，潍柴动力突破中国重汽的阻碍后参加了竞购，以10.2亿的天价击败了鲁冠球的万向集团等企业，如愿拿下湘火炬。
这也成为暗战的开始。
暗战
区别于德隆系尽管控股陕西重汽却仍满足于财务投资者的角色，新的控股方潍柴动力希望将陕西重汽整合纳入其发动机+车桥+整车制造的“黄金产业链”中，充分消化。
陕西方面则希望围绕陕西重汽打造自己的汽车产业链，推动陕汽集团整体上市，实现其汽车业大省的目标。
而在当时，陕汽集团整体上市的前提，是实现对核心业务陕西重汽的控股权，否则，陕汽集团对陕西重汽49%的控股比例将无法顺利合并财务报表。
2006年，在陕西省国资委的主导下，全国第四大石油开采炼化企业——陕西延长石油向陕汽集团投资10亿元，陕汽集团则以陕西重汽第二大股东的身份，将这笔资金转投入陕西重汽。
这也意味着，如果潍柴动力不跟进投资，将丧失对陕西重汽的控股权，次年6月，潍柴动力发布董事会公告，称以自有资金出资41633万元，陕汽集团以现金出资4亿元，对陕西
重汽进行增资。
增资完成后双方持股比例不变。
几乎同时，潍柴动力也希望加强对陕西重汽的控制，2007年6月，潍柴动力董事会通过聘任陕汽张玉浦、法士特李大开为公司执行总裁的议案，按照当时媒体报道，潍柴动力方面希望将两人从西安调至潍坊，进而对陕西重汽和法士特任命新的管理层。
但两人最终仍然在西安坚守了岗位。
这期间，陕汽集团开始陆续通过投资和扩展业务，以减小对陕西重汽的依赖，以及潍柴动力对公司经营的影响。
2007年，陕汽集团与潍柴动力的市场竞争对手康明斯成立了发动机合资公司——西安康明斯，此后，西安康明斯和潍柴动力同时向陕西重汽进行发动机供货。
同年，陕汽集团在湖南长沙成立了一家新的重卡企业——陕汽环通，并依托该公司进军南方重卡市场。
此外，据陕汽集团人士透露，其已开始进入微车领域，“目前已经在陕西宝鸡建立了微型车生产基地，希望在2013年实现25万辆左右的生产能力”。
分立
关于双方纠葛，最近的表态定调来自于一次由陕西省国资委、潍柴动力、陕汽集团参加的会议，当时陕西省国资委高层说，“我代表陕西省国资委负责任地告诉大家，我们不会再折腾”。
一位陕西省国资委官员也明确表示：陕西重汽的股权比例、架构不会变。
如何既不折腾控股比例又推进陕汽上市？陕西方面给出的答案是公司分立，前述陕汽集团人士说，“我们刚刚成立了证券部，目前正在做公司分立工作，这是推进陕汽上市的第一步”。
目前，具体分立方案尚未公布，陕汽集团证券部以上市阶段需要保密为由，拒绝了采访。
但据悉，陕汽集团将分立为新陕汽集团和陕汽实业两家公司，后者将是上市主体，其具体业务包括近年来陕汽集团在陕西重汽之外，布局的专用车、中轻卡、客车、微型车制造以及汽车配件等业务。
陕汽集团的总体发展战略，已经确定“做强重卡，做大商用车，培育新的增长点，实现可持续发展”。
2011年，陕西重汽的营业收入超过了200亿元，但由于陕汽集团并不控股，这部分收益只能计入投资收益，陕汽集团当年的主营业务收入大约为35.8亿元，主要来自于“新增长点”。
相比逾200亿的重卡销售，30余亿元的主营业务收入显得并不突出，但是据悉，陕汽集团内部已经提出了到2015年主营业务突破300亿元的目标。
具体是，到2015年，陕汽集团产销中轻卡10万辆、微型车30万辆、大中型客车1.5万辆，加上零部件销售收入，实现销售收入315亿元，利润8.5亿元，其中微型车进入行业前5名，大中型客车进入行业前5名，中轻卡进入行业前10名。
据称，其近年来陆续投资建设的产能，将在明后两年集中释放，有评级机构认为，尽管公司成长性较好，但“公司后续产能扩张规模大，预计产能释放过程中将面临行业整体产能大幅扩张所形成的巨大市场压力”。