最新物料控制流程图1
PMC运作流程图
PMC运作流程图PMC部门的职能PMC⽣产及物料控制，通常分为两个部分： PC：⽣产控制或⽣产管制或⽣管，主要职能是⽣产的计划与⽣产的进度控制；MC：物料控制或物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出⽤料控制）等。
PMC的职能1、在合理的成本下，准确准时制定合理的⽣产计划，物料计划并组织实施；2、进⾏⽣产分析及改善，提⾼⽣产效率；进⾏物料分析及改善，提⾼物料周转率；3、进⾏库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提⾼⽣产⽀持能⼒。
部门职能⼀、计划管理：1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制⽣产计划和⽣产订单并组织⽣产；3.⽣产计划和⽣产订单情况跟进；4.⽣产协调会、周例会的组织与召开；5.进⾏产能负荷分析，调整⽣产计划；6.协调各部门的⼯作进度和衔接，对车间各⼯序时间和⼯作提出调整；7.⽣产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作⼈⼯时效率和产品质量进⾏统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。
⼆、物控管理：1.物料需求计划的制定与监督执⾏；2.配合产品开发部做好BOM、⼯艺路线的整理和编制；3.进⾏供应商交期统计和改善，有效进⾏材料跟进；4.⽣产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制；7.公司所有⽣产材料采购请购的预审；8.针对销售订单或⽣产进⾏物料使⽤状况统计和分析，为成本控制提供数据。
三、仓库管理：1.建⽴、完善仓库管理制度；2.准确统计库存，做到账物卡相符；3.做好仓库7s及物料标志等现场管理，且执⾏检查；4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；5.不定期对重要材料进⾏抽盘。
直接考核指标⽣产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停⼯待料⼯时、加班⼯时、仓库准时备货率、呆料⾦额、库存周转周期.四、管理权限1.公司产品政策的参与权和知情权；2.⽣产计划及物料计划的编制执⾏和监督权、解释权；3.相关采购规则以及采购⼯作监督跟踪权；（进⾏交期、质量的有效控制）4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各⽣产车间或外协⼚商⽣产进度监督与指导权；5.违规供应、采购的否决、制⽌权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；6.物料管理的监控权；7.其他部门⽀援配合权。
物料控制作业流程
具《工票单》，经部门主管确认，生产经理审核后交财务部记帐。 4．2．3 成品入库（包括本公司冲击齿）：包装或其他车间组装成品，经品质部检查合格签名后，车间开入库单
将成品送至成品仓库暂放区，经仓管员点数确认签名作实，纳入库存区。 4．3 物料出库（详见物料出库作业流程图） 4．3．1 原料：①生产计划中心按订单数量及 BOM 表计算物料用量。②生产部门根据物料用量开具《领料单》到
4．2．1 供应商来料必须经 IQC 检验合格，仓库开《入库单》入库；第一联《入库单》及第一联经 IQC 签名的《送
货单》由仓库交财务记帐；第二联《入库单》和《送货单》转交采购月结对账；第三联《入库单》和《送 货单》交供应商对帐。 4．2．2 半成品数据管理：各车间的半成品，各工序加工的半成品，经品质部检查合格签名后，生产部统计员开
********制品有限公司
文件名
物料控制作业流程
文件编号：
版本号：
生效日期： 年 月 日
页数：共 8 页，第 1 页。
1． 目的 规范物料作业流程,控制物料损耗,降低生产成本,提高产品市场竟争力。
2． 适应范围 2．1 适应公司采购、仓储、生产、品质物料控制
生产物料控制作业流程图
3.
领料人员只需拉长或拉长指定的人员方可进行领料作 业，其余人员进行领料，仓库一准不发料。
4. 《生产指令单》 物料员/ 《生产计划》 《BOM 单》 《首样送检单》 《制程异常处理 单》 5.
生产领料后，拉长需提前一天（至少半天）制作首样， 并填写《首样送检单》连同首样一起交与品质部确认； 品质部在接到首样单后需在一个工作时间内回复生产， 并封样给生产； 在生产过程中，如发现有制程异常影响到生产进度及品 质时，现场管理人员或 QC 及时提出并改善，如果有必要 需开出《制程异常处理单》跟踪处理，开单人需跟进《制 程异常单》的最终处理完成与验证结案工作；
生产物料控制作业流程图
序号 流程 责任人 使用表单 作业内容与要求
1. 市场部根据季度（或月度）销售计划或客户订单，并结合 市场部 物料库存，拟定《SO 销售订单》 ，经部门领导审核，总经 《SO 销售订单》 理批准后，于每月（每季度）5 号前给到 PMC。 2. PMC 部收到《SO 销售订单》后，2 个工作日内组织评审会 议。 1. 仓管员需每日提供准确的《库存明细表》到各相关部门。 《SO 销售订单》 2. 仓管员对《原材料库存明细表》电子档的更新需在每天的 上午 10：00 前更新好， 《成品库存明细表》电子档需在每 天的上午 9：00 以前更新好； 3. PMC 人员根据《SO 销售订单》 ，依据《BOM 单》 ，查看物料 库存，并核算上订单余料。两个工作日内完成。 《SO 销售订单》 PMC 人员根据《SO 销售订单》所要求，结合《库存明细表》 ， 在两个工作日内拟订出《物料需求计划表》 ，并按《物料损耗 标准表》核算各物料的标准损耗。交部门主管审核，总经理批 准。 采购员根据所批 《物料需求计划表》 向供应商下发 《采购订单》 ，
工厂物料管理流程图大全
大型工厂物控组织设计范例如图所示董事会总经理物控总监生产总监销售总监财务总监行政总监市场部经理销售部经理物控部经理采购部经理生产部经理质检部经理技术部经理运输部经理财务部经理审计部经理人事部经理行政部经理物料跟踪主管物料采购主管物料定额主管物料计划主管物料接收主管物料仓库主管物料发放主管物料记账主管存储管制主管物料跟踪员物料采购员物料定额员物料计划员物料接收员物料仓管员物料发放员物料管账员存储管制员物控文员总经理/厂长行政总监物控总监生产总监物控部经理财务部经理行政部经理采购部经理仓储部经理生产部经理质检部经理物控主管财务主管行政主管采购主管仓储主管领料主管质检主管物料计划员物料核算员行政专员物料采购员物料仓管员领料员物料检验员物料跟踪员物料定额员物料管账员总经理/厂长生产部经理生产主管仓储主管运输主管质检主管物控主管采购主管生产专员仓管员司机质检员物控专员采购专员车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长物料需求分析流程部门步骤生产总监生产部物控部经理物料计划员物料定额员资料存档依据工厂综合生产计划，制定主生产计划审批确定构成单位产品的原材料、辅料及其他物料向工艺部门索要单位产品工艺消耗定额向生产车间统计员索要单位产品非工艺损耗定额，并确定原材料供应系数计算单位产品原材料消耗定额从相关部门收集资料，确定各种辅助材料消耗定额及燃料消耗定额测算本计划期各种物料需求数量确定回收后可用物料数量测算本计划期各种物料实际需求编制《物料需求分析报告》资料存档审核审批制定主生产计划确定各种消耗定额物料需求分析物料计划编制流程部门 步骤总经理物控总监销售部生产部物控部预测产品总需求量审批依据库存情况确定生产总量编制物料清单区分物料ABC 项目计算物料需求量确定物料实际需求量审核审批制定主生产计划查看物料库存数量确定物料净需求量编制物料计划表单确定订单数量及交货期发出物料计划性订货通知编制物料计划表单制定主生产计划计算物料实际需求量确定物料净需求量物料需求计划控制流程部门 步骤总经理物控部生产部销售部更改物料订单输入主生产计划编制物料需求计划并审批发布物料订购单发出经评审通过后的订单编制主生产计划输入主生产计划进行MRP 运算，编制《物料需求计划表》制作《物料订购单》打印出《物料需求计划表》审批发布《物料订购单》针对《物料订购单》，收集反馈信息核查在途物料更改物料订购单审批按要求进行更改物料采购流程部门 步骤总经理物控总监财务部采购部相关部门审批接收申请并收集相关资料编制物料采购计划选择合适的供应商进行采购谈判确定所需采购物料的详细内容填写采购合同按合同办理存档货款支付接收采购需求制订采购计划实施采购计划申请物料采购审批权限外权限内审核审批审核审批审批签订采购合同权限外权限内发出订货单跟踪订货单接收货物物料验收是否合格申请办理货款是否审核审批支付货款供应商开发流程部门 步骤采购部经理供应商管理专员相关部门供应商制定供应商开发计划提供相关信息对供应商进行初步评估根据物料需求计划对物料进行分类通知初步评估合格的供应商送样或进行小批量采购提交供应商开发报告资料归档制定供应商开发计划收集相关供应商资料初选合格的供应商请购所需物料提供物料评定样品或所购物料的等级，并进行比价、议价，确定性价比最优的供应商对供应商进行跟踪和定期考核选定合格的供应商审批根据开发计划对供应商展开调查和信息收集工作资料归档报价部门 步骤总经理物控部总监采购部供应商对照评定标准对供应商进行初步评价和筛选提供相关信息对采购物料分类，并根据物料性质判断是否需要进行现场评审汇总评审结果，进行供应商等级排序资料归档初步筛选供应商进行供应商评审确定供应商名单通过问卷调查、面谈等方式收集供应商信息组织现场评审样品检查审批提出候选名单资料归档审批现场评审是否需要样品提供样品是汇总质量信息确定供应商名单否审核审批部门 步骤总经理物控部总监采购部相关部门资料归档收集相关评估资料进行供应商评审确定供应商名单制定供应商评估标准审核审批收集相关资料提供资料根据收集的资料，参考评估标准对供应商进行评估质检部、生产部参与对供应商的评估工作并提出建议审核审批采购部经理根据审批结果确定供应商等级建立供应商档案对供应商进行持续跟踪和评估不断优化供应商档案资料归档采购交期控制流程部门 步骤物控总监采购部经理采购交期控制主管采购跟单员加强交期控制制定采购交期控制要点采购交期控制要点管理交期延误处理相关部门收集相关资料与信息提供资料与信息设定采购作业期限提供资料与信息审核审批制定采购交期控制要点，并进行监督管理询价谈判进度控制提出采购申请采购进度控制管理接收采购订单，实施交期控制并填写采购预定进度和实际进度，根据情况判定交期是否延误逾期催货分析交期延误原因提出逾期处理办法提出处理意见审批执行审批后的逾期处理办法加强交期控制是否物料接收流程部门 步骤采购部仓储部质检部供应商合格物料入库物料入库前检验按照合同规定按时发货接收物料查看单据和文件清点核对数量问题对物料质量进行检验与供应商协商提出解决方案重新发货或其他出具物料检验报告质量问题签署验收入库单据物料入库有无有无物料编码流程部门 步骤物控总监物控部仓储部信息部决定进行物料编码物料编码录入物料编码准备流程物料编码审批组织相关人员成立编码小组上报现有物料的所有种类及型号将物料种类进行分类整理确定物料大类和编码原则编制物料编码方案审批进行编码制定编码与物料对照明细表对编码提出意见及建议形成物料编码体系审批将物料编码体系发放相关部门将编码录入计算机将编码系统与生产系统相互联接物料存储流程部门 步骤物控总监仓储部经理仓储部生产部办理物料交接手续办理物料入库办理物料入库物料仓储管理和盘点合格物料入库指定物料摆放方法和位置登记台账，建立物料档案并编号定期检查库存物料采取防火、防锈、防盗、防腐等措施定期进行盘点编制物料盘盈盘亏报告审核领用物料填写领用单审批审核审批物料出库交接登记台账部门步骤仓储部经理仓储主管仓储人员财务部审批清理盘点现场扫描库位内货物条码汇总、统计库内物料数量整理物料台账扫描仓库岗位条码递交相关部门盘盈盘亏账务处理编制物料盘点报告物料判断准备进行物料盘点制定盘点程序和方法核对台账和实物数量是否相等填制物料盘点表审批调查账实差异原因制定盘点程序和方法培训盘点人员部门步骤仓储部经理仓储主管物料仓管员领料员审批重新申请提交领料明细表核对领料单和签章清点在库所需物料数量退回或与领料人协调核对物料数量物料装运物料领用申请办理物料发放手续核对物料消耗定额表超出定额否是够用审批清点物料数量是否整理、包装物料在领料单上签字填制发料单物料验收装运物料填制物料台账储备定额工作流程部门步骤物控总监物控部相关部门分析储备定额设定的影响因素提供数据材料确定储备定额计算方法输入各项相关数据资料归档物料储备信息整理相关数据分析更新计算机统计技术计算各个变量，设定储备定额试运行汇总分析数据根据试运行情况优化储备定额装运物料正式运行储备定额优化储备定额设定审批装运物料资料归档根据试运行情况优化储备定额审批订货周期计算流程部门步骤物控总监物控部经理物控部相关部门审批提供相关信息预计年需求量计算订货周期计算单位物料年存储成本以及单位订货成本等相关数据协助执行资料整理整理相关信息计算相关参数收集库存信息审批根据工厂实际运作情况优化物料订货周期运行资料归档确定订货周期订货点计算流程部门步骤物控总监物控部经理物控部相关部门审批提供相关信息根据物料性质和供应情况以及仓储运输条件预计物料备用时间选择合适的订货点计算公式根据生产计划和工厂物料耗用情况预计日需求量协助执行资料整理整理相关信息计算相关参数收集库存信息计算订货点根据实际运作情况和仓储相关数据，优化订货点资料归档计算订货点物料ABC 法分析流程部门步骤物控总监物控部经理物控部相关部门审批用物料单价乘以物料数量计算每种物料的占用金额以进货价或出货价作为统一的标准计算物料单价按照年占用金额的大小顺序，排列出全部品种的物料推断本年度物料总是用量参与、支持资料整理整理相关信息计算相关参数收集物料需求计划等相关资料填写“ABC 分析表”，并计算库存累计占用总金额及各种物料占用库存金额的比例以品种数量累计百分比为横坐标，占用资金累计百分比为纵坐标，绘制ABC 分析图分析并确定物料类别计算订货点资料归档审批审批数据采集流程部门步骤物控总监物控部经理物料定额主管仓储部审批提供数据到生产现场搜集数据选择测试的项目选择合适的测试工具组织相关人员组成数据采集小组详细记录测试数据数据统计与分析编制数据采集方案进行数据采集编制数据采集方案审核审批确定合适的测试时间和测试频次进行实际测算进行数据统计进行数据分析定额指标编制流程部门 步骤物控总监物控部经理定额编制小组生产部定额指标下发进行数据分析确定定额指标对采集和测试的数据进行整理、汇总进行数据分析考察所有偶然因素综合分析确定制定物料定额指标的方法审核审批初步拟定物料定额的单项指标确定制定物料定额指标的方法确定合理的物料定额放宽余地制定物料定额指标进行审议和修订确定物料定额指标将定额指标下发至各生产车间详细记录物料消耗情况部门 步骤总经理采购部质检部相关部门资料归档采购合同签订物料接收采购前信息处理进行采购物料信息收集工作供应商对供应商质量进行评估建立供应商资料档案编制采购计划进行采购谈判签订采购合同及技术协议接收物料并核定采购清单、进行物料清点清点无误后交由质检部进行质量验收实施退换货程序如有质量问题及时向供应商提出改进意见定期对供应商的供货质量进行综合评定资料归档质量保证能力评估资料提供提出采购要求审批按合同规定及时发货进行物料质量检验配合合格验收入库或领用是否使用过程中随时进行物料质量反馈参与部门 步骤物控总监仓储部经理仓储管理人员相关部门资料归档物料在库质量管理物料质量异常处理制定规范出库复查根据工厂仓库管理相关信息制定《物料存储质量规范》审批提供资料组织执行本规范验收入库物料存储质量管理在库检查异常异常问题处理解决汇报提出解决方案审批异常解决出库复查资料归档配合是否是否权限外权限内物料质量检验流程部门 步骤总经理生产总监质检部生产部资料归档检验原材料检验制程质量制定质检标准检验产成品相关部门审批审核制定质检标准执行质检标准进行进料检验合格退换货处理资料入库领用物料制程检验合格处理继续生产产成品检验合格入库返工报价或降价资料汇总分析与报告审核审批资料归档否是否是是否不合格物料处理流程部门 步骤总经理生产总监质检部编写处理报告、填写质量报表不合格物料处理检验并签发不合格物料通知单相关部门审批组织专员检验不合格物料签“不合格”章接收上报审核审批研究处理措施制定处理措施组织执行检查编写处理报告填写质量报表审核审批审核审批审核审批执行反馈物料领用流程部门 步骤财务部物控部生产部经理车间主任核对账目领料员审批稽核领料记账领料申请编制用料计划填写领料单定额内核对物料库填写物料价格及编号审批稽核手续及物料金额发放物料登记物料明细账汇总发出物料记物料帐月末剩余物料退库办理退库手续月末核对物料帐及明细账审批是否PDCA 法的基本形式如图所示APD C PD CA APD C PD C A APD C PD C A 前进总结，更新的总结前进总结，更新的总结前进A （总结）阶段1、总结经验，使之标准化2、推广经验，改进工作C （检查）阶段1、检查各项工作是否按计划执行2、检查实施结果是否达到预期效果P （计划）阶段计划主要包括以下内容1、必要性（为什么干）2、目的性（该干什么）3、地点（在什么地方干）4、期限（什么时候完成）5、负责人（由谁来干）6、方法（怎么干）D （实施）阶段1、实施前要正确理解和传达计划内容2、在实施过程中要注意观察和记录执行动态3、认知做好数据收集和分析工作制程物料控制流程部门 步骤仓储部质检部物控部生产车间加强物料管理使用物料生成制品进行制品检验领用物料按消耗定额发放按规定存放物料进入下一制程单位加强物料管理领用所需物料进行生产按规定使用物料挑出自检不良品生成制品处理不良品对制品进行检验合格进行修复可用否入库存放，再利用或报废否是是生产退料流程部门 步骤仓储部质检部生产部经理车间班组人员登记退回物料确认物料问题处理退料发现存留物料确认物料存留原因发现车间存留物料处理不良品进行质量检验出具检验报告接受、登记退回物料，并注明原因处理不良品处理不良品填写《退货单》审批办理退料制定处理对策填写仓库账簿呆废料处理流程部门 步骤物控总监财务部物控部相关部门登记退回物料确认物料问题处理退料发现存留物料盘查物料确认呆废料查找产生原因拟定处理方案组织处理审核审批审批协助确认协助盘查物料盘查物料盘查物料盘查物料登记物料台账编制处理报告改进物料控制工作资料存档审批登记明细账部门步骤总经理采购部经理采购主管相关部门进行采购提出物料采购申请确定采购形式按照经济订货批量进行订购控制定期批量采购成本考核物料采购申请的审批采购过程控制审核是否在采购计划之内审批对比供应商，确定采购价格与供应商进行谈判与供应商签订合同选择适合的付款条件审批对采购成本进行考核审批审批计划根据考核结果采取奖惩措施部门步骤仓储部经理仓储主管仓管员采购部对库存物料数量进行跟踪达到订购定，及时通知采购部对不同类别物料采取不同的控制方式初步拟定材料定额的单项指标按照经济订货批量进行订购定期盘点仓储物料降低不可用库存进行物料分类控制加强物料维护按照ABC 分类法将物料进行分类审批制定物料定期保养维护计划定期检查物料状况，及时保养及时处理废料、滞料合理安排不同物料的出入库时间审批配合质量成本控制流程部门步骤质检部经理质检主管质检专员生产部对比质量成本目标和实际完成情况找出差异原因并进行分析建立质量成本分析指标体系确立质量成本改进目标与方向根据核算结果对质量成本进行分析对质量成本进行考核质量成本考核与评价质量成本核算质量成本分析组织相关人员对质量成本进行核算审批加强在制品、半成品和成品的检验对相关人员进行培训对质量成本进行评价编制质量成本评价报告对相关人员进行奖惩部门步骤总经理生产总监安全生产委员会制定安全生产计划组织执行安全生产计划制定安全生产新措施制定安全生产计划处理安全事故确定安全生产指标收饭前自我检查分析事故原因执行安全生产计划审批审核制定事故处理办法安全主管执行事故处理措施填写月度、季度、年度安全报表汇总安全报表做出安全报告制定安全生产新措施审核执行安全生产计划审批审核审核下属单位安全员是否发生事故审批是否重大一般部门步骤总经理后勤部经理后勤部编制宿舍一览表及时填写或得反馈信息加强宿舍安全管理制定宿舍管理制度加强宿舍设备物品管理制定宿舍管理制度确认服务标准填写宿舍意见表在允许范围内解决问题加强宿舍物品管理审批审核填写保管登记表后勤部工作人员及时准备维修进行详细记录加强宿舍安全管理落实执行编制宿舍管理报告不定期巡查资料存档审核加强宿舍服务管理部门步骤总经理后勤部经理后勤部制定食堂管理计划制定管理计划方案加强食堂设备管理管理制度与管理计划的制定加强食堂服务质量管理制定食堂管理制度收饭前自我检查确认分工与责任明确食堂销售标准审批审核检查售饭前准备后勤部工作人员解决问题发现问题规范食堂服务标准遵照执行编写分析报告发现问题审核加强食堂销售管理审批审核审核解决问题统一管理食堂设备编制物品分管表接受考核部门步骤总经理行政部经理行政部与会人员下发会议通知布置会场引领与会人员入座拟定会议议程送客人离开会场会后工作会议准备会议服务明确会议时间、地点和与会人员提供会场服务进行会议记录整理会议记录签到明确会议主题审批审核下发给相关部门性监督执行情况形成正式会议文件部门步骤行政部经理行政部车辆使用部门查询车辆使用信息调配车辆提供车辆使用车辆申请使用车辆安排车辆填写车辆请用单安排司机检查车辆接收车辆登记用车信息办理车辆使用手续审批审核使用车辆招聘计划编制流程部门步骤总经理人力资源部经理人力资源部用人部门审批配合编写职务说明书确定招聘对象职权和任职资格选择招聘方式确定职位人数缩写招聘计划书编写招聘计划分析招聘需求进行工作分析招聘需求分析审核确定日期、时间成立招聘工作小组组织执行提供资料提出招聘申请审批审核反馈配合。
物料管理控制流程图
◎◎ ◎○○
○◎
○◎ ○◎
异常分析 补料 报表、盘点 使用分析 物料基准修订
材料成本核算
◎○ ◎○
◎○ ◎◎ ○○ ◎◎
◎ 技术部对分析结果进行验证，确认是否需要修订物
料基准。 每个生产计划执行完成后，生产部和生产分厂根据 材料耗用情况进行材料成本核算。
一、补料原因
补料原因
客 观
主 观
物 料 缺 陷
◎
Байду номын сангаас
生产部根据月排产计划拟制物料领用计划； 使用分厂根据月排产计划对物料领用计划进行确 认； 分厂按领用计划填单领料，并由生产部对计划情况 进行确认后，仓库执行发料。 分厂材料员对确认符合要求的物料进行账务处理、 登记物料信息；暂存过程标识明显；根据生产进度 控制操作员领用并做好记录。 操作员对所使用物料的基本信息必须加以记录（包 括批号、更换时间及数量等）。同时分厂材料员应 督促操作人员规范用料。 当分厂物料不足或发现物料异常时由分厂材料员负 责对异常信息收集并及时反馈生产部 按补料程序及呆废料处理程序执行，对判定物料不 ○ ○ 能使用或属实不足原因后执行补料，可以继续使用 的物料返回生产加工。 保证生产的正常进行，必要时可以先行补料，但使 用部门必须先书面说明。 采购仓库、分厂将库存（含在线量）及耗用信息及 时上报生产部汇总成周、月报表。分厂每月按时进 行物料初、复盘，生产部抽盘。 根据每月物料使用情况进行分析，查明与物料基准 差异原因，并拟制相应处理措施。
三、呆废料处理程序
发现物料异常 技术部确认
呆 料
废 料
旧 料
残 料
其 他
处置方案 总工程师批准 Y 处理执行 执行补料程序 N
○
◎
◎
生产计划与物料控制(1)
说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械
基准能力:
＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台
甲机械=3×180=540(H)
＊机械能力（单机）
乙机械=1×180=180(H)
=25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时) 丙机械=2×180=360(H)
②机械别、制程别负荷
机械 甲 乙 丙
产品 A A B C A B A B C
⑶标准工时等。
基准。
材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
日程计划的标准 ⑴基准日程表‘； ⑵加工及装配批量
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
•物料准备与供应 •物料的合理使用
⑦ 综合管理
•企业的全面性管理
明确的产销组织与部门间的沟 通、协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与 生产的平衡。企业产销组织的规划应具 弹性，着眼点是交期准时及品质稳定， 以提升市场竞争能力。订单的协调过程 即各相关部门分担各自责任的过程，通 过对订单进行评审，即全面的产销管理， 以确保交期、品质。
标准途程（SOP）
1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。
标准材料表（BOM）
使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等
其他条件
加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。
标准工时（ST）
制程别标准作业时间 （含准备及换模时间）
(c)1.生产日报 2.异常 报告
物料控制流程
节点物料清单采购流程物料入库放置车间放置仓库盘存对于部分需放置在车间的物料，（车间规划的物料放置处）入库时必须经仓管员和车间主管确认数量，要求分明类别、摆放整齐，便于清点盘存。
放入车间的物料车间在使用前必须到仓库领料后才可以使用。
放置在仓库的物料必须是类别分明，标示清楚、摆放合理。
所有物料未经允许不得放置到仓库，非生产物料放到仓库必须经总经理审批。
1.所有入库后的物料必须由仓管员更新物料盘存表，其他人员无权更改物料盘存表；2.每月底最后两天由物控部组织对库存物料进行盘点，（遇节假日顺前推）各部门领料尽量避开此时间；第一天由仓库和生产初盘，仓库部分由仓管员进行清点，对仓库范围内所有物料进行数量清点，在盘点清单上注明清点的实际数据，对清单上数据和实际清点数据有差异的地方要重新确认，盘点后清单提交到物控部；放置在车间的物料，由所在车间主管进行初盘，车间主管（或主管指派人员）根据提供的盘点清单对物料进行盘点，盘点后清单提交到物控部；物控部根据提供的清单与财务部在第二天对物料进行复盘，抽盘比例为30%，对抽盘无误后由物控和财务确认，所有盘点清单由仓管根据最新盘存数据重新录入系统，并对所有盘存单进行更新。
1.所有订单下单前要先查询物料库存，以所缺物料采购周期最长时间制定交货期，涉及到外购和外协部分物料要求要明确，定制物料采购必须提供技术文件支持。
2.物控接到产品清单后进行订单物料分析。
对照库存，制定采购需求计划表和常规物料申购。
内容要求转采购流程。
仓管员对入库的数量负责，所有申购单包含的物料必须到仓库入库，采购员不可私自无单采购或有单采购不经过仓管员确认。
合格的物料要及时入库系统，便于其他部门可及时查阅库存物料状况。
盘领料申请接单发料录单存档物料发放后要及时录单结消库存数量。
所有录入数量必须完整准确，便于各部门及时准确掌握物料信息。
1.需求部门根据产品清单或生产需求填写《领料单》，2.领料单必须填写内容有：领料人、领料部门、领料日期、物料品名、规格型号、单位、数量、经部门主管审核后才可以到仓库领料；3.领料人必须是部门主管或主管指定固定人员，每个部门可以允许固定2人（主管除外），其他人员未经申请不得随意进入仓库。
生产物料控制作业流程图
仓管员/
采购员
《退料单》
IQC检验出的批量来料不良和生产过程中发现的来料不良，需供应商立即补货的，物料退仓后，仓库于一个工作日内安排采购退料，若不需补货的，仓库于当月底安排采购完成全部退料。
14
仓管员
PMC主管
《报废单》
若生产中退料，属制损坏或是本厂生产不能修复的物料，由仓库每月底开具《报废单》经PMC 主管审核后，统一报废。
7
供应商送货员/
仓管员
《送货单》
《采购申请单》
《采购订单》
供应商送货时仓管员根据《采购申请单》与《采购订单》中的材料型号和数量收货，并检查供应商《送货单》中是否注明我司产品编号，收料后将物料放置于仓库指定区域。
8
采购员
品质主管
《来料异常单》
《特采申请单》
若IQC检验出供应商来料不良时，制作《来料异常单》交品质主管审核后，转PMC协调处理，若因订单交期紧，急需材料使用的，需由采购部填写《材料特采申请单》经评审后才能使用。
5
采购员/
《报价单》
《采购订单》
采购员根据由采购经理审核后的供应商《报价单》，依据《采购申请单》向供应商下发《采购订单》，《采购订单》中，需注明相对应的产品编号。具体按《采购控制程序》操作。
6
采购员/
物控员
《ห้องสมุดไป่ตู้购订单》
《材料跟踪表》
《生产计划表》
采购员根据《采购订单》交期，制作《采购材料跟踪表》，随时监控材料进度与未进材料明细状态，按订单生产先后顺序跟催物料回厂，材料交期不能影响生产订单的计划生产日期。
9
物料员/
仓管员/
单位主管
《领料单》
《工序表》
《包装物料表》
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《生产通知单》 《客供品资料》
订单下达后如因客供资料 、包装资料等滞后而导致 交期无法完成的订单，由 生产提出申请与业务协商 解决，进行订单交期变更
BOM清单
物料分析 库存查询 物料请购
1.根据业务下达的<<生产通知单>>立即进行相关<<BOM清单>>制定,并下发给物控 2.《BOM清单中》,需有订单所有产品配件名称、物料编码、单位、单位用量、规格型号 损耗率、自制、外购、包装方式、纸箱唛头、标签等 3、新产品需提供样品及相关工艺标准文件、技术资料等
1. 当物料供应计划排定
后，
物控
物料进度控制
交期 数量
1.根据《订单评审表》、《生产订单排期表》、<<采购订单>>制定《订单物料供应计划表》
2.物控根据《生产订单排期表》、《生产进度控制表》、《物料入库单》来查核 《采购订单》执行状况，对物料交期、数量进行有效控制 34.物 《控 物根 料据 采<购<进采度购控订制单管>>制和表物》料资到源位共状享况。每采周购制根定据《欠物料状欠况料及表交》期对达欠成料跟进进行物有料效进管制 度； 生产根据此单合理安排和调整生产进度
《入库单》
标题:
责任部 门
仓库
生产车 间仓
库
生产车 间仓
库
生产车 间仓
库 品质
生产车 间仓
库 品质
作业流程
台州市黄岩乐信玩具有限公司
物料控制作业流程图
作业说明
制定 核准 页码 制定日期
表单、制度、规定
林海
第 页 共3页 2012年9月10日 备注
物料保管
1、仓库对物资的保管要严格按照《仓库管理制度》执行 ，定期对物料进行盘点 2、仓库在每季度月底以前提报《呆滞物资库存状况表》，具体参照《呆滞物料预防 与处理管理规定》执行 3、下季度10日以前组织相关部门对《呆滞物资库存报表》进行处置评审及检讨、分析 4、仓库严格按照物料贮存期限要求进行管理,若有即将超期物料,必须及时进行重检
《订单制造成本统计报 表》
异常消耗原因可以及时查证 对成本形成的各种因素，能 事先按标准严格加以监督发
3、车间在收到《产品成本差异分析表》时，应及时争对差异部分，查找原因、进行分析 《制造成本差异分析改 现偏差后能及时采取措施加
争 4、对物存控在部的根问据题改提善出方整案改及方时安加案以，监整督改检方查案，在与收评到估差方异案分实析现表后后的三经天济内效完益成是交否物达控到
《仓库管理制度》 《呆滞物资库存报表》 凡6个月以上未入未出库记 《呆滞物料预防与处理 录的物资都属于呆滞物资
管理规定》 《物料盘点盈亏报表》
生产领料 仓库发料 换料、补料
完工退料
1.生产车间根据<<生产指令单>>、<<物料分析表>>中需求的数量开<<领料单>>进行领料 2、<<领料单>>上的订单号、名称、规格、数量要与物料用量分析表一致 3、限额内的物料与限额外的物料要分开填写《领料单》。限额内物料，《领料单》由生 产部车间主管签名确认即可，非限额物料由生产厂长签名确认 3、一张《领料单》只允许开一个订单（PO）上的物料，要做到按批次订单领料，不能将 多张订单一起开在一张领料单上领料 4、当日下午下班前生产车间将次日领料单交仓库，仓库进行备料 1、仓库核对《领料单》的填写是否规范，并根据<<物料用量分析表>>数量进行发料 2、物料数量应当面清点双方需签字确认 3、仓库发放物料时核实物料是否超领 1、在生产中车间如出现属于来料原因的不良品时，可以进行换料作业，由换料单位开出 《补/换料单》并经QC、生产部车间主管签字后，再到仓库对不良物料进行更换， 换料的数量不能大于退料的数量 2、当核定物料数量（含损耗率）领用和使用完毕后，仍不能满足订单需求的，生产部车 间采取补料作业 3、补料单位填写《补料单》，并注明补料物料名称、数量、订单号并详细阐明补料原因 4、《补料单》由车间主管制定，生产厂长审核，物控主管批准后方可补料 1、生产部各车间在批次订单完成后将剩余之产品物料进行退库作业，开具《退料单》 2、车间在办理退料前应通知品质进行判定后，将良品与不良品给予区分放置后退回仓库 3、仓库将良品入良品账目，不良品如不良品账目 4、当不良品数量积累到一定数量时，由仓库提出申请进行报废或转为其它物料利用 5、如属供应商来料不良造成的，由仓库开具《退货单》交采购转供应商 6、退供应商物料款项处理办法：A、以不良品换回等同数量的良品；B、直接从供应商 货款中扣除等同数量的金额
《物料用量分析表》 《采购订单》
《生产指令单》 《物料请购单》
采购、物控、仓库 2.<<物料请购单>> 一式 三份申购部门、仓库、采购 3.<<采购订单>>应注明采购 物料的价格
7、台州市范围内生产的半成品，由生产部派遣跟单员对供应商生产的产品进行早、中、
晚期的进度和质量跟踪，并将跟踪情况记录在《跟单报告》中
页码 制定日期
表单、制度、规定
第 页 共3页 2012年9月10日 备注
1.<<采购订单>>一式三份：
采购 物控
市场采
合同采
委外加
3、物控核查采购订单是否依据请购数购买并追踪。 4. 需委外加工生产的产品，由生产部下达<<采购订单>> 5、紧急订单或单量较少的半成品，在本厂产能和工艺满足的前提下，由生产部 下达指令给车间生产 6、物控和生产部下达的采购订单由财务主管审核后下达并执行
标题:
责任部 门
物控
物控
作业流程
成本统计
成本差异分 析及改善
台州市黄岩乐信玩具有限公司
物料控制作业流程图
制定 核准 页码 制定日期
林海
第 页 共3页 2012年9月10日
作业说明
表单、制度、规定
备注
1、订单完成后3个工作日内，仓库将订单的《领料单》 《补/换料单》、《退料单》 统一装订后上交物控部 2、物料成本核算员根据订单实际物料消耗量制定出批次订单物料成本核算统计报表 1、物控部物料成本统计报表内的实际发生成本与目标成本进行比较 2、对物料成本存在差异的制定出物料成本差异分析表下发给责任单位
物控要展开追踪，每天根据
《订单物料供应计划表
》
《物
料欠料表》
《
入 作库 成单 《统 订计 单物料进 采厂 购状 进况 度管 制
订单物料采购进度管制 表》
表》
2.仓管员每天将订单合同
之入库单上交给物控
仓储 采购 供应商 品质
供应商供料
不合格 进料检验
1.供应商送货,仓管员根据采购订单上要求,核对送货单、物料品名、规格、数量等无误 后暂收,并放置于待检品区 2.质检员进行进料检验，合格的,将相应结果记录于<<进料检验报告>>中. 3.若检验不合格,需连同不良品交技术质量部及相关部门进行评审并将评审最终结果记录 于<<进料检验报告>>中，如判定为特采使用的，由采购部办理相关手续；判定为拒收的 采购通知供应商按退货处理
《物料请购单》 《非限额物资控制管理规 在非限额物资的物料请购单
定》
上需详细注明用途原因及
《物资安全库存管制办法 需求时间
》
《物资安全存量一览表》
台州市黄岩乐信玩具有限公司
制定
林海
核准
标题:
责任部 门
作业流程
物料采购
物料控制作业流程图
作业说明 1、按照《物料请购单》要求的物料及数量,下达<<采购订单>>. 2、按照《物料请购单》上的物料及数量进行市场采购
1、物控员根据《物料分析表》、仓库台账逐项查核库存情况，包括订单的成品、半成品 、配件 原辅料进行扣单后汇总各种材料的净存量 2、仓库物料在超过保质期时，应及时进行重检
<<物料台帐>> 《进料检验报告》
必 质须 状确 态认 ,是库否存可物用料；品确保仓 库 物料账物一致
31、.物查控核根库据存时订要单考实虑际到用所量查与之库物存料是净否存已量被差其异它,订计单算占出用实，际如需占请用购的的应扣数除量，并制定《物料请 购单》 2.物料低于安全库存量时，进行请购，具体参照《物资安全存量一览表》执行 3.其它非限额材料或临时材料由各部门以《物料请购单》的方式并参照请购管理制度执 行提出请购，物控、仓库负责查核库存，无库存的上报核准请购 4、订单限额内物料由物控员核准采购；非限额物资的采购申请核准参照《非限额物资控 制管理规定》执行
善验证记录表》 以纠正，生产过程中的各项
预期的目标
资源消耗和费用开支能及时
、有效的控制在准规定的范
围内
《采购订单》 《进料检验报告》
《特采申请单》 《送货单》
仓库
物料入库
1.仓管员对检验合格的物料,按要求进行入库及规定区域摆放与标识,并做好相应帐目 登记与管理 2.物料入库需严格遵守先进先出的管理办法执行 3.仓库应严格按照订单数量入库，超过订单数5%以上的需经物控主管核准后方能入库
《物料标签》 《物料台帐》
《领料单》 <<生产通知单>> <<物料分析表>>
《领料单》 <<物料用量分析表>>
《补/换料单》
《退料单》
当日中午下班前将次日领料 单交仓库，仓库进行备料。
发料时遵守先入先出的原 则，严防物料过期变质 补料原因： 1、因供应商来料不良 2、因生产现场保管不力， 造成物料散失、变异等 3、因生产作业不当造成产 品报废而补料
《BOM清单》
技术部<<BOM清单>>的制