集团公司基本建设管理办法
基本建设管理办法
基本建设管理办法为了加强集团基本建设管理，确保基本建设的经济性、科学性和规范化，最大程度地发挥基建的投资效益，现根据公司实际，制定本办法。
第一条基本建设计划项目的确定1、各部门根据生产经营及工作需要，提出本部门急需的基建项目申请，申请中必须明确基建项目类型（生产或生活设施）、拟建地点、面积、用途等内容。
2、各部门的基建项目计划，按照生产、生活、福利、办公、环保等分类编报，并按申请内容做出初步预算，上报总经理办公会议审批。
3、总经理办公会议根据集团公司总体的发展规划、生产经营的实际需要、环保福利设施需求，按照当年资金的状况分轻重缓急审批确定当年的基建项目；第二条基建计划的实施准备1、申报部门根据总经理办公会议批准的基建计划，制定出详尽的基建计划实施方案，实施方案必须按项目编排，每个项目必须有开工、施工、竣工时间以及每段时间的工作目标、内容、工程进度计划等，并要将项目实施方案的内容，以书面形式通报建设单位或其它有关单位，以取得建设单位的积极配合。
2、有关基建项目的前期准备工作，如办理征地手续、图纸设计、地形勘察、预算、选择施工单位等工作，在公司分管总经理的领导下，由部门具体承办。
第三条基建项目的预算、设计1、基建工程施工前必须要有规范的设计图和施工方案，工程造价高、施工难度大、质量要求高的生产配套设施和环保设施，必须委托正规设计单位勘察设计，一般性（造价低、施工难度小）的工程，由项目提出部门根据实际情况勘察设计，提出施工方案。
2、工程的设计必须从企业的实际出发，坚持经济、实用、安全的原则。
3、根据设计图纸和实施方案编制工程预算，投资概算。
50万元以上的工程必须委托专业的预算编制部门编制；施工难度小、概算投资低的一般性工程，由项目部门编制预算并负责设计图纸，提出施工方案。
4、预算的编制及工程造价的确定应坚持尊重科学与结合实际的原则，对于选用大量当地易取的一些材料和一些难度低、易施工的单项工的预算定价，应根据当地实际费用订出比较切合实际的单价。
大唐集团公司基建项目前期工作管理办法
大唐集团公司基建项目前期工作管理办法第一章总则第一条为提高中国大唐集团公司（以下称集团公司）基本建设项目前期工作质量，依据国家发改委《企业投资项目核准暂行办法》，国家现行基本建设的有关规定，制定本办法。
第二条集团公司坚持科学的发展观，实施可持续发展战略，坚持统一规划、归口对外、分工协作、高效管理，不断提高集团公司发展能力、盈利能力和国际竞争能力。
第三条本办法所称基本建设项目是指火电、水电、天然气发电、核电、风电及新能源发电等新建、扩建和限上技术改造项目。
第四条集团公司基本建设项目前期工作管理向规范化、程序化、科学化方向发展，以提高投资效益，推进项目顺利进行。
第五条本办法适用于集团公司分支机构，省发电公司、上市公司，直属企业、控股公司。
参股公司的基本建设项目可参照本办法执行。
第二章开展前期工作的基本原则第六条集团公司积极开发符合国家产业政策，市场前景好的基本建设项目。
遵循电力建设的客观规律和市场规律，加快前期工作，增加前期项目储备，保证集团公司可持续发展。
第七条集团公司开发的电源发展项目应符合集团公司整体发展战略和布局，并已列入集团公司电源发展规划和滚动规划。
（一）集团公司根据国民经济发展状况和国家电力工业发展规划、产业政策，按照集团公司发展战略，编制集团公司电源发展规划和滚动规划。
（二）分支机构编制本地区的电源发展规划，省发电公司、上市公司编制本公司的电源发展规划，并上报集团公司。
经审核后，纳入集团公司发展规划，指导电源建设项目有序发展。
第八条集团公司电源项目的前期工作实行分级管理。
集团公司制定集团公司系统年度开工计划，前期工作完成目标。
（一）分支机构、省发电公司负责本地区、本公司的电源项目前期工作管理，制定前期工作计划上报集团公司批复。
（二）上市公司负责其直接投资的电源项目前期工作管理，前期工作计划上报集团公司备案。
（三）集团公司直接委托的前期项目，由被委托单位直接制定前期工作计划上报集团公司批复。
集团公司基本建设项目管理办法
集团公司基本建设项目管理办法第一章总则第一条为规范**集团公司基本建设项目建设管理，适应集团公司管控架构调整要求，保障工程质量安全，提高投资效益，防范投资风险，特制定本办法。
第二条本办法适用于**集团公司基本建设项目管理工作，各单位应在落实本办法要求的前提下，结合实际，制定用于承接本办法的制度并实施。
第三条本办法所称建设工程是指新建、改建、扩建的市政、房建、码头、航道、防波堤、仓储、铁路等基本建设项目（以下简称基本建设项目）。
第四条本办法所称“集团公司”指集团公司本部，所称“**集团”指集团公司及所属各级全资公司、控股公司、经费单位，所称“**股份”指股份公司及所属公司（包括受集团公司委托管理企业）。
第五条本办法所称统筹实施是指为满足集团公司改革发展战略要求，**集团所属全资、控股企业，在依法合规的前提下，将业务委托给**集团所属另一全资、控股企业实施。
第六条本办法所称工程建设的项目单位为基本建设项目投资主体单位或项目法人单位（以下简称项目单位）。
-1-第七条本办法所称代建单位是指从事基本建设项目代建活动的项目管理单位（以下简称代建单位）。
第八条**集团基本建设项目建设管理以目标管理和过程控制为重点，坚持估算控制概算、概算控制预决算的基本原则。
第二章管理职责第九条**集团基本建设项目遵循科学化、规范化、专业化、集约化的管理原则。
在依法合规的条件下，委托代建单位管理原则上应遵循统筹实施原则，即投资规模400万元及以上基本建设项目的项目单位在完成相关决策程序后，可统筹实施的项目，项目单位应委托专业化的代建单位管理；投资规模400万以下基本建设项目可由项目单位自行决定是否委托代建单位管理。
代建单位应严格执行国家、地方有关法律法规及**集团相关管理制度,依法合规组织基本建设项目建设。
集团公司实行总体指导和必要管控。
第十条科信设施部的管理职责：1.负责贯彻落实国家、行业、地方有关基本建设项目建设方面的法律、法规、政策、标准及有关规定。
集团公司小型建设项目管理办法
中国华能集团有限公司小型基本建设项目管理办法第一章总则第一条为贯彻厉行节约、反对浪费的方针，加强小型基本建设项目（以下简称小型基建项目）管理，根据《党政机关办公用房建设标准》（发改投资〔2014〕2674号）和《中国华能集团有限公司办公用房管理规定》（华能办〔2015〕215号）等规章制度,结合集团公司实际，修订本办法。
第二条本办法所称的小型基建项目是指为生产经营服务但不直接产生经济效益的非经营性基建项目，主要包括以下项目的新建、购置（含以租代买)、改造、装修：（一）办公场所、集控中心、灾备中心、研发中心等。
（二）生产性企业厂(场）内检修间、仓库、消防楼、门卫室、生产（办公)综合楼、生产培训楼等辅助生产型建筑物,厂区内职工食堂、浴室、宿舍等集体福利型建筑物。
厂区外围属企业资产并为生产运行服务的专用道路等建筑物。
第三条小型基建管理遵循“勤俭节约、实事求是；分级管理，有效监督；决策科学，程序规范"的原则.第四条小型基建管理要严格控制新增项目投资。
严禁新建（购置）宾馆、酒店、会所、会议中心、培训中心、疗养中心等楼堂馆所；严禁以技术业务用房的名义搭车新建（购置）楼堂馆所,严禁改变技术业务用房的用途；严禁动用企业资金为职工在厂区外新建新购住宿场所；严禁“超规模、超标准、超投资”。
确因生产经营需要新建（购置）小型基建项目的,要按照“庄重、朴素、经济、适用和资源节约”的原则进行立项，不得定位为城市标志性建筑。
外立面不得搞豪华装修，内装修应简洁朴素。
第五条小型基建管理要从严控制存量项目投资。
确因使用时间较长、设备设施老化、功能不全、存在安全隐患、不能满足生产经营要求的，须在各单位财务收支范围内，按“从严从紧"的原则，安排维修改造支出。
第六条根据集团公司造价（概算)管理要求，列入新建或扩建电厂（煤矿）设计概算并计划与主体工程同步建设的小型基建项目，按照有关基本建设方面的规定管理。
第七条本办法适用于集团公司总部、二级单位本部及基层企业。
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基建工程项目管理办法福建省第一公路集团有限公司目录第一章总则 (2)第二章组织机构与职责 (2)一、组织机构管理 (2)二、基建办公室职责 (3)三、基建办各岗位职责 (4)第三章规划、立项、设计 (9)第四章工程合同管理 (10)第五章工程进度管理 (11)第六章工程质量管理 (12)第七章工程安全文明管理 (16)第八章工程材料管理 (17)第九章设计变更和签证 (19)第十章工程款项结算 (20)第十一章工程项目验收及后期 (21)第一章总则为了加强公司基建工程项目全过程管理，保证公司建设项目的工程质量和建设进度，发挥投资效益，建设一流项目,根据国家、省有关法律法规和集团有关规定，结合公司实际，制定本办法。
本办法所指的基建工程项目，是指由公司或控股公司新(扩）建的基本建设工程项目、土建工程、机电安装工程、装饰装修工程等（以下简称基建工程项目）。
第二章组织机构与职责一、组织机构管理基建工程项目实行项目负责人责任制，由项目负责人、项目总工程师、土建管理员、水电管理员、资料管理员等组成基建办公室（以下简称基建办）。
全面负责协调工程质量进度,安全及文明施工等工作。
详见基建办公室组织机构图:二、基建办公室职责基建办是公司下设基建工程项目现场的管理机构，贯彻实施公司各项规章及管理制度,承担项目工程技术、功能的设计管理、工程监理、施工安全、变更控制、工程进度及工程质量的管理，负责做好施工现场的拆迁及“三通一平”的基础工作，具体职责如下：1、参与对监理、施工单位、材料和设备供应商的考察评选和招(议)标事宜。
2、协助办理各项报批、报建等开工建设手续，协助办理水、电、气等项目配套工程手续,并协调好周边关系；3、及时提出各种招标立项计划、设计出图计划及材料立项计划，并督促相关部门完成；4、组织图纸会审，提出优化和合理化建议,审批各种施工组织设计、施工方案等；5、按批准的项目总进度计划，编制工程实施计划,组织工程实施，确保工程进度计划的完成;6、及时编制甲供材料设备需求计划，审核施工单位提出的甲控材料的需求计划，并督促相关部门完成；7、负责全面协调管理施工过程中工程质量、进度、成本及安全文明施工工作，协调和处理好各方面的关系，及时处理施工过程出现的问题；8、按程序严格审核办理设计变更、施工材料代用手续及工程现场签证等工作；9、负责组织协调基础工程验收、主体结构验收、各分部、各专业工程验收及工程竣工验收；工程竣工备案移交工作；10、负责对监理公司的工作进行全面监督管理,监理规划、监理细则和监理月报等;11、编制年度、月度资金需求计划。
公司基本建设项目管理办法
公司基本建设项目管理办法第一章总则第一条根据国家、地方政府和集团关于基本建设项目管理相关规定，本着公正、公平、公开原则和按规定、程序办事原则，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及各分、子公司。
第二章组织管理第三条集团公司成立基本建设项目领导小组（以下简称领导小组），成员由集团公司领导及项目相关的分、子公司主要领导和相关职能部门负责人组成，其职责是：（一）负责审议、决策建设项目的总体规划方案、工艺规划方案、施工设计方案；（二）负责审核、决策新建项目总投资和施工组织；（三）负责审核新建项目月份工作计划和月份资金需求滚动计划；（四）负责监督新建项目的招投标管理、工程签证、竣工验收及工程决算管理；（五）负责审核新建项目阶段性工作总结和下一步工作安排。
第四条集团公司成立基本建设项目实施小组（以下简称实施小组），指派一名领导人员作为工程项目总指挥，成员由集团公司计划、财务、审计部门负责人，项目相关的分、子公司主要领导和专业技术人员、外部专家组成，其职责是：（一）依据集团公司长远发展规划，负责组织制定建设项目总体规划方案；（二）负责组织建设项目的项目建议书、可行性研究报告的编制及报批工作；（三）依据集团公司建设项目总体规划方案，负责组织制定建设项目工艺规划方案、施工图设计及优选工作；（四）负责建设项目前期手续的办理；（五）负责组织建设项目投资概算编制工作及制定施工总体方案；（六）负责组织建设项目招投标及监督检查工作，签订施工项目合同；（七）负责监督、协调建设项目施工进度，按计划组织完成；（八）负责监督新建项目工程质量，依据建设项目设计变更情况，进行工程签证管理；（九）负责建设项目施工现场管理，文明施工、安全施工；（十）负责工程项目竣工验收、决算工作；（十一）负责工程项目验收手续办理及资料归档工作；（十二）每月向领导小组或集团公司总经理办公会汇报一至两次。
第五条外聘专家须具有五年以上相关工作经验和专业资质证书，身体健康，责任心强，经考查合格后方可聘用，并接受建设单位的监督、考核和管理。
集团企业基建工程项目管理办法
集团企业基建工程项目管理办法引导语：为健全本集团内部管理机制,针对企业新建，扩建、技改项目对土建工程管理的要求,本着有效控制成本，提高效益的宗旨，特制定本管理办法。
一、土建工程项目报批制度1、企业新建、扩建、技改的所有土建工程项目(造价在10000元以上)由待建单位做好项目概算计划报告书，报送集团总部审批。
2、经总部审核批复后，企业才能依据批复报告内容进行项目的规划、设计、预算，并报送总部存档。
3、企业必须做好土建工程项目开工建设前期的准备工作，为项目建设顺利进行提供充分人力、物力保证。
二、建立项目组织管理机构根据土建工程项目的规模及企业自身实际情况需要成立工程项目管理小组;在企业总经理的直接领导下，由有关业务骨干，技术人员组成，对项目建设工作进行有效的管理，对集团董事长直接负责。
项目组设置：(4～6人)组长：项目负责人一名(企业副总经理)副组长：技术负责人一名(企业技术骨干担任)其他组员：质量监督员：一名以上(工程技术骨干组成)安全监督员：一名以上(业务骨干组成)核算员：一名(负责资料整理存档，签证核准)项目验收特派员：一名(项目改建所在单位负责人)项目组内部管理实行以组长为中心，在组长的带领下, 制定各小组成员的工作目标及工作职责，协调相互之间的协作关系。
小组成员按照所制定目标开展工作，各负其责，互相配合。
企业总经理要及时掌握工程进展情况，并每两周向集团公司作书面汇报。
三、项目工程发包制度管理1、建筑工程发包形式：工程项目有两种发包形式，一、包工包料;二、包工不包料。
现根据企业实际情况，适合以第一种形式，即以包工包料形式发包工程。
对工程项目已做好施工图设计的，可选择总价包干的形式进行发包;对未进行图纸设计的工程，可选择以实施现场签证，以总价下浮方式最终确认工程造价的形式发包。
2、招标方式：在工程造价机构出具的详细预算的基础上，都应通过公开招标或邀请招标方式进行工程发包，参加投标的工程单位应具备有相关资质及施工经验;公开招标的应聘请招投标代理机构进行代理招标;邀请招标的，公司成立评标小组，邀请三家以上施工单位参加进行招标。
集团有限公司工程建设管理办法
附件：某集团有限公司工程建设管理暂行办法第一章总则第一条为加强某集团有限公司（以下简称“集团公司”）所属单位工程建设管理，明确管理职责与权限，理顺管理关系，依据国家有关法律法规、国家电网公司和集团公司有关规定，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司所属单位新建、扩建、改建工程建设的管理，主要涉及工程建设的安全、质量、进度、招标、成本、资金支付以及结算等方面。
第二章工程建设安全管理第三条安全管理职责：（一）集团公司发展策划部（以下简称发展策划部）为集团公司安全管理的归口部门。
负责制定集团公司的安全管理目标，建立健全集团公司安全管理网络和管理体系；负责较大及以上安全事故的调查和处理。
（二）集团公司工程建设部（工程成本中心）（以下简称工程建设部）负责工程建设过程中的安全监督和管理，参与较大及以上安全事故调查。
（三）集团公司所属单位（以下称项目公司）是工程建设安全管理的责任主体。
项目公司行政负责人是工程建设安全管理的第一责任人。
负责建立本单位工程建设安全管理制度；制定本单位的安全管理目标；建立健全本单位的安全管理网络和管理体系；落实安全管理责任制。
第四条安全目标：（一）安全目标结果是考核责任单位和责任人的依据之一。
（二）坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针，贯彻执行国家有关安全、健康、环境管理的法律、法规；落实安全责任制，坚持安全生产、文明施工，确保工程设备及人身安全。
（三）安全主要目标如下：1、不发生重大人身伤亡事故。
2、不发生重大设备损坏事故。
3、不发生重大施工类事故：坍塌、倾覆、高空坠落、触电、火灾等事故。
4、不发生严重影响国家电网公司和鲁能品牌形象、企业声誉的事件。
5、创建“零死亡”、文明施工和无违章工程。
第五条安全管理：（一）项目公司应在工程开工前，组建工程建设安全管理机构，依据国家有关规定建立、健全安全管理制度，安全管理制度主要包括但不限于：1、安全生产责任制度。
2、安全检查制度。
3、安全风险分析及控制制度。
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集团公司基本建设管理办法1 目的为了规范集团公司建设与改造项目（以下简称“建设项目”）的管理，根据国家的有关法律、法规和集团公司有关规章制度，特制定本办法。
2 适用范围本办法适用于集团公司及其所属全资子公司、分公司，非全资控股公司（以下统称“安东石油”）参照执行。
3 释义3.1 基本建设管理基本建设管理的范围包括可行性研究报告编制、立项申报、设计、项目实施、工程材料采购、项目认证、移交验收等项目建设的全过程管理和后评价。
4 管理职责及机构设置4.1 基本建设泛指安东石油所属基地生产、办公及生活设施的建设和改造工程项目。
4.2 基本建设管理实行职能部门分工负责制度。
战略发展管理中心投资管理部（以下简称“投资管理部”）为建设项目的主管部门；供应链中心物业管理部（以下简称“物业管理部”）为相应业务管理和服务部门；各使用需求单位为业务支持协助部门；现场项目部（临时组建，由物业管理部设立和管理）为项目现场具体实施单位。
4.3 基本建设各业务部门管理职责分工：4.3.1 投资管理部根据公司安排和使用单位要求负责项目前期策划、准备阶段的项目建议和评估、项目可行性分析评价、项目立项审核等；●负责与项目所在地政府有关管理部门的工作沟通协调及业务洽谈等；●负责项目的需求调研，对生产工艺设计、办公生活功能需求进行工程技术审查等；●负责项目建设过程中勘察、设计、监理、咨询、施工等的招投标、商务谈判及合作中的工作协调；●负责组织项目实施过程中有关事宜的协调，并对项目投资、工程造价及工程款支付进行目标管控；●负责组织项目完工后的工程结算及项目考核和后评价。
4.3.2 物业管理部●项目准备阶段，参与生产办公生活功能需求、工艺设计的工程技术审查，负责现场项目部的组建及制度流程建设，组织各方施工图会审，向当地政府主管部门申办工程各类报建手续及工程建设前期现场的各项准备工作，为项目顺利开工建设提供必要的条件；●负责项目实施阶段的工程安全、质量、进度、消防、环保等现场工作管控以及施工单位和监理单位等现场作业单位的管理和协调；●负责组织项目建设过程中的各单项、单体工程的中间验收和竣工验收及项目完成后的整体验收等；●编报工程资金使用计划、建设进度计划以及工程各类统计报表；●负责项目建设过程中的各类工程资料管理，工程完工后的资料整理归档及向当地政府主管部门备案，配合工程结算等。
4.3.3 使用需求单位●负责项目前期调研、项目可行性资料的编制、立项资料的编制等；●负责组织使用单位内部讨论，提出可行的项目需求和工艺方案等并参与项目方案论证；●参与项目建设过程中的中间验收和完工验收等；●充分调动资源，支持和配合项目的建设实施。
4.4 对于具有相当规模的基地建设，建设计划确定后,新建项目应在一个月内组建项目管理机构或委托有资质的专业项目管理机构,项目管理机构可按模拟法人责任制运作。
4.5 项目管理机构必须配备与项目规模相适应的项目管理、专业技术、工程经济、法律、安全与环保等专业人员。
在项目管理和技术人员不足情况下，可采取招聘引进外部项目管理专业管理或专业技术人员进行补充。
4.6 对于不具备组建全面项目管理条件的项目，经集团公司批准，可通过招投标方式选择有资质的专业工程项目管理咨询单位承担项目管理咨询，由专业管理公司牵头与相关单位一起组建联合项目管理机构，或委托有资质的工程项目管理企业实行委托管理项目。
4.7 项目管理机构的主要负责人应具有团队领导能力、专业技能、社会活动与沟通能力，并具有丰富的项目管理经验。
项目管理机构的专业技术人员，原则上应具有咨询工程师、建造师、造价工程师等一项或多项执业资格。
5 项目前期管理5.1 项目使用需求单位对项目进行前期调研，并根据调研情况编制项目可行性资料，投资管理部对项目进行可行性分析评价，并提出项目投资评估建议。
5.2 项目可行性报告通过集团公司审批后，项目即进入立项程序，使用需求单位编制立项资料，投资管理部进行立项审核并对项目实施进行前期策划。
项目立项经战略发展管理中心审定后上报集团公司批准，集团公司下达预算后，项目方可进入实施阶段。
6 项目实施阶段管理6.1 投资管理部根据公司批复的立项和预算进行项目需求调研，对功能需求进行技术审查，编制项目规划方案设计或初步设计提交公司审批。
6.2 投资管理部在公司批准的规划方案设计或初步设计与预算的基础上，对项目建设做出总体安排，包括供图计划、招投标计划、“四大”控制目标、工期安排计划等，并负责项目建设过程中与地方政府、设计单位、咨询单位等的各种协调管理工作。
6.3 项目实行计划管理，项目管理机构（或筹建单位）根据公司下达的项目建设计划，及时编报项目建设进度计划和资源需求计划季度、月度等报表，以便公司及时、全面了解在建工程进度等动态和存在问题，物业管理部负责组织审查和协调。
6.4 项目要加强信息化管理，建立信息管理平台将计划、进度、质量、费用管理等有机联系为一个整体，做到信息互通，资源共享，以信息化保证对项目实施的监督控制。
6.5 为确保项目进度始终处在可控范围内，项目管理机构要建立风险评估机制，对项目进度里程碑节点进行预控管理，对可能影响进度里程碑完成的因素提前预警、分析原因并提出解决措施，以保证项目进度计划的顺利实现。
6.6 项目管理机构（或筹建单位）要加强实施过程中的投资控制，及时对合同外的事项如实记录，发现问题，分清责任，并履行书面签字审批手续；严格控制“变更”的数量，对确需变更的，应尽快确定方案，严格、慎重审查并按公司“变更审批流程”向战略中心报批；对于承包商、供应商等提出的索赔，要及时分析原因，按合同约定程序及时、认真处理并向集团公司报批。
6.7 项目管理机构（或筹建单位）须建立工程台帐管理制度，健全各类台帐，台帐要做到专人负责、统一规范、及时提供数据对比和分析资料；物业管理部必须建立现场安全文明施工管理和考核制度，制定切实可行的措施，实行施工现场标准化管理。
6.8 对项目实施中发生的重大安全事故或重大质量事故，按公司QHSE相关制度和规定执行。
7 招投标管理7.1项目可采用四种招标采购方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购：7.1.1 公开招标只在项目涉及国家规定必需公开招标的情形下采用；7.1.2 邀请招标只有在下列情形下，经集团公司批准后方可进行：●项目技术特别复杂或有特殊要求的；●可供选择的具备资格的投标人数量有限；●受自然资源或者环境条件限制的；●涉及专利权保护的；●新技术或技术规格事先难以确定的。
7.1.3 公司的工程项目招标采购如没有特殊情况优先选用竞争性谈判的方式；7.1.4 单一来源采购适用下列情形：●项目所在当地政府指定或业务具有垄断性，只能从唯一供应商处采购；●必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求需要继续从原供应商处添购。
7.2 工程项目的勘察、设计、施工、监理、咨询以及与工程建设有关的设备、材料等货物的采购，标的按以下要求划分类别：单位：万元人民币任何单位和个人不得将工程项目化整为零或者以其他任何方式规避本制度。
7.3 招标实施要求：●公司新、改、扩建项目，由使用需求单位向公司采购主管部门发起采购委托，采购主管部门委托投资管理部组织实施，如委托项目工程估算金额在一类项目范围内，则投资管理部可委托使用单位或物业管理部组织不少于三家供应商有效参与的议价谈判并确定合作供应商（物业管理部没有服务点的地方委托使用单位，有服务点的地方委托物业管理部），投资管理部提供专业支持，议价谈判、合同签订、资金支付等审批流程按公司相关工程项目管理流程执行；●如委托项目工程估算金额属二类项目范围的，由投资管理部组织工程的招投标工作，公司法律、审计全过程参与，物业管理部提供工程技术支持，使用单位提供资源配合。
投资管理部应参照公司采购招投标管理办法编制招标方案，组建评标小组实施项目招投标工作并按公司流程执行报批程序。
7.4 对于特大金额或专业性强以及政府有强制性要求的项目，如果公司内部不具备自行组织招标条件或能力的可采用委托招标代理制，原则上代理机构也得通过公司招标方式确定，由战略中心与招标代理方联合组织招标。
7.5 对于二类项目的勘察、设计、施工、监理、咨询以及与工程建设有关的设备、材料等货物采购，应当具备下列条件才能实施招标：●项目已经通过公司内部批准和当地政府部门审批、核准或者备案（如需政府部门批复），建设方案及投资预算已经批复。
如果方案设计尚未批复，而项目的部分工程确需提前开工，应当将该部分工程的方案设计单独上报，经集团公司批复后进行实施；●招标实施计划文件已经通过内部审批，能够提出工程、货物的技术要求、设计图纸。
7.6 招标实施计划应包括工程项目概况、招标管理机构、招标代理机构、投标资格和资质要求、标段划分及划分依据、标段投资与初设概算对比表、招标各阶段时间安排等内容。
招标实施计划需报集团公司审核备案，并向风险中心提出监督申请。
招标计划经批准后方可实施。
7.7 采用公开招标方式的项目，除了向社会媒介发布招标公告外，还应当同时在集团公司门户网站发布。
采用邀请招标方式的，拟邀请的投标人数量原则上不得少于3家。
7.8 投资管理部负责邀请投标单位、进行资格审查、编制招标文件、组织开评标并对有关资料进行收集整理、归档。
7.9 评标工作完成后，要尽快形成开评标书面总结材料并向战略中心分管领导或招投标领导小组（如设立）进行汇报。
原则上应当根据招标文件确定的中标条件及评标小组的排序推荐确定排名第一的中标候选人为中标人。
7.10 中标人确定后，投资管理部应当以招标单位名义在五个工作日内向中标单位发出中标通知书，同时将中标结果通知其他投标人。
7.11 投资管理部应当自中标通知书发出之日起三十日内以招标单位名义与中标人按照招标文件、投标文件及招标结果订立书面合同。
订立合同时，招标人和中标人不得订立违反招标文件、投标文件及招标结果实质性内容的协议。
8 合同管理8.1 投资管理部负责合同的起草，组织合同谈判，对重大问题及时向战略中心分管领导汇报。
合同签订后，投资管理部负责合同书面和电子版本的存档和分类统计，并向公司法律部、财管中心、物业管理部提供一份合同副本。
8.2 对一类项目，投资管理部委托使用单位或物业管理部起草并组织合同谈判工作，投资管理部对合同条款进行技术、经济审核和把关。
8.3 集团公司法律部负责提供适合公司的合同样本并负责合同的法律审核，对重大合同应参与直接谈判，监督、指导合同管理工作，调解处理合同纠纷。
8.4 合同评审原则上按集团公司合同管理系统中的流程进行合同审批，合同的签订按集团公司相关合同管理制度执行。
8.5 工程施工合同的执行管理以使用单位或物业管理部为主（包括确认开工条件、审批开工日期、施工过程中的安全、质量、进度、价格等控制以及接受、管理合同成果等），投资管理部负责监督和协调。