海底捞火锅组织行为分析 全文

海底捞火锅组织行为分析_[全文] 海底捞火锅组织行为分析

CREATIVE CAPITALISMAROUND THE CORNER 楔子商业行为的自利与利他特质经济学鼻祖亚当斯密论述资本主义经济理论的奠基之作有两本:《国民财富的性质和原因的研究(国富论)》和《道德情操论》，在他之后的时代，形成以“自利”为基础的“资本主义社会”和以“利他”为基础的“社会主义社会”两大阵营，经过长期的历史过程直到21世纪，世界呈现出走向合作的趋势。于2007年—2008年爆发而且至今还在深化的全球经济危机引发了从经济、政治、文化层面展开的追根溯源的讨论与反思

分析思路

传说中的海底捞

体验海底捞

分析海底捞

11>. 决策就在需要那一刻

2. 不断变革的组织结构

3. 拥有战略家视角的领导者

4. 以人为本的家文化

结论与启示

参考文献

1994年——在四川简阳起步，4张餐桌的小店。

2009年——在北京、上海、西安、天津、南京、郑州等地拥有近40家分店，员工约6000名，年营业额超过5亿元，成为全国知名的火锅品牌之一。

1，传说中的海底捞

1994年3月四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。

2003年5月公司在“非典”时期推出火锅外卖，被中央电视台《焦点访谈》节目作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

2003年7月推出《员工奖励计划》给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。

2005年3月推出第二期《员工奖励计划》，并以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

2006年5月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司成立，生产基地正式投入生产，标志着公司标准化生产的开始。

2006年11月成都分公司西河生产基地鸡精生产线正式投产。

2006年12月西安市海底捞火锅城西关正街分店被西安市卫生局评选为“A级免检单位”。 2007年2月支持“陕西省慈善协会”对贫困山区失学儿童的救助工作，参与并投资了五万元进行义卖活动。

2007年3月15日西安分公司被陕西省消费者协会评为“好吃不贵”奖 2007年4月13日四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册工作完成2007年4月18日总经理张勇应邀与百胜集团总裁会晤

2007年5月16日四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取HACCP证书 2007年5月24日四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取质量管理体系认证证书

2007年6月26日著名餐饮“百胜集团”上半年度“区域经理大会”全体二百余人光临海底捞北京牡丹园店

2007年6月27日著名餐饮“百胜集团”07年度上半年“区域经理大会”诚邀张勇做特别嘉宾

2007年9月22日—23日张勇应邀参加“第二届彼得.德鲁克高层管理论坛”并担任此次活动的主要对话嘉宾。

2007年10月26日申报的四川省著名商标获评审通过

2007年10月，公司技术部部长与麦当劳、肯德基、全聚德、顺峰、青野家和合谷等大型餐饮集团食品安全负责人，应邀参加卫生部即将出台的《餐饮业食品索管理规定》的讨论 2007年11月23日上海片区物流公司正式成立2007年12月7日公司在四川省烹饪协会和四川省饮食服务行业协会举办的川菜产业20年发展成就表彰大会上，获“川菜发展最具发展潜力品牌”。

2007年12月8日郑州分公司被河南省法律协会授予“河南省法律维权重点保护单位”称号。

2008年元月16日公司获大众点评网2007至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”和“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项

2008年2月18日广告语“来自四川的......，好火锅自己会说话”在四川版权局获得登记 2008年3月21-22日公司副总经理苟轶群受中国联想集团邀请，前往三亚做了关于海底捞文化如何贯穿客户服务始终的专题讲座，受到联想集团的热烈欢迎和高度肯定 2008年5月12日中国烹饪协会授予“中华名火锅”称号2008年9月公司获由《当代经理人》杂志主办的“中国餐饮连锁业成长十强”第一名 2008年10月18日中国烹饪协会举办的《首批全国餐饮行业企业信用等级评价》中荣获“企业信用评价AAA级信用企业”

2008年11月16日在由“可口可乐.精品购物指南”举办的第二届《美食风暴》评选活动中续去年后再次荣获“2008年度的京城餐十佳火锅餐厅”

2008年11月19日中国烹饪协会郑州举办“2008年度餐饮业平衡量化管理专题”活动中，以“好火锅自己会说话”的精彩演讲得到在场的百名餐饮企业家的一

致好评。 2009年海底捞荣获由CECA国家信息化测评中心颁发“二零零八年度中国企业信息化500强的入选企业”

1，传说中的海底捞

体验海底捞

分析海底捞

决策

组织设计与发展领导

组织文化

分析海底捞

决策

决策

组织设计与发展领导

组织文化

服务如此贴心和及时，怎样的决策体制给服务员以如此大的自由决策区间呢, 分析海底捞-决策就在需要那一刻

特征

程序型决策

非程序型决策决策类型

高度结构化

结构化程度低频率

重复的和例行的新的和未见的目标

清楚、具体

模糊的

信息

清晰、可得

不清晰、不可得结果

不大重要

重大

组织层级

低层

高层

解决的时间

很短

相对较长

解决的原则

决策规则和预定的程序

判断和创造力

海底捞的程序型决策

分析海底捞-决策就在需要那一刻海底捞的程序型决策

客户及特征

问题

决策预定程序

解决问题的结果

冬日戴眼镜顾客

可能眼镜被雾化

5秒钟内送上眼镜布

顾客感受到服务的及时。

带小朋友来吃火锅的顾客以及吵闹的小朋友可能乱跑，撞倒其他客人或者上菜的服务人员专门的服务人员带到儿童乐园;每个负责餐桌的服务员可以送糖果给小朋友

家长感受到在这里吃火锅省心。

穿浅色衣服的顾客

可能在吃火锅的过程中弄脏衣服

每个椅子上都配有围裙

用餐者感受到服务的贴心。

需要排队等候的顾客

可能因为不耐烦或者实在太饿，造成顾客流失提供跳牌

提供美甲服务

提供擦皮鞋服务

提供水果、小零食、茶水

有座位可以休息

提供热毛巾

食客即使等位也不感觉无聊。下次也不会因为害怕等不到座位而放弃去海底捞吃饭。对于海

底捞也是宣传自己优质服务和客源丰富的一种广告。发现菜中出现头发的顾客

可能吵架，导致影响其他顾客用餐，并损伤品牌信誉酌情免单

危机处理及时，减小影响，挽回名誉，成为诚信的延伸分析海底捞-决策就在需要那一刻

决策中的信息输入和创新

分析海底捞

决策

决策

组织设计与发展

领导

组织文化

怎样的一种组织结构，支持着如此强悍的服务呢民主参与式特征

海底捞的做法

领导

领导完全信任下属，鼓励服务员提建议并总是采用好的想法

激励力量

员工薪水高于行业平均水平，照顾到其全方位的需求沟通

每天班前班后都进行头脑风暴向上向下横向沟通相互影响

大家激情工作都感到很快乐

决策

每个人都可以做决策而不是机械的执行，在受限范围内灵活度强

目标设定

所有人的目标都很明确---就是让食客满意控制过程

传帮带所有层次充分参与，团队式绩效考核绩效

不以单店考核利润，绩效建立在顾客员工双满意的基础上

分析海底捞-不断变革的组织结构撑起海底捞的一片天

海底捞的利克特的民主参与式管理系统分析海底捞-不断变革的组织结构撑起海底捞的一片天

海底捞的组织结构的作用

分析海底捞

决策

决策

组织设计与发展

领导

组织文化

组织的缔造者是谁,

分析海底捞-拥有战略家的视角的张勇

火锅的盈利模式

分析海底捞-拥有战略家的视角的张勇

张勇的领导力与人格魅力

领导力

前瞻力(开放性、责任感)

决断力(责任感、情绪稳定性)

控制力(责任感、情绪稳定性) 影响力(外向性、宜人性、情绪稳定性) 感召力(宜人性、责任感、外向性) 分析海底捞

决策

决策

组织设计与发展

领导

组织文化

授权范围那么大，难道不会失去控制么,

分析海底捞

-以人为本的家文化既是无形的手，也是组织不断进步创新的源泉海底捞-家的意义

海底捞企业文化建立的思路

分析海底捞

-以人为本的家文化既是无形的手，也是组织不断进步创新的源泉 ,)、海底捞的员工满意度与“员工剩余”

员工总剩余,员工的评价(报酬、晋升机会、愉悦等),员工的成本(劳动时间与强度、工作压力等)

海底捞员工的总剩余较高，满意度自然较高。

吃饱了不想家，“生活上没什么好担心的，只要好好干就行了。” “公司给你的总是超出预期，所以就会死心塌地地为公司干。”

,)、满意度与公平

中国自古就有“不患贫，患不均”的说法。但过于平均又会削弱竞争。这些问题在海底捞得到了妥善处理。

亚当斯的公平理论:Qp/Ip=Qo/Io Qp产出(自身);Ip投入(自身);Qo产出(他人);Io投入(他人)

分析海底捞

-以人为本的家文化既是无形的手，也是组织不断进步创新的源泉

海底捞如何满足员工需要

感情留人

待遇留人

事业留人

分析海底捞

-以人为本的家文化既是无形的手，也是组织不断进步创新的源泉

事业留人

执行者的道路

合格员工

一级员工

先进员工

标兵员工

劳模员工

功勋员工

管理者的道路

合格员工

一级员工

优秀员工

领班

大堂经理

店经理

区域经理

大区经理

后勤者的道路

合格员工

一级员工

先进员工

办公室人员或出纳进入支持性部门结论

消费者

员工

好火锅自己会说话

启示:

历史的车轮永不停歇

创新资本主义把这种对他人命运的兴趣与对自己命运的关心联系起来，既可以帮助他人，同时也可以提升自己。与单纯的自利行为相比，利己与利他相结合能够惠及更多的人。我们的挑战就是设计出一个新的制度体系，让利润和认可(知名度)这样的市场激励发挥作用，带来改变……让市场的作用在更大的范围内发挥作用，从而使更多的人可以从中赚取利润，或是得到认可，最终缓解全球的不平等现象。

“社会企业家、创新资本义”是全球性的运动。现在世界上越来越多的人认识到，只要是靠市场自身的激励方式，那么改变就可以持续进行。因为利润和认可是可以不断更新的资源。

——《21世纪新资本主义 Making Capitalism More Creative,》比尔盖茨，2008达沃斯论坛他认为自己一生最重要的一次演讲

参考文献

海底捞官方网站

组织行为学——组织与人员的管理，Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead 海底捞:“无微不至”也能“捞”出惊人利润，《第一财经》

海底捞们的“无为而为”，《中国企业家》

海底捞为什么,，余楠 ,长江商学院

让“服务,利润链”高效运转，《哈佛商业评论》

海底捞火锅店:服务好到“一塌糊涂”，《齐鲁晚报》

海底捞成功大揭秘，《价值中国网》

海底捞:无形管理彰显力量，新浪网

Adam Smith - Life and Times of a Political Economist (Biography), Biographiq

Making Capitalism More Creative, Bill Gates: World Economic Forum 2008

Creative Capitalism: A Conversation with Bill Gates, Warren Buffett, and …,Michael Kinsley, Conor

Clarke

分析局限性:

1. 未能获取财务数据印证前面的营运状况分析

2. 引用资料信息多为新闻报道式的定性研究，未作定量分析

Thank you!

我们的小组搜集了很多资料，想要做一个惊世骇俗的演讲，最终还是选择了一家连锁火锅店，因为从探讨海底捞可以见微知著，它体现的，是这个商业世界的一场深刻变革。大家可能感到奇怪，那么首先请问是否同意我们小组的这一观点:随着文明和技术的进步，世界变化的速度越来越快，而经济形态发展到了今天，它也将继续进化，所有不同层面的组织都会持续被卷入这样的潮流。小至火锅店，大至国家。

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到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，很多专家学者对于海底捞的商业智慧进行了深入研究，其“变态服务”为各大媒体争相炒作，甚至成为行业的规范。但我们小组试图透过现象一步步挖掘它成功的内因和外因，这是我们的分析结构。

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传说中的海底捞

火锅是中国民间最为流行的美食之一，15年前，张勇仅以1万元从四川一家麻辣烫开始起家，15年后，已经在北京、上海、西安、天津、南京、郑州等地拥有近40家分店，自有品牌生产基地，员工约6000名，成为全国知名的火锅品牌之一。海底捞的广告语是“好火锅自己会说话”，顾客除了赞赏它业内顶尖品质、好味道的菜品，更是被令人倍感贴心、无微不至的服务感动，被服务生积极快乐的精神面貌感染;雇员则自豪他们高于同业水准的收入和福利，以及公司对每个人的激励和关怀;而同行和专家们，最惊奇于它明明不以利润为单店考核指标，每个城市的第三家分店都作为员工奖励店给优秀员工配股，根本就没有把赚钱看做最重要的事，却偏偏创造了年5.9亿元年营业额以及208.14%增长速度的传奇。

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海底捞真的是神话么,它真的有那么“变态”么,另一方面，在餐饮业中，火锅是对食物烹调要求较低，因此导致缺乏差异化，进而使得火锅业竞争异常激烈，经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开，当成本压缩到一定极限时，甚至采用重复使用锅底的方式进行不良竞争。而海底捞则截然不同，他们的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里,也许正如海底捞自己的广告语:“好火锅自己会说话”，它每年数亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。带着这些疑问我们案例小组走进了海底捞北京牡丹园店，打算亲身体验来一一解开这些疑问。

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体验海底捞

通常而言，就餐排队是一个极其枯燥的过程，但海底捞却能反其道而行之。当我们看到顾客在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员立即为顾客送上炸虾

片、水果以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料。此外，还提醒顾客可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。但是更令人

意想不到的是，在这里可以享受免费修指甲擦皮鞋的服务。

更多带给我们感动还在后面，“任何时候我们的需要都能轻易的被在附近的目光捕捉到。”我们遇见的一个顾客小Y说，从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，你都能够感受到这种细微的服务。“当你吃饭的时候，服务员会帮你把手机装到小塑料袋以防进水，会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹;为戴眼镜的朋友送来擦镜布”，小Y说她家里现在已经有四五块海底捞的擦镜布。“很难想象”，她说，这些小细节的服务都是如何创造出来的,”

“如果要说吸引我来这里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服务细节上，让客人有宾至如归的感觉。”像小Y这样的老顾客，已经占据了海底捞的很大比例。他们都有自己熟悉的服务员，这些服务员不仅熟悉他们的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。 *

动态效果

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剥洋葱头的最外层-决策就在需要那一刻

当我们进入海底捞那一刻，作为顾客的我们所获得的服务是如此的贴心和及时，以至于让我们感动，所以我们不禁想是怎样的决策体制给服务员以如此大的自由决策区间，能够根据客户的不同需求及时给与不同的服务呢,

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我们通过组织行为学的学习了解过这样一个概念，就是决策包括非程序决策和程序决策，程序决策是指由于决策的重复型而建立的决策规则，非程序性决策是指对于以前从未遇到过的问题和决策情境，决策者无法利用规范的决策规则来进行的决策。相关特点见(表格1) *

面对顾客的重复性强、明确、清晰的需要，服务员的决策一般是程序型的决

策，只要善于捕捉客户的需求、熟悉解决问题预定的流程就可以顺利的满足客户的需要。所以，每当冬天戴眼镜的顾客走进海底捞，服务员得到了一个清晰的信息，即由于室内外温度差异和火锅的特点，可能会导致顾客的眼睛雾化，于是在服务员的大脑里就会调集关于这一情况下对于该顾客公司规定的服务程序，即送上眼睛布。(其他行为决策分析见表2)

*

然而，对于制定这些预定程序最重要的两点就是发现客户的实际需求，即需要

与客户直接接触的服务员有一双敏锐的眼睛，以及将创造性解决问题的能力固定为一种程序，即需要采用极大程度满足客户，甚至是感动客户的方式，足够好的解决问题，并将这种解决方式程序化推广到每一家店面。这就需要企业作好良方面的工作，一是培训，培训服务员的眼力劲，培训服务员高度的执行能力(本文企业文化

部分会进行详细介绍海底捞的造人过程);二是获得创造性的解决方案。创造性，是一个企业不断前进和成为卓越的最大动力。而创造性从何而来,海底捞的答案是创

意来源于每天与客户最亲密接触的员工。在海底捞有个制度，他们每天都会对一天的工作进行总结，鼓励员工提出解决问题的有创意的方案，并在各连锁店进行推行。

*

海底捞就像一部高速行驶的火车，具备着及其迅速的决策系统、永远创新的贴

心的客户问题解决方案以及强大的执行能力。于是，我们不禁想探求这部高速运转的火车到底是怎么样形成的呢,是怎样的一种组织结构，支持着如此强悍的服务呢, *

我们好奇的询问了店中的服务员，结果发现海底捞的组织结构和其他连锁餐饮店貌似并无差异，董事长—区域经理—店长—大堂经理—组长—服务生，但由于授权大小的不同，海底捞

形成了与众不同的利克特的民主参与式管理系统。下面就由我们来分析一下，海底捞的组织结构到底是什么，怎样高效的进行决策和进行信息传导。(讲表) *

我们可以明显的看出这种利克特的民主参与式组织结构的好处就是能够极大程度的发挥员工的主观能动性，让每个人将本来枯燥乏味的服务工作变成自己的一项事业，并乐于挖空心思去钻研。亨利.福特就曾经说过:“每次只需要一双手，来的却是一个人。”只有调动这个人，尤其是他的灵魂服务于顾客，才能作到极大程度的满足顾客的需求，也才能最大程度的提高效率。海底捞正是采用的这种民主参与式的组织结构真正的使员工得到了尊重和希望，进而愿意想尽办法创造性的解决顾客的问题、时刻主动的满足客户的需求，并且高效的执行已有的程序性决策。

没有一个组织是天生就完美的，海底捞目前的组织是经过15年的磨练和不断的改善逐步发展起来的。张勇作为海底捞的老板从事必躬亲，端盘子，照顾客人到充分放权以至于仅仅参与和批准每年开多少店的总数量，其他包括在哪里开店、什么时候开、装修标准是多少一律放权给大区经理，等一系列组织变化都是日积月累的结果。我们好奇的是为什么他会这么做,怎么可能实现呢,一个新店的装修动辄百万，换作别的企业，大区早就卷款潜逃了，张勇还能每天游山玩水,海底捞早就被掏空了。

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1994年张勇还是四川拖拉机厂的电焊工，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修，不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不

知道窍门，经常出错，为了让客人满意，送的比卖的多”张勇回忆说，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来”，半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万多块钱。这家麻辣烫就是海底捞得前身。 *

我们从张勇开始麻辣烫摊的经营理念里面能够看出，他很早就理解了饮食业行业，尤其是火锅行业发展的规律。(见图四)。火锅业与其他餐饮业不同，附加价值比较低，烹饪师主要是顾客自己，那么如何做出自己的特色，成为很多火锅店老板头痛不已的问题。张勇的思路很简单。首先既然烹饪师是顾客自己，或者说火锅店提供的仅仅是半成品的材料和就餐的环境，那么火锅店就应该算作是一种服务，服务业内想使消费者满意的关键是提供服务的质量。而这种高品质服务的创造者正是服务员以及服务团队本身，因此，对于张勇来说，人是最宝贵的财富，那么怎么留住人，怎么创造能够提供优质服务的人就成为，海底捞能否成功的重点。于是，张勇每年从利润中，拿出很大的一部分，就是用来留住人和创造人，最终与其说是海底捞取得了成功，还不如说是张勇的观念取得了成功。张勇的这种朴素的观念来自于知觉和实践，却也并不是所有有实践的人都能发现这种规律的，这就是张勇所具有的战略家最基本的战略前瞻能力。

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张勇很懂得在正确的地方恰当的使用自己的影响力、控制力和决策力，他并不是每天盯着自己腰包里面的钱，而只是在扩张速度和是否引用投资银行注资企业的决策上进行控制，他清楚的看到，海底捞这种以人为核心竞争力的企业无法急速扩张，急速扩张的结果只能是降低服务质量和破坏品牌形象，因此，他极其注意控制企业发展的速度和方向。至于其他的方面，他放手给下面的大区经理、店长甚至店员运用他们的智慧去决策和控制，进而用有限的时间去完成更高层面结构上的战略思考。当然，他不是放弃对企业的控制力而是采用软环境-文化进行控制。

没有张勇这样一个老板，恐怕很难产生出海底捞目前这样的企业文化。换句话说，一个公司的企业文化，深深的打着创立者的性格的烙印。海底捞的文化就是无数个张勇的复制。

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剥洋葱的核心-以人为本的家文化既是无形的手，也是组织不断进步创新的源泉 *

家这个概念对于中国人是最有吸引力的一个名词，与家人相处-真心、真情、真意，付出不求回报，成了家人还会背叛么,显然不会。所以，以人为本的家文化就像无形控制的手紧紧的将所有海底捞的员工吸引在张勇的周围。为了家人付出，为了家人的幸福努力，是最有动力和用心的，用心的时候人的创造性最强，所以人为本的家文化也是组织不断进步创新的源泉。但是关键是张勇怎么作到的呢,所谓的文化即一种相互认同的价值观，他采取了哪些措施让他的员工感觉到自己像被家人一般对待，又能以同样的态度去对待他人呢, *

张勇建立海底捞企业文化建立的思路是:像对待家人一样，设身处地的为员工提供一个无后顾之忧、尊重、公平、充满希望的环境，从而得到员工的信任，进而获得员工的主观能动性和强大高效的执行能力，并让旧的员工继续感染新加入的员工，成为企业文化的重要营造者。见图(图一)

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也许张勇并不知道什么是马斯洛需求层次理论，仅仅是依靠一个领导者决策的直觉，建立起了现在的海底捞文化，但是这种朴素的思想确实有着理论上的依据。那么他是怎么满足员工内在需求，给与他们家人关怀的呢,根据人类朴素的需要，张勇用待遇留人、感情留人和事业留人相结合的方法满足了员工不同的需要。

所谓待遇留人，就是为员工提供一个无后顾之忧的工作环境，满足员工最基本的生理需求和安全需求。在海底捞一个门店的住宿费一年花费50万元。(员工宿舍

离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调;有专人负责保洁以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间);在海底捞的家乡，由公司投资千万建立了通才学校，让员工的子女免费上学;海底捞员工的家人一旦因为大病无钱医治，公司会负责到底。

所谓感情留人，就是满足和利用员工的社会需要。海底捞的新员工，大多是通过老乡介绍，在异乡整个团队充斥着家乡人的亲切感。另外，新员工犯错误，“师傅”也跟着受罚，而一个人职位的晋升决定于他带“徒弟”的数量和质量。

所谓事业留人，就是通过授权和事业上的激励满足员工尊重和自我实现的需要。首先在海底捞从管理层到普通员工，每个人都被充分授权，每个人的意见都会被尊重，没一个人都是企业中的主人翁。普通服务员有权决定是否为顾客免单、打折、送菜;店长有权决定蔬菜瓜果的采购、增减员工;200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，开店关店，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。同时，在海底捞，每个人的职业发展路线清晰。如图三。

*

经过了以上一系列的举措海底捞形成了具有自己特色的以人为本的家文化，有了这种把在海底捞工作当作自己终生事业的员工以及相互学习、相互支撑的的氛围，海底捞形成了无人可以复制的竞争优势。张勇曾经说:海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。这也是作为MBA学生最关心的一个问题，为什么在海底捞就能创造出如此独特的企业核心竞争力，我们是否具有这样的素质，可否复制他们的成功呢, *

有这样一个具有高瞻远瞩又具有感召力的老板，才有了海底捞的以人为本的企业文化，通过

塑造软的企业文化，支持了海底捞高度民主的组织结构的有效运行，借助良好的组织结构运行机制，通过高度授权、及时决策的组织实施和行为，我们作为顾客才享受了“国王、王后极的服务”。海底捞的服务就是他对每一位消费者的承诺，承诺给顾客一个家的感觉，承诺给顾客最人文的关怀，这就是海底捞作为一个好火锅所说的话。

通过分析海底捞组织行为背后的动机和目的，作为MBA学生的我们，应该清楚的意识到即将成为领导者的我们在企业中的作用，应该明白有效的组织文化的塑造对企业发展的作用，应该了解组织设计和组织不断发展变革的对于企业发展的意义。更重要的是，我们通过海底捞的案例，了解到了如何引导组织的行为，如何让个人在组织中成长，如何让组织在个人的创造中发展。

*

通过刚才的论述，我们终于触及了海底捞竞争力的源泉与核心。我国作为发展中国家，脱离计划经济的时间只有二十年，所以才有了许多媒体对海底捞大感新鲜惊奇的报导。但这并不是因为我们的社会没有渴望和需求，而是市场发展状况的局限条件。作为伴随中国市场经济成长的一代人，我们目睹着企业的竞争由价格、品质、服务等步步发展，随着经济环境的成熟和科学的发达，生产能力、营销手段甚至规模和技术等都难以有效拉开差距的一些行业内，终于在最为家常、同质化严重的餐饮业当中，出现了海底捞这样特立独行的商业组织，它的领导人对组织形态的自主选择、它的变革与发展，体现了崭新的成功模式——高度民主的组织结构，以人为本的组织文化以及在其指导下的各类组织决策不再是奢侈品或点缀，而是切切实实地形成了扎实而强大的竞争优势。张勇这样的领导者已经有所前瞻，接着他的组织通过持续改善逐步通过结构和系统来将理想实体化，“家文化”这一核心价值观随之形成，围绕着它构筑起来的团队和做出的决策更巩固了核心竞争力，从而得以出类拔萃，反而创造了单纯以利润为导向的公司都梦想不到的巨大成功。与之