企业资源外包动因与决策选择
企业人力资源管理外包决策分析
企业人力资源管理外包决策分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了提高核心竞争力，专注于核心业务的发展，往往会考虑将一些非核心的职能外包出去。
人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，其外包决策也成为了众多企业关注的焦点。
人力资源管理外包，简单来说，就是企业将人力资源管理的部分或全部职能委托给外部专业服务机构来完成。
这一决策并非简单的选择，而是需要综合考虑多方面的因素。
首先，从成本角度来看。
人力资源管理工作涉及到招聘、培训、薪酬福利、绩效管理等多个环节，需要投入大量的人力、物力和财力。
如果企业自行开展这些工作，可能需要建立专门的团队，购置相关的设备和软件，这无疑会增加企业的运营成本。
而将这些工作外包给专业的服务机构，企业可以根据实际需求支付服务费用，避免了长期的固定投入，从而降低成本。
然而，成本的降低并非绝对。
在考虑外包成本时，企业不能仅仅关注直接的服务费用，还需要考虑潜在的风险和间接成本。
例如，如果外包服务质量不达标，可能需要重新投入资源进行整改，这会带来额外的成本。
其次，专业能力和服务质量是影响外包决策的重要因素。
专业的人力资源服务机构通常拥有丰富的经验、先进的管理理念和技术手段，能够提供更高效、更优质的服务。
他们熟悉人力资源领域的法律法规和政策，能够帮助企业避免潜在的法律风险。
但需要注意的是，并非所有的外包服务机构都能提供令人满意的服务。
企业在选择外包合作伙伴时，需要进行充分的调研和评估，了解其专业能力、信誉度、行业经验等方面的情况。
同时，要建立有效的监督和评估机制，确保外包服务的质量和效果符合企业的预期。
再者，企业的战略规划和发展阶段也是决定是否外包人力资源管理的关键因素。
如果企业处于快速发展阶段，业务扩张迅速，人力资源需求变化较大，外包可以为企业提供更灵活的人力资源解决方案，帮助企业快速适应市场变化。
相反，如果企业的战略较为稳定，人力资源管理体系已经相对成熟，那么自行管理可能更有利于保持内部的一致性和稳定性。
中小企业人力资源外包决策探讨
中小企业人力资源外包决策探讨人力资源外包是指将企业内部的人力资源管理工作委托给外部专业机构进行处理的一种管理方式。
在现代经济高速发展的背景下，中小企业作为经济的重要组成部分，面临着许多竞争压力和管理挑战。
人力资源外包可以为中小企业提供更专业、高效的人力资源管理服务，但在决策过程中也面临一些问题，本文将对中小企业人力资源外包决策进行探讨。
一、人力资源外包的优势1.节约成本：中小企业往往面临着有限的资金和人力资源，无法同时投入大量资源进行人力资源管理。
而通过外包，企业可以将人力资源管理工作交给专业机构，避免了人力、财力浪费，实现了成本的有效控制。
2.专业化服务：外包机构通常具备更丰富的人力资源管理经验和专业知识，能够为中小企业提供更专业、科学的人力资源管理方案。
这有助于中小企业提升人力资源管理的水平，提高企业的竞争力。
3.灵活性：外包可以根据企业的需求进行灵活调整，根据企业的发展阶段和变化情况来调整人力资源管理策略。
这样可以避免因企业规模的变化带来的人力资源管理困难，提高管理的灵活性。
二、人力资源外包的挑战1.品质风险：外包机构可能存在人员素质和服务品质的差异。
一些不良的外包机构可能会给企业带来糟糕的服务体验和负面影响。
因此，在选择外包机构时，中小企业需要进行充分的调查和评估，选择具有良好信誉和合适服务能力的合作伙伴。
2.信息安全：人力资源外包涉及到企业的核心信息，如员工工资、福利等。
如果信息泄露或遭到滥用，将给企业带来重大的损失和不良影响。
因此，中小企业在选择外包合作伙伴时，要注重其信息保障能力，确保信息安全。
3.管理困难：外包后，企业与员工之间的联系可能会松散，企业对员工的管理难度会增加。
企业需要建立良好的沟通机制，与外包机构密切合作，进行人力资源管理的协调与监督，以确保管理的连贯性和效果。
三、中小企业人力资源外包决策的因素1.企业规模与发展阶段：中小企业由于规模较小，可能存在人力资源管理能力有限的情况。
我国企业财务外包动因及策略
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财 务 外包 这一 服务 方式 可 以将 企业 财务 人员 从 烦 琐 的财 务工 作 中解 脱 出来 ， 并 获 得 高 附 加 值 的 财 务 服 务 。在 当前 我 国企 业 正 面 临着 产 业 升 级 的关 键 时候 ， 探 讨财 务外 包 的动 因及 模 式对 提 升 我 国企业 管 理 水 平 具 有重 要 的现 实意 义 。 我 国 企业 财务 会计 外包 的 动 因 （ 一） 降低 会 计核 算成 本 ， 分散投 资风险 通 过 标准 化 的流程 ， 以及 其 专 业 优 势 和规 模 优 势 ， 以相 对低 的成 本接 管企 业 内部 财 务会 计 工 作 。企 业 通 常将 财务 与会 计 流程 中较 易 分 离 的交 易 流 程 的处 理 业 务 转 为外 包处 理 ， 避免企业在 财务硬件 、 软件 、 人 力 资
我国企业财务外包动因及策略
牛 金辉 （ 中国神马集 团 橡胶轮胎有 限责任公 司 ， 河南 平顶 山 ４ ６ ７ ０ ９ ９ ）
摘 要： 会计外包是信息技术发展和 企业 竞争加剧的必然结 果 ， 它不但 能够降低 企业财务 管理成本 、 提 高财务工作质 量 ， 而且 可 以使企业更加专 注于 核心资源的利用 。该文分析 了财务 外包的动因 ， 并对 财务 外包的范围 、 模 式以及应 当注意的问题 进行了探讨。
关键词 ： 财务外包 ； 核心竞争力 ； 动因； 策略
中图分 类 号 ： Ｆ ２ ７ ５
文献标 志 码 ： Ｂ
文 章编 号 ： １ ０ ０ ８－ ０ １ ５ ５ （ ２ ０ １ ４ ） ０ ５－ ０ ０ ６ ５— ０ １ 二、 我 国企 业财 务会计 外 包范 围 的选 择 由于财 务工 作 在企 业 管 理 中具 有 不 可 替 代 性 ， 企 业 应谨 慎选 择 财 务 外 包 的范 围 ， 即 哪些 业 务 适 合 于 外 包， 哪些 业 务 保 留在 企 业 内部 。根 据 财务 工 作 的 职 能 可 以把 企业 的财 务 与会计 业 务 可 被描 述 成 具有 两 个 层 次 。第 一个 层 次 的 业 务 是 基 础 层 ， 包 括 日常会 计 核 算 和流 动资 产管 理 ， 前 者 如货 币 资 金 、 应 收账 款 、 固 定 资 产折 旧计 提 、 纳 税 申报等 交 易活 或者 会 计事 项 （ 包 括 涉 税会计 事 项 ） 的会计 记 录和报 告 ， 后 者如 应 收账 款 收 账 管理 等 。这项 工 作 要 占用 大 量 时 间 ， 并 分 散 企业 在 价 值增值 活 动 的精力 。第 二层 次 是 在 财务 基 础 工作 层 次 基础 上 的财 务信 息 再 利 用 工 作 ， 主 要 是 为 企 业 管 理 提 供决 策支 持 ， 包 括 成本管 理 工 作 和管 理 会计 等 工 作 ， 具 体可 以细 化 为成 本 预测 和决 策 、 预算管理 、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业绩评 价、 税务 筹划 、 资本 运 作 等 。该 层 次 的 工 作 贴 近 于 企 业 核 心竞 争力 ， 难 以标 准化 ， 其 工作 质 量 取决 于合 作双 方 对 工作 内容 的理解 ， 特 别 是 承 包 方 对 企 业 战 略 的 理 解 能 力， 因此 如果 对其 进行外 包 ， 需 要 合 作 双方 进 行充 分 的 沟通 。 从严 格 意义 上 讲 ， 财 务 工 作从 整 体 上 讲 都 属 于 企 业 支持性 工作 ， 不 属 于企业 核 心 竞争 力 的范 畴 ， 也 就 是 说， 可 以对财 务工 作整 体上 实 行 外包 ， 但 是 要 注 意其 前 提 。一般 来讲 ， 应 当 先 对 基 础 层 次 的 会 计 核 算 工 作 进 行 外包 ， 等条 件成 熟之 后 ， 才 能将 第 二个 层 次 的 财务 决 策 支持工 作 外包 出去 。 三、 我 国企 业财 务会计 外包 模式 的选择 财务 外包 既 可 以是 整 个 财 务 部 门 ， 可 以是 一 项 或 多 项业 务 ， 或 者是 一 项 具 体 的 财 务 职 能 。财 务 管 理 职 能 外包 是企 业管 理职 能分 工 社会 化 专 业 化发 展 的必 然 趋势。 （ 一） 购 买式外 包 购 买式 外包 以提 升企 业 核 心竞 争 力 ， 降 低 非 核 心 业 务 的维持 成本 为 目的 。购 买 式外 包 通 常是 将 常规 性 的、 重 复性 的基础 会计 工 作 ， 以服务 合 同的方 式 外包 给 承包商 进行 处理 ， 相 等于 向承包 商 买 入会 计 服 务工 作 。 因为购 买式 外 包 只 是 一 种 买 卖 关 系 ， 双 方 并 未 形 成 紧 密 的伙 伴关 系 。因 而 它 只 适 合 于 低 层 次 的、 基 础 性 的 和标准 化 的财 务 会 计 工 作 的外 包 ， 承 包 商 不 需 要 与 企 业 进行 充分 的沟 通 即可 以按 照 公认 的工 作标 准 和程 序 完 成企 业 的财务 会计 工作 。
外包的动因、条件及其影响：研究综述
外包的动因、条件及其影响：研究综述外包的动因、条件及其影响：研究综述一、引言外包是指企业通过将一些非核心业务功能外包给内部或外部供应商来进行，以达到降低成本、提高效率和灵活性的目的。
近年来，随着全球化进程的加快和信息技术的迅猛发展，外包已成为众多企业追求竞争优势的重要手段之一。
本文旨在对外包的动因、条件及其影响进行综述，以期对相关研究成果有一个全面的了解。
二、外包的动因1. 成本压力成本压力是外包的最主要的动因之一。
外包能够帮助企业降低成本，节约用工、设备、办公场地等资源，进而提高企业的盈利能力。
此外，外包还可以让企业在人力资源管理上减少成本，通过外包承包商自行负责员工管理、培训等工作。
2. 资源优化外包可以使企业有效地利用现有资源，将非核心业务转移给专业机构处理，使企业能够将更多的资源投入到核心业务上，提高自身的核心竞争力。
3. 灵活性要求外包可以使企业更加灵活地应对市场需求的变化。
通过外包，企业可以与供应商签订灵活的合同，根据市场的需求进行合作的终止或延续，从而减少企业面临的不确定性风险。
4. 技术优势外包可以帮助企业引入外部专业人才和技术，提高企业的技术水平以及创新能力。
三、外包的条件1. 业务分析在考虑外包之前，企业需要对自身的业务进行仔细分析，确定哪些业务适合外包，哪些业务应保留在内部。
只有在了解自身核心竞争力的基础上，才能更好地确定外包的范围和目标。
2. 合作伙伴选择选择合适的外包供应商对外包的成败至关重要。
企业需要综合考虑供应商的专业能力、信誉度、价格竞争力以及合作意愿等因素，确保能够与供应商建立长期的合作关系。
3. 合同管理建立合适的合同是外包成功的基础。
合同应明确双方的权责和业绩要求，规范双方的合作关系，以避免因合同引发的纠纷和不确定性。
4. 沟通与协调沟通和协调是外包过程中的关键环节。
企业需要与外包供应商保持良好的沟通，及时解决问题，确保外包的顺利进行。
四、外包的影响1. 成本与效益外包能够帮助企业降低成本，提高效益。
企业人力资源职能外包的原因分析
[摘要]人力资源职能外包既能节约成本，又能提高效率，这种管理方式是社会高速发展，专业分工细化的体现。
本文从人力资源职能外包的涵义入手，分析了企业采取人力资源职能外包的主要原因，以期对人力资源管理职能外包有更清晰地认识。
[关键词]企业人力资源职能外包人力资源管理职能外包既能节约成本，又能提高效率，为企业提供专业化的人力资源服务,是一种解决企业人力资源管理问题的有效途径。
一、人力资源职能外包的涵义人力资源管理职能外包是在西方企业实施“回归主业、强化核心业务”的大背景下风行起来的一种企业新战略手段。
随着社会的不断进步，以及法律法规的不断完善，欧美社会、经济环境变得复杂起来，事务性的工作变得越来越繁杂。
在这种情况下，企业有两种选择，一种是将这些事务性的工作划分给不同的岗位，让负责这个岗位的人去处理、完成；另一种选择是通过一些专业人士、专业机构来提供更好的服务。
人力资源管理职能外包的盛行正是顺应了这一新的形势。
在20世纪80年代后期，全球外包业务急剧增加，外包成为一股潮流。
外包(Outsourcing)，直译是“外部寻源”，有时也译为资源外取。
虽然学术界对业务外包的理解都集中于将某一资源交由独立的第三方完成，以实现企业资源效率的最大化。
人力资源管理职能外包是指策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担，从而把人力物力从事务性的工作中解放出来,用更多的时间和精力参与企业高层的战略规划, 降低劳动力成本，提高人力资源管理效率，进一步赢得竞争优势。
二、企业采取人力资源管理职能外包的原因分析“利润最大化，成本最小化”是现代企业运作的一条金科玉律，人力资源管理职能外包正是基于这一理念而生。
通过人力资源管理外包，借用外部资源实现成本的最小化,可以提高企业人力资源管理的效率。
1.外部专业机构能够以比本企业更低的成本提供服务所有企业的目的都是尽可能以最小的成本追求最大的利润，人力资源管理职能的外包可以使企业不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，从而降低了企业的人力资源管理成本。
企业人力资源管理外包的动因及风险管理
企业人力资源管理外包的动因及风险管理摘要：当前，企业的人力资源外包越来越受到关注，“非核心”业务外包，不仅可以使企业享受更加专业的服务，提升人力资源管理的专业化、科学化，也可以降低企业的成本。
当然，在这一过程中，企业也会承受一定的风险。
本文中，笔者主要对企业将人力资源外包给专业队伍的动因进行了探讨，并提出了合理控制人力资源外包带来的风险的建议。
关键词：人力资源外包；动因；风险；建议一、引言当前，随着经济的波动，企业之间的竞争也越来越激烈，企业也都在探寻更加有效的组织管理方式来增强核心竞争力。
在这种情况下，人力资源外包应运而生，成为降低企业成本，提升竞争力的重要手段。
我国在人力资源外包方面起步相对较晚，但发展速度却比较快，活跃度以及开放度也在不断提升。
企业将一些“非核心”业务外包出去，能将有限的资源聚集于重要领域，这已经成为企业发展的一种趋势。
当然，如何规避这一过程中出现的风险也是一个难题。
二、企业人力资管理的问题1.人力资源管理的现代化问题。
人力资源管理是现代化企业发展中不可或缺的一部分，是现代化企业管理的的重要举措。
但是，随着全球经济一体化的不断发展和文化多元化的推进，对现代化的企业人力资源管理带来巨大的冲击。
因为在全球经济一体化的条件下，林木行业的不断发展，跨国公司的形式越来越多。
但是，由于各国之间的政策体制的不同、风俗习惯的不同、法律规范的不同，如何保证跨国公司的人力资源管理的有效性、可行性，是跨国公司必须要面对的问题和挑战。
2.人力资源管理与企业绩效考核之间存在一定的距离。
企业绩效考核是目标管理与绩效评估体系的有机融合，主要是为了达到战略、管理和开发三项目标。
目标管理能够确保员工、团队、公司聚焦核心目标，并向着同一个方向努力，而在目标执行过程中，根据实际情况制定相应的战略对策，保证目标适应性，同时还要通过快速有效的沟通反馈，激发员工潜能。
绩效评估则着力于客观评价员工的贡献和能力成长情况，并专注员工未来的绩效提升。
汽车企业资源外包的动因与选择
识 ，而且可 以不断地更新产品 ，整 车企业可以通过外包 ，利用世界一 流 的技 术 、经 验和 资 源 。基 于企 业
战略的因素 ，目前汽车行业外包零 部件供应 ，保留产品设计、装配能 力 ；外包整个组装流程 。这种只保 留设计 、营销和极少数关键部件 的
三 、汽车 企业 资源外 包 的 影响 因素分析
维普资讯
动 与 择 因选
一
、
资源外 包的定义
业 （ 要是 能源 、材 料 、电 子装 主
备 、计算机和环境 工程等产业）的 发展。汽车是一个 国家发展高新技 术最强大 的载体 ，它以不可取代 的 规模推动着产业结构 的调整 ，带动 着社会经济 的发展和科学技术 的进 步 。随着 日本丰田汽车公司著名 的 “ 下包 制 ”的巨大 成功 ，如何使 资 源 配置和效 率提高是汽车企业十分关 注的问题 。汽车行业 的资源外包是
买 ，因此也没有销售环节 ；外包 主 要发生在汽车 的生产环节 。这个时 期 出现将 汽车的总成与组装以及部 分零件 外包给其他 厂家 ，外包程度 不深 ，模式也比较简单。
利用广告 的方式进行宣传 。还对销 售人员给予培训 ，销售与服务外包 彻 底展 开 ，汽 车销 售采 用 网络形
在 单件 生 产 方 式下 ，由于 当时
人民 的生 活水 平 与技 术都 十 分 有 限 ，汽车这种产品只是少数人的奢 侈 品，设计 由富人 自己决定 ，工匠 只 需 要 按 照 个 人 的 需 要 设 计 就 可 以 ， 不 存 在 外 包 ；消 费 者 上 门 购
立足于 自身核心能力 的建 设 ，通过 有效整合外部能力，获得长期 的竞 争 优 势
有零部件企业 的参与或直接由他们 代劳 ；生产外包广泛 ，充分利用了 零部件企业 ，使汽车行业的资源配 置效率大大提高 ；由于精益生产方
中小企业人力资源外包决策探讨
中小企业人力资源外包决策探讨【摘要】中小企业在面对人力资源管理方面的挑战时，常常会考虑外包这一选择。
本文探讨了中小企业人力资源外包决策的相关问题。
在介绍了人力资源外包的定义以及背景。
接着，讨论了中小企业选择外包的优势，以及外包可能面临的挑战。
在考量因素部分，分析了中小企业在做出外包决策时需要考虑的因素。
讨论了选择外包服务提供商时的关键因素。
结论部分总结了中小企业人力资源外包的发展趋势，外包决策的重要性，并提出了建议中小企业在人力资源外包中应注意的问题。
通过全面的讨论，希望能为中小企业在人力资源外包决策中提供一定的参考和指导。
【关键词】中小企业、人力资源、外包、决策、优势、挑战、考量因素、服务提供商、发展趋势、重要性、建议、注意问题。
1. 引言1.1 中小企业人力资源外包决策探讨中小企业作为经济的重要组成部分，在日常运营中会面临各种各样的挑战和压力。
人力资源管理是中小企业发展过程中不可忽视的一环，但由于资源和经验的限制，中小企业往往难以有效地进行人力资源管理。
越来越多的中小企业开始考虑将部分或全部人力资源管理工作外包给专业的外部服务提供商，以降低成本，提高效率，专注于核心业务。
中小企业人力资源外包决策是一个必须慎重考虑的问题，需要全面评估各种因素才能做出正确的决策。
本文将探讨中小企业人力资源外包的各个方面，包括外包的定义与背景、中小企业使用外包的优势、外包可能面临的挑战、中小企业外包决策的考量因素以及外包服务提供商选择的关键因素。
通过对这些内容的探讨，希望能够帮助中小企业更好地理解人力资源外包，做出明智的决策，提高企业的竞争力和经营效益。
2. 正文2.1 外包的定义与背景外包是指企业将某些非核心业务活动或某些特定功能外部委托给专业的外包服务提供商，以此来降低成本、提高效率、集中精力发展核心业务的一种管理方式。
外包在全球范围内已经成为一种普遍的商业模式，为企业带来了巨大的好处。
外包服务行业的兴起起源于20世纪70年代的美国，当时企业为了应对市场竞争和成本压力，开始将一部分业务转包给外部供应商。
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企业资源外包动因与决策选择
近年来，全球业务外包市场发展得如火如荼。
据调查，全球业务外包量在1998 年达2350 亿美元，最近几年的年均增长幅度都超过20% GartnetGroup对200余家全球超大型企业决策人物的调查统计数据显示：2001 年有近80%的全球化企业开始运用资源外包，外包市场达3180 亿美元的规模。
现在，许多北美和欧洲的跨国公司已把我国作为其主要开拓的业务外包场，我国也将在资源外包的浪潮中面临世界产业转移的历史性机遇。
研究企业资源外包对我企业乃至国家竞争力的提升都具有重大的理论与现实意义。
资源外包的动因根本原因：市场的竞争环境特点。
市场的变异性增强，买方市场上顾客购买欲望呈现个性化和多样化的特征。
由于技术变革速度加快，产品生命周期缩短，新产品层出不穷，从而导致企业竞争加剧，市场竞争焦点由成本竞争转向产品性能、服务质量乃至新产品的开发速度。
在这种急剧变化的市场环境中，创新成为企业保持竞争优势的永恒主题。
为了保证这种创新能力，企业应将其它附加值较小的中间环节工作都外包出去，以集中有限优势资源，获得竞争优势。
竞争由区域转向全球，行业的界限已越来越难分清。
一个企业要面对全球市场，并在竞争中取胜，这不仅需要优质的产品、有效的营销手段，还需要有合理组织结构可有效地控制不同区域的业务。
这要求企业采取某种管理模式能够整合分布在世界各地的资源，外包就是其中的一种模式。
技术基础：信息网络技术信息技术的发展从根本上改变了企业管理
模式，扩展了企业的界限。
随着网络技术的兴起，管理信息系统的完善、集成制造技术的普及、电子商务的发展，使企业间跨越时空障碍的合作日益方便，大大降低了企业协作的交易费用，企业可结成动态联盟，把精力和资源集中在自己最擅长的活动上，而把自己不擅长的工作交给合作伙伴来完成。
以信息网络为依托，通过把企业的内外部优势资源进行迅速有效的整合，有利于企业创造更大的竞争优势。
指导思想：战略管理理论。
以资源为基础的理论是现代企业战略管理主导理论，该理论认为企业的竞争优势是由其能力所决定的。
一家公司的能力差别是特殊能力与一般能力的差别。
特殊能力也叫核心竞争力，其最重要的特点是竞争对手无法仿效，或仿效起来难度很大。
不可仿效特征的战略意义在于核心能力使企业处于竞争优势的地位。
一个企业要想可持续发展，必须集中自身的优势资源开发并创造自己的核心能力。
资源外包决策选择
（一）外包决策对企业的影响
企业资源外包首先面临的问题就是回答自身是否应该外包。
因此企业在选择外包策略时，应该从财务、技术风险和企业战略综合三
方面来考虑资源外包给企业带来的影响。
1.财务方面。
财务方面的考虑是选择资源外包的主要原因，从规模经济和管理水平两方面与外包商进行比较，帮助企业判断外包商是否具有成本优势。
如果外包可以削减开支，增强成本控制，重构企业组织结构，能解放部分资源用于其它目的，此项业务就可以外包。
2.技术方面。
影响技术风险的因素主要来自于技术成熟度和技术
集成度。
技术成熟度决定了企业能否精确地提出自身的需求。
技术集成
度决定了企业的业务是否比较容易独立出来并可外包出去。
如果企业技术成熟且业务的集成度低，那么这类业务最适合外包；但如果集成度较高的话，理论上也应该外包，但应当谨慎，最好与外包商加强战略合作。
如果企业的技术不成熟，外包面临风险较大，此类业务不适合外包。
3.战略方面。
必须考虑外包的业务对企业整个战略的影响程度。
外包业务是否是区分企业及其竞争对手的重要因素，是否是影响企业价值创造的重要因素。
因此，企业必须首先明确自己的核心竞争力，然后将企业中仅作后勤支持而不创造营业额的业务外包出去。
通过业务外包，使企业更加注重核心业务，专注于自己的优势资源，专注于企业的战略发展。
（二）外包决策的程序一个好的外包决策是成功实施外包的基础。
关于应将何种业务外包的问题，前人做过不少文献介绍，他们分别从交易成本理论、竞争因素潜力、战略的脆弱性程度以及核心能力理论的
角
度为外包决策提供基本的分析框架。
本文在已有研究的基础上，将外包决策过程划分为以下几个时期，以期为企业实施资源外包提供具体的程序操作指导。
1.外包准备时期。
这一时期的主要任务是设定企业的战略方向，识别核心能力和战略目标、成立外包的执行团队。
首先，外包决策有重要的战略意义，需要纳入组织的战略框架来完成。
应在战略目标框架内设置外包决策的总体方向。
高层管理者还需要配置人力资源并为整
个决策过程融资。
其次，关注组织的核心能力，这是确保企业在市场中拥有竞争优势的特有能力。
再者，外包是一个动态、复杂的过程，整个外包过程需要有专职部门及人员来负责其运作与管理，并向外包决策者提供有关的信息与建议。
决策是外包的首要环节，因此应在该阶段成立执行团队，即由来自于采购、工程、生产、计划以及财务等各部门的核心人员组成的专业队伍，必要时还应包括部分外部专业人员。
2.确定外包业务。
这时主要是确定打算外包的业务。
具体的方法可将影响外包的因素划分为两个方面：竞争因素的潜力和战略的脆弱性程度。
前者指某活动能为企业获取竞争优势的潜力；后者指如果该活动外包，由于市场失效所产生的潜在脆弱性大小，包括外包商市场缺乏成熟的市场标准、外包商对企业的控制、外包商服务质量达不到要求以及企业对有关信息的缺乏等。
脆弱性越高，外包失败的可能性就越大。
因此，对那些竞争因素潜力和战略脆弱性都很高的活动应进行战略性控制，实行内制；对于两项因素都处于较低程度的活动应进行最弱的控制，采用购买方式即可；而对于两项因素都处于中等水平的活动，则应进行中等程度的控制，实行外包，并分别同外包商建立短期或长期的合作关系。
在确定外包业务的初步方案后，就需要综合考虑企业的财务状况、管理水平、技术能力等因素，并用层次分析法来进行外包的二次决策，从而确定外包业务各方案的优先顺序。
3.选择外包商时期。
首先，从众多有希望合作的企业中缩小范围，根据企业所需能力来初步确定外包商的选择范围；其次，了解潜在合作企业的基本情况与外包合作意向，并进行能力与资源的互补性测
试；再次，通过对影响外包商选择的关键决策因素，如时间、质量、成本、服务、技术先进性、后勤以及企业文化等进行分目标的讨论，计算对潜在外包商进行单目标评价与测试；最后，确定各个关键决策因素对外包商选择的影响程度，并结合单目标评价的结果，进行外包商选择的多目标综合评价，以选择企业最满意的外包商。
4.外包分析与建议时期。
以上各阶段都完成后，应由外包执行团队再做一些必要的分析与建议。
预先考虑实施外包对企业的潜在影响，如生产资源的配置、采购资源的配置、资产的处理等；对外包产品和服务的相关过程再进行一次成本分析，检查是否有未考虑到的成本；根据上述的分析与评价，将有关决策建议提交管理者，由其作出外包决策。