案例分析——福特公司的物流外包

（2）物流活动的外包
• 在决定公司的物流活动进行外包后，福特公司要做的工作
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就是选择低成本的供应商及保持对供应商的控制，以确保 公司要求的物流服务水平最低成本完成物流功能。其中， 重点评价的是供应商的交货和配送速度。福特公司采取的 做法是进行全球资源配置计划及重点供应商进行运输外包 委托。 福特公司的全球资源配置计划着重于评价全球范围内的供 应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术的 提供者。它在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其它 国家进行原料和零部件的采购。后来，福特公司致力于将 这种策略扩展成为集团化的“福特2000”采购战略，它的 目标是建立一个适于全球的制造的汽车生产环境，零部件 的设计、制造、采购以及组装都将在全球的范围内进行。
二.福特汽车公司物流外包决策过程
（1）决定公司的核心能力
• 在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给，公司总部
建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有 庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、 制造、运输、销售过程。但是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路， 不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内 市场也受到最大的对手通用公司的蚕食。 • 公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。福特 公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相 反带来了巨大的财务包袱，损害了公司汽车业务的发展。而且随着汽 车业务的业绩下滑，庞大的供应链不能及时的反映这种变化。此外， 当时美国国内也出现了想联邦、UPS等优秀的物流提供商。这种历史 背景下，福特审时度势，将许多不具有竞争力的子公司都剥离出去， 其金融都源于被转移用于开发和维持自己的核心业务——汽车制造和 汽车租赁等具有竞争力优势的业务，而原料的供应、运输等不具有竞 争力的工作都交给独立专业化公司去做。
• 为此福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统，应用于
它的17个分厂。该系统反映了各厂对原料的大致的需求 量。尽管福特公司不要求它位于世界各地的供应商在美国 开设仓库，能否从当地仓库实现供货任然是福特汽车公司 平评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功 与效率的关键所在。 福特汽车公司于供应商保持着紧密的合作，并在适合 的时候为供应商提供一定的技术培训不少国外的供应商都 与福特汽车公司在工程、合作设计等方面都保持着良好的 合作关系。对于很多关键零部件，福特公司都有相当的供 应商相关职员提供有力的技术支持，与全球供应商之间的 技术交流困难也因此得到缓和。福特汽车公司要求供应商 在生产计划变化迅速的时候能迅速的感应。对于大多数的 零部件的供应商来说，国际供应商比国内供应商更缺乏柔 性。福特公司也尽量保持生产计划的稳定性，短期计划调 整率也比以前更低。
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• （5）延展性。从公司总体来看，核心竞争
能力必须是整个公司业务的基础，能够产 生一系列其它产品和服务，能够在创新和 多元化战略中实现范围经济。
只要福特公司将自己其他行业的资金注入 汽车制造业务，凭借多年来积累的技术和 经验，在整个全球汽车制造业以及相关产 品和服务上，能够实现多元化发展。
通过分析可以将福特公司的业务分为如图 所示：
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这样，福特汽车公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖 的关系，把他们当做合作伙伴而不是竞争对手。福特公司与供应商在 经营上协调一致并实现了信息共享与集成。他们以顾客的需求驱动顾 客化的生产计划，共同开发产品和工艺流程，实现了相互之间的工艺 集成、技术和运作的集成，从而改善了相互之间的交流，增强了矛盾 冲突解决能力，进而提高了产品的质量，缩短了交货提前期，并提高 了其可靠性，因此获得了柔性敏捷的市场响应能力。 • 除了采用全球采购策略，福特公司还将运输业务外包，缩短了 零部件和成品的交付时间，降低了运输和库存成本。2001年年初， 福特公司先后与美国联邦快递公司（FedEx）和美国联合包裹运输公 司（UPS）签订了合作协议，两家公司分别为福特卡车零部件和整车 的运输提供物流服务。根据协定，对重要部件的运输FedEx将本着优 先服务的原则，保证所订货物在第二天能到达客户的手中。其中，从 周一至周六，将以美国东部时间为午夜接单截止时间，保证绝大多数 货物能在第二天能付运，在周日和替他节假日则通过无线传呼系统接 收中药零部件订单，从而实现不间断服务。而UPS将对福特整车实行 时运时送，以满足客户需求。该合作使福特整车运输的时间比原来运 输的时间节省了26%。同时，福特公司在其分拨中心的整车库存减 少29%，从而使每年的库存开支减少10亿美元，库存搬运开支减少 1..25亿美元。福特公司的材料计划和物流部副经理乐观表示，随着 公司网络系统日益精确和完善，上述成本开支还将继续降低，运送时 间还将进一步缩短。
• （2）异质性。一项能力要成为核心能力必须为某
公司所独有的、稀缺的，没有被当前和潜在的竞 争对手所拥有；福特公司是一个世界范围内汽车 制造及汽车相关产品和服务的领导者。拥有的独 特的风格。 （3）不可模仿性。其他企业无法通过学习获得， 不易为竞争对手所模仿；福特公司汽车的相关产 品有专利保护，特别是发动机这块，走在世界汽 车的前言。 （4）难以替代性。没有战略性等价物；虽然，竞 争对手韩国和日本的的兴起对公司的汽车业务有 一定影响，但是福特公司生产的汽车，是其他汽 车难以替代的。
• 但随着政治、经济环境的不断变化和消费
市场由卖方市场向买方市场转变，庞大的 垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、 需求多样化的消费市场，福特公司发现独 立与自己已控制之外的专业化公司不仅能 够完成基本的工作，有一些工作甚至比福 特自己的官僚机构做得更好。所以公司管 理层决定把除核心业务——制造轿车和卡 车外，其他相关的进行外包，其中，最重 要的是物流活动的外包。
后，福特公司首要工作就是选择低成本的 供应商及保持对供应商的控制，以确保公 司要求的物流服务水平最低成本完成物流 功能。其中，重点评价的是供应商的交货 和配送速度。福特公司采取的做法是进行 全球资源配置计划及重点供应商进行运输 外包委托。
（2）经营管理
• 福特公司的全球资源配置计划着重于评价全球范围内的供应商，
得到了消费者的认可和喜爱，在轿车和卡 车市场上长期具有竞争优势，拥有稳定的 超额利润的内在能力资源。
2.使用核心能力理论和业务外包理 论来分析福特公司的决策。 （一）从核心能力理论来看:
核心能力和非核心能力主要在五个方面：
（1）价值性。核心竞争能力必须对用户看重的价 值起重要作用；福特汽车公司旗下拥有的汽车品 牌有阿斯顿· 马丁(Aston Martin)、福特(Ford)、捷 豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、 马自达(Mazda)、水星(Mercury)。福特公司的汽 车制造业务消费者很喜欢，有很好的口碑。
物流活动
销售
轿车 汽车
核心业务
远离核心业务
（二）从业务外包来看： 业务外包是为了获得比单纯利用内部 资源更好的竞争优势而采取的一种方 式。
当一个企业决定外包后，就会遇到下面4个 问题 （1）决策 （2）经营管理 （3）企业运作模式 （4）战略高度的创新与突破
看看福特是怎么做的？ 效果如何？
（1）决策 • 福特公司在决定公司的物流活动进行外包
（3）企业运作模式
• 福特汽车公司与主要供应商建立了一种长期、相
互信赖的关系，把他们当做合作伙伴而不是竞争 对手。福特公司与供应商在经营上协调一致并实 现了信息共享与集成。他们以顾客的需求驱动顾 客化的生产计划，共同开发产品和工艺流程，实 现了相互之间的工艺集成、技术和运作的集成， 从而改善了相互之间的交流，增强了矛盾冲突解 决能力，进而提高了产品的质量，缩短了交货提 前期，并提高了其可靠性，因此获得了柔性敏捷 的市场响应能力。
案例分析
福特汽车公司的物流外包
姓名： 王洪桥 学号: 19
一.福特公司概况
• 福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于
1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽 车相关产品和服务的领导者。到1986年，福特公司成为 世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美 国第三大工业公司。其创始人有一个梦想，就是要成为完 全自给自足的行业巨头。出了庞大的汽车制造，亨利.福 特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。为了 确保原料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。 甚至买地种植造油漆的大豆。他还在巴西买了250万英亩 的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对 橡胶的大量需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、 内河运输、和远洋运输，这样整个原料的供应、制造、运 输、销售等都纳入他所控制的范围。这是福特公司要建立 世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分。
以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术的提供者。它在 加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其它国家进行原料和零部 件的采购。 • 为此福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统，应用于它的17 个分厂。该系统反映了各厂对原料的大致的需求量。尽管福特公 司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地 仓库实现供货任然是福特汽车公司平评价选择供应商的关键标准。 这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司于供 应商保持着紧密的合作，并在适合的时候为供应商提供一定的技 术培训不少国外的供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等 方面都保持着良好的合作关系。对于很多关键零部件，福特公司 都有相当的供应商相关职员提供有力的技术支持，与全球供应商 之间的技术交流困难也因此得到缓和。福特汽车公司要求供应商 在生产计划变化迅速的时候能迅速的感应。对于大多数的零部件 的供应商来说，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特公司 也尽量保持生产计划的稳定性，短期计划调整率也比以前更低。
（4）战略高度的创新与突破
• 福特公司致力于将采用全球采购策略策扩展成为集团化的“福特2000”
采购战略，它的目标是建立一个适于全球的制造的汽车生产环境，零 部件的设计、制造、采购以及组装都将在全球的范围内进行。除了采 用全球采购策略，福特公司还将运输业务外包，缩短了零部件和成品 的交付时间，降低了运输和库存成本。 2001年年初，福特公 司先后与美国联邦快递公司（FedEx）和美国联合包裹运输公司 （UPS）签订了合作协议，两家公司分别为福特卡车零部件和整车的 运输提供物流服务。根据协定，对重要部件的运输FedEx将本着优先 服务的原则，保证所订货物在第二天能到达客户的手中。其中，从周 一至周六，将以美国东部时间为午夜接单截止时间，保证绝大多数货 物能在第二天能付运，在周日和替他节假日则通过无线传呼系统接收 中药零部件订单，从而实现不间断服务。而UPS将对福特整车实行时 运时送，以满足客户需求。该合作使福特整车运输的时间比原来运输 的时间节省了26%。同时，福特公司在其分拨中心的整车库存减少 29%，从而使每年的库存开支减少10亿美元，库存搬运开支减少 1..25亿美元。福特公司的材料计划和物流部副经理乐观表示，随着公 司网络系统日益精确和完善，上述成本开支还将继续降低，运送时间 还将进一步缩短。