影响制造企业物流外包决策的关键因素
企业外包物流服务项目的决策模型
企业外包物流服务项目的决策模型作者：吴波来源：《管理观察》2012年第03期摘要：由于企业自身的资源有限，还受到诸如资金流转、物流技术和人力资源等方面的限制，而企业为了全力以赴发展自身的核心业务，便将物流业务外包给第三方物流服务的供应商，提高企业的运作效率，从而在激烈的竞争中，获取优势地位。
本文重点阐述几种物流外包决策模型。
关键词：物流外包竞争优势效率随着不断加剧深化的市场竞争，企业的竞争优势的核心已由节省原材料、提高生产率这两方面的利润源，转向第三利润源——高效的物流系统的建立，物流外包由此产生。
1.外包决策的传统模型传统的决策方法是简单和容易理解的，但这种方法，特别是物流的总成本和客户服务水平未能得到充分重视，没有发展的概念，不能从企业战略发展角度，做出有益的规划和设计。
在传统的基础上，企业的物流是否外包取决于企业是否有能力自营物流。
有一些企业，本身没有足够的设置来进行自营物流，那么相对于外包物流来说，自营就难以控制。
但是如果企业本身有能力进行自营物流，那物流就很难外包。
对于需要外包的物流而言，物流外包通常是企业委托运输公司外包运输服务，这些需求是暂时性的。
物流公司和企业之间的价值链联系较为松散，在很大程度上并没有遵循企业的业务流程，对于技术的未知性以及物流公司对于经济环境的不可控性，使服务提供商因为这些不确定的因素而产生一系列的因素的波动。
传统型的外包决策模型具有其本身独有的特点：在外包的物流和具有自我决策性质的企业，物流和客户服务的总成本是考虑的第二个层次，因此企业在物流外包的时候在管理层面上的核心物流功能缺乏足够的认识，不能站在战略的层面上对物流进行分析，使物流的运行有的时候跟不上公司的要求。
2. 在传统的基础上，企业外包物流服务项目的模型开始运行现代二维决策模型现代二维决策模型的决策标准是在基于传统的决策方法提出的，解决了传统决策方法的缺点。
现代二维决策模型认为对于企业的物流是自营还是进行外包是需要从不同的角度以及企业本身的因素加以考虑的。
关于生产企业物流外包决策行为探讨
关于生产企业物流外包决策行为探讨闵亮沈阳师范大学国际商学院【摘要】文章分析了生产企业物流外包对企业绩效的影响路径。
运用博弈理论，分析物流绩效较高企业和物流绩效较低企业物流外包的决策行为，物流绩效较低的企业更顷向于物流外包，物流绩效较高的企业更顷向于自营物流；但当物流绩效较低的企业选择外包时，物流绩效较高的企业依靠物流的竞争力下降，这时可能选择外包物流，希望获得更低的物流成本。
现阶段政府补贴物流企业，通过联动效用可提高物流需求，优化社会物流成本，提高物流整体绩效。
【关键词】第三方物流物流需求外包博弈物流外包已成为影响企业竞争力的重要因素之一，是企业提高绩效的有效途径。
根据美国某机构对美国制造业５００家大企业的调查。
６５％的企业将国内物流业务交给了外部的第三方物流企业承担，外包期限一般不低于５年。
在欧洲目前使用第三方物流的比例高达７６％。
在日本第三方物流的比重则达到了８０％。
然而，据中国仓储协会连续五次的调查数据，我国生产企业原材料物流的执行主体主要为供货方。
第三方承担生产企业原材料物流的比重保全部由第三方承担的占３１％，比２００４年调查结果有较大上升；全部自理的比例呈下降趋势。
２００５年占１６％；采用两者的比例近几年变化不大。
虽然生产企业销售物流外包的比例有所增加，但其所占比例仍然不大，且大多集中在运输、仓储等低端物流服务。
商贸企业物流执行主体中第三方的变化起伏较大，２００３年所占比例最高，为４７％，２００４、２００５年持续下降，分别为２７％、１９％；公司自理的比例持续上升，２００３为１９％，２００４为６２％。
２００５年为７８％；供货方的比例逐年下降，２００５年仅占５％。
面对目前的物流需求，我国第三方物流企业显示出无奈与迷茫。
在物流业初期的今天，这一问题涉及众多影响因素，本文仅从生产企业角度，用博弈论的方法分析其物流外包的决策行为。
１．生产企业物流外包对企业绩效的影响外包是在。
ｒａｈａ１ａｄ和Ｈａｍｅｌ（１９９０）所著的《企业核心能力》一文中首次被提出的，意为到外部寻找企业所需的资源，即外部资源利用。
制造企业物流外包价值网构成及影响要素研究
ｆ ｔｒ ｇｌ ｓｃ ｒｋ ｎ ｅ ｎｄｄｆ ｒｎｉｔｎｏ ａｕａｔｒ ｇ ｏ ｓｃ，ｔ． ａ ｕｉ ｇ ｔ ｓ ｃ ｎ ｏ ｉ ｍａ ￣ａ ｄｄｍａ ｉｅｅ ｔ ｉ ｍ ｆｃ ｉ ｇ ｔ ｓｅｃ ｉ ａｏ ｆ ｎ ｕ ｎ ｌｉ ｉ
Ｋｅ ｗ ｒ ｓ ｍ ｎｆｃｕｉｇｅｔｒｒ ｅｌｇ ｔ ｓ ｕｓｕｃｎ；ａｕ ｅｗ ｒ；ｌ ｎ ｙ ｏ ｄ： ａｕａｔｒ ｅ ｉ ；ｏ ｓｃ ｔ ｒｉｇｖ ｅ ｔｏｋｅｅ ｔ ｎ ｎ ｐ ｓ ｉ ｉ ｏ ｏ ｌ ｎ ｍｅ
企 业 物 流
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物流技术 ２ １ 年第 ３ 卷第 ５ 总第 ２０ ０２ １ 期（ ６ 期）
制造企 业物流外包价值 网构成及影 响要素研 究
白晓娟 ห้องสมุดไป่ตู้王耀球 ２ ， ， 邬 跃’
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节点企业 、 规则和协议【 １ １ 。根据这五类要素可 以确定价值 网的
结构框架 。
自身价值链进 行分解 ， 与其进行 重新 组合 ， 并 构建新 的网络 。
在物 流网络构建的过程 中， 企业 将主要资源集中于核心业务 ， 将一些非 核心业务通过外包等形式转移到企业外部 。制造企 业采 取物流外 包策略 ， 同时物流企业问也逐渐走向横 向联合 ， 共 同服务于物流服务需求企业 ，这是物流 网络发展 的必然趋
企业物流外包的战略决策和关系管理
１ ． 外包业务失控质量难 以保障 企业将所 需要 的物流服务外 包给供应 商时 ， 它所委 托 的物流
供 应商代理 服务权将不属 于企 业 ， 在这种情况 下物流服务供 应商 可以根据 自身利益滥用企业 委托给他们 的权力 ， 而损害 委托人 的 利益 。尤其是 在企业对 物流服务 供应商 控制力减 弱 的情 况下 ， 或 者是 当存在信 息交流 障碍 时 ， 其 可能通过提供 较差 的服务 或者是 提高服务 价格 去损 害委 托人 的利 益而促使 自身 获得利益 。 ２ ． 自有资产变卖 的成本损失 企 业在 与物流服务供 应商进 行外包合 作时 ， 企业 自身需 要重 估资产重组成本。并对保 留原来 的资本 需要承 担相应 的保养 费。 那 么对于大部分的企业来说 ， 无 疑是一种 不必要 的开销 。如 果将 原有 资本 选择出售时 ， 就必须考虑耗损折 旧所 以带来 的损失 ， 而这 种损失与物 流服务外包所 带来 的收益相 比是否值 得 ， 企业对 此种 问题需要 慎重考虑起来 ， 并且这无疑是一种两难的选择 。 ３ ． 被竞争对手模仿或者赶超 当企 业的业绩和利润过多 的依赖物 流服务供 应商 ， 或者 是物 流服务供应商的力量异常强大时 ， 企业就有可能丧失原有 的优 势 ， 使物流外包供 应链发生根 本性 的变化 ， 从 而使 得到 的收益遭到严 重的破坏 ， 既有产业 值链 内的力量 对 比出现 了有利于 与物流供应 商的决定性倾 向。 三、 企业物流外包服务供应商的选择 物流服务供应商的选择 、 评审 和培养在 １ ３益激烈 的市场 竞争 环境 下起 着至关重要的作用 ， 企业在如何提高服务质量 ， 降低成本 与他们 的选择有着必然的联系。供应 商管理不仅成为企业急需挖 掘的利润增长点息息相关 ， 且与企业 的共 同发展具有重大意义 。
企业物流外包决策影响因素模型的构建
企业物流外包决策影响因素模型的构建张宏伟【摘要】现有关于企业物流外包决策影响因素的研究比较分散,缺乏理论基础.文章从资源基础理论出发,梳理各物流外包决策模型,构建出系统的企业物流外包决策影响因素模型.【期刊名称】《物流科技》【年(卷),期】2015(038)001【总页数】2页(P84-85)【关键词】物流外包决策;影响因素;资源基础理论;模型【作者】张宏伟【作者单位】内蒙古财经大学商务学院,内蒙古呼和浩特010070【正文语种】中文【中图分类】F259.221 资源基础理论的分析框架柴国君，李丹（2014）[1]认为，在资源基础理论的分析框架中，Barney（2002）和Peteraf（1993）的分析框架被广泛应用，因此，本研究主要介绍这两位学者的分析框架。
1.1 Barney（2002）的研究框架Barney（2002）提出的VRIO（Valuability、Rarety、Imperfect Imitability、Organization，价值性、稀缺性、不完全模仿性、组织性）框架认为，并非企业的所有资源都能成为持续竞争优势的来源，要成为持续竞争优势的来源，必须具有以下四个属性：（1）价值性。
所谓价值性是指该项资源能够利用环境中存在的机会和/或化解环境中的威胁。
资源只有在有价值时才有可能成为竞争优势或持续竞争优势的来源；（2）稀缺性。
由众多存在彼此竞争或潜在竞争关系的企业控制的有价值资源不可能成为竞争优势或持续竞争优势的来源。
只有当企业比产业里的边际企业创造出更多经济价值时才具有优势；（3）不完全模仿性。
有价值且稀缺的组织资源可能是竞争优势的来源，还必须使这些资源拥有不完全模仿性；（4）组织性。
有价值、稀缺且不可能完全模仿性的资源在企业有组织地利用他们潜力的时候，才可能成为持续竞争优势的来源，组织流程成为实现持续竞争优势的第四个必要条件。
1.2 Peteraf（1993）的研究框架Peteraf（1993）的研究框架和Barney（2002）相比在经济学的依赖、分析单位以及实质内容上均有所区别。
物流外包决策分析
物流外包决策分析随着全球化和市场化的加快，结构变革也引起了企业对物流外包的关注。
许多企业将物流外包视为提高效率和降低成本的重要手段。
本论文拟从物流外包决策分析的角度，探讨它的概念、决策过程、影响因素和解决方案，从而为企业实际操作提供参考。
一、物流外包的概念物流外包是指将企业内部的物流业务委托给专业的物流服务提供商（第三方物流，3PL）来实现目标的一种策略。
它是企业为了适应市场竞争，提高物流效率和降低成本而采取的一种较为成熟的方式。
二、决策过程1. 决策目标的确定这个阶段的任务是明确企业存在哪些需要解决的问题，为什么需要物流外包。
以提高效率、降低成本、改善服务等方向为目标。
2. 外包决策权的分权企业应针对自身情况，在内部寻找负责人提出物流外包建议，并处理所需程序。
3. 物流外包需求的收集和分析企业应对三方、服务内容、服务质量、价格及合作期限等内容进行调查。
4. 合作伙伴的选择根据企业收集、分析到的数据，进行对比，选择最佳的外包合作伙伴。
5. 合同的制定制定合作协议和合同，明确外包服务的内容、质量标准、支付方式和服务期限等信息。
6. 合作关系的建立尽量减少因沟通、信息不对称等问题造成的合作关系中断，密切合作。
三、影响因素1. 客户需求客户需求是物流外包成立的必要条件。
企业必须了解客户的需求，满足客户的需求，打造吸引力极品物流外包，并以此保证物流外包的价值。
2. 外在环境外在环境是物流外包过程中不可控的因素，它包括、法律、社会文化、经济环境、市场竞争等。
这些因素会制约企业的物流外包决策，影响企业物流外包的效果。
3. 内在因素企业内部的因素就是企业自身的情况，如企业文化、组织结构、信息技术、物流水平等。
这些因素对物流外包决策的影响较为直接，也反映了企业物流外包的主要瓶颈。
四、解决方案1. 选择合适的合作伙伴在选择合作伙伴方面，企业可以从多个角度着手。
首先，应综合考虑伙伴的服务、专业程度、成本、信誉、有效时间和企业内容等方面。
企业物流外包的决策分析及风险防范
企业物流外包的决策分析及风险防范随着全球化的快速发展和市场竞争的加剧，企业对于提高物流效率和降低成本的需求越来越迫切。
为了满足企业的需求，物流外包成为一种常见的解决方案。
企业物流外包可以将专业的物流服务交给专业的第三方物流公司，从而减轻企业自身的压力，并能够更加专注于核心业务。
然而，企业物流外包也存在一定的风险，因此在做出决策之前需要进行综合的分析，并采取风险防范措施。
在进行企业物流外包决策的时候，以下几个方面需要综合考虑：1.成本效益分析：企业物流外包的一个重要目的是降低成本。
需要比较企业自身进行物流管理和选择外包物流服务的成本差异，包括人力成本、设备投资成本和管理成本等。
同时还需考虑外包物流公司是否能够提供更高效的物流服务，以降低仓储、运输和货运等方面的成本。
2.服务质量评估：企业物流外包的另一个关键因素是服务质量。
需要评估外包物流公司的专业能力、运作效率和服务水平等。
可以通过参观物流设施、了解公司的资质认证和客户评价等方式进行评估。
3.风险分析：物流外包也存在一定的风险，需要对可能出现的风险进行全面的考虑和防范。
例如，外包物流公司可能会在执行合同中出现违约行为，导致物流延迟或货物损失等问题。
此外，外包物流公司可能会泄露商业机密或客户信息，给企业带来重大损失。
因此在选择外包物流公司时，需要建立完善的合同机制，并进行定期的监督和评估。
4.供应链可控性：企业物流外包也可能对供应链的可控性产生影响。
外包物流公司可能无法满足企业的特殊要求或发生突发事件时，可能导致供应链中断或运作不畅。
因此在选择外包物流公司时，需要评估其灵活性和适应能力，确保能够满足企业的需求。
为了降低企业物流外包的风险，可以采取以下的风险防范措施：1.建立合作伙伴关系：与外包物流公司建立长期的合作伙伴关系，通过共同成长和深入合作来增强互信和合作意识，减少合作中的不确定性。
2.建立完善的合同机制：合同是企业与外包物流公司之间的重要法律依据，应明确双方的权责义务，确保服务质量、物流安全和数据保密等方面的要求。
制造企业物流外包的风险及其防范措施
引言随着物流热潮的涌动,企业物流外包成为一个热门话题;在激烈的竞争环境下,越来越多的制造业企业选择将资源集中在企业的核心业务上,而将企业的物流外包给专业的第三方物流企业;物流外包将作为企业发展的一种战略模式正在迅速发展,许多制造企业趋向于物流外包,以降低物流成本;在物流发达的国家,制造企业物流外包已经占相当高的比例,且目前其需求仍呈增长趋势;由此可见,今后的物流外包的发展将对企业降低物流成本,提升企业效益和效率,构筑新的竞争优势产生更重要的意义;因此,实施物流外包促进第三方物流企业的发展的关键因素,是社会发展的必然趋势;本,,;;,将企业物流外包给专业的第三方物流供应商,可以有效地降低成本,提高企业的核心竞争力;具体来说,将物流业务外包能够带来如下优势,具体表现如下：1.解决资源有限的问题,使企业更专注于其核心业务决定企业竞争胜负的关键在于企业的核心竞争力;在专业化分工日益凸现的今天,由于企业的能力和资源有限,企业必须整合自己的优势资源和力量,把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手中,而把其他低增值部分交给第三方物流来完成;制造企业的物流技术和运输网络都存在着局限性,如果将企业的物流部分外包给第三方物流企业,一方面有助于企业利用其合作伙伴的资源,从而实现资源的优化配置,突破资源瓶颈,促进企业有限资源的合理利用；另一方面,通过降低物流设施的投资,可以使企业把更多的资金投在企业的核心业务上,巩固和扩张自己的核心竞争力,从而迅速地建立自己的竞争优势;2.降低企业经营成本,从而取得价格优势在竞争激烈的市场上,降低成本,提高利润率往往是企业追求的首选目标;在制造;企,安全送达目的地,能够为客户提供高质量的物流服务,有效地满足多样化的顾客需求,使制造企业的客户服务质量全面提升;而服务质量的提高会提高顾客的满意度,增强企业信誉,促进企业的销售,提高利润率,进而提高市场占有率;5.提高运作柔性企业在不同的发展阶段需要不同程度的物流业务的大力支持;由于大量的非特长业务都有合作伙伴来完成,企业通过将物流活动外包给第三方物流服务提供商,可以精简机构,中层经理传统上的监督和协调功能被计算机网络所取代,更加灵活的、应变性更高的扁平式结构替代了金字塔状的公司组织结构;因此,企业可以更好地控制其经营活动,并在经营活动和外包活动中找到一种平衡,保持两者之间的连续性,使实行物流外包的委托企业由于业务的精简而具有更大的应变空间,提高其柔性;二、制造企业实施物流外包的潜在风险与分析随着社会分工的进一步细化和物流业的快速发展,物流外包Logistics Outsourcing逐渐被物流服务供应商和需求方认可;然而,物流外包亦是一把“双刃剑”,它在带来收益的同时也潜藏着不容忽视的风险;风险是指产生损失的可能性或程度;由于企业物流外包涉及到企业与企业之间的合作,以及相对于企业自营物流来说,;工,外包,影响客户的满意度;3.信息管理能力不足由于信息管理能力不足,导致合作过程中企业机密外泄,给竞争对手以模仿学习赶超的机会,给企业带来经济损失；由于信息交流不及时,信息沟通不畅,同样也会造成客户满意度降低,严重时甚至造成物流服务的中断;4.决策和管理能力不足决策能力取决于决策者的知识、经验和判断能力,必然存在有限的理性;尤其是一些财务状况不太令人满意的企业;决策者可以容忍本位主义的低效率工作,却不愿忍受物流外包带来的业务动荡;企业害怕物流业务外包后会失去控制,还可能要面对外包后转置管理成本上升,解雇部分员工所带来的压力,企业可能会放弃物流外包;特别是当制造企业选择了“劣质服务”的物流服务商之后;由于制造企业管理能力不足,不能承担起供应链管理的责任,从而造成了制造企业的经济损失;,行动的指南,要求详尽、具体,但是合同却不是面面俱到,并不能做到尽善尽美,这就为以后埋下了隐患;制造企业在进行物流业务外包时所订立的合同,由于第三方物流服务商的原因不能完成合同所规定的任务,或者物流委托方不能按时、按合同支付费用等,都可能带来合同风险;2.流程重组风险制造型企业中员工占很重要的地位;但是物流外包业务的不断扩展,必将导致内部结构的重组,职能型结构将转变成流程型网络结构,垂直业务结构将转变成水平业务结构;其实这就是利益再分配的过程,这就意味着制造企业中现在存在的从事物流部分的部门可能要被第三方物流企业所代替;这样就意味着从事物流部分的员工可能面临下岗或者是转到他们所不熟悉的部门工作;但是面对下岗再找新工作或者是到不熟悉的部门重新开始进行新业务,必然会给员工带来经济上或者是其他方面的影响;这样可能会导致企业内部员工的抵制,从而影响正常的生产经营活动;这对企业的管理者来说意味着一个非常大的风险;3.信息风险,,但业自身的情况及物流部分在企业中的重要;但是决策毕竟是主观的不可能是完全准确的,所以制造企业在选择物流外包时必然会带来管理方面的风险;管理风险其次指的是在物流外包后委托方企业与物流服务商在管理模式上存在差异;不同的企业文化、目标、利益的分配造成的矛盾,以及由此带来的不可控制性,情况严重时甚至造成管理上的失控;制造企业在进行物流外包时,与第三方物流供应商之间存在着一种委托--代理关系;但是在这种关系下,制造企业就要把自己物流方面的管理权交给不属于自己公司的经理们;但是制造企业又会担心外包企业的经理们会滥用委托给他们的权利,所以出于自身利益的考虑,可能会保护自己的部分信息,从而导致信息的不对称;同时委托人难以监控代理人的行为,而且代理人拥有委托人众多的信息和技术资源;作为代理人的物流供应商很可能从自身利益出发,将企业的信息资源、核心技术、商业机密等泄露给企业的竞争对手,使企业的利益受到损失这些都会导致管理风险的出现;5.市场风险市场风险指由于市场波动等外部环境造成的风险,如包装材料、劳动力价格、消费者的需求波动,以及物流服务市场的波动所造成的风险;由于市场的波动,制造企业在进行物流外包时也会受到影响,当包装材料、劳动力价格以及市场服务价格与合同,;企,评;第企业物流外包会导致企业内部结构的重组,但是可能会受到企业内部作业流程的制约,以及员工的抵制;因此,企业应主动与员工沟通,可以选择部分在团队中有影响力的员工参与到整个外包的规划当中,让他们了解公司物流外包的优势,并迅速传递有关信息;同时公司还应妥善处理好原物流部门人员的安置工作,可以将物流部门人员安排到其他部门,并且进行培训；也可以推荐物流部门人员去其他企业就业,并提供一定的技术和资金支持;这样就可以减少或者杜绝员工抵制所带来的不良影响;三建立信息管理机制制造商与第三方物流企业要建立良好的合作关系就必须建立信息风险管理;首先要建立信息共享,第三方物流服务商要全面的提供企业自身的物流服务能力,使制造企业能根据第三方物流企业的水平制定外包策略;制造商对自身企业的信息也要全面的提供给第三方物流企业,这样就不会出现信息不对称的情况了;只有这样,才能使双方建立起良好的业务关系,促进双方的合作发展;其次建立保密机制,泄露商业机密要承担相应的法律责任;四设立动态外包风险管理制度动态风险管理制度就是将单一的决策问题多阶段化,以求回避风险、提高决策效率;即是说把整个过程按时间、空间等指标划分为若干相互联系的阶段,每个阶段都需物流外包企业的资源,将会既有利于企业为顾客提供更多的灵活多样的增值服务,也有利于提高和扩展自身的核心竞争力;物流外包是一个复杂的过程,既要认识到它的重要性,同时又要考虑到实施中所存在的风险;当今社会也是一个充满风险的商业时代,业务外包终究是一种委托代理关系,如运用得当,可以使企业降低物流成本,分担风险,增强核心竞争能力;但如果运用不当,决策过于草率,企业将面临战略决策失误、战略信息泄露、失去行业竞争优势等诸多风险;因此,制造企业在物流外包过程中必须加强统筹安排和协调沟通,因地制宜地制定外包风险防范策略,才能进一步提升自己的核心竞争能;致谢本学年论文是在我的导师金艳波老师的亲切关怀和悉心指导下完成的;她严肃的科学态度,严谨的治学精神,精益求精的工作作风,深深地感染和激励着我;从课题的选择到论文的最终完成,金老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持,在此,谨向金老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意;感谢我的室友们;在大学四年中我们相互扶持,相互关心,即使没有血缘关系,即使来自不同的地方,即使我们拥有不同的习惯和个性 ,我们仍像姐妹般关心与爱护;谢谢你们这大学四年对我的包容,对我的关心;即使要分别了,也希望我们在一起的四12陈庆傲.我国制造业物流发展现状及其对策.商场现代化,2005.1:115～11613马士华.基于供应链的企业物流管理战略与方法论M.科学出版社,2005.10:35～36。
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影响制造企业物流外包决策的关键因素关键词: 制造企业; 物流外包; 决策模型摘: 现代企业竞争的结果, 使企业进入一个微利时代, 产品的成本和利润变得非常透明, 企业之间的要竞争不仅在技术、人才上展开, 同时也在物流和供应链方面展开。
现代物流已经成为企业“第三利润源泉” 是企业降低成本, 取得竞争优势的重要来源。
自20世纪80年代供应链理念引入我国, 使物流业得到,迅速的发展, 企业开始追求供应链管理下, 整体效益最大化。
目前企业物流存在自营和外包两种形式, 越来越多的企业采取物流业务外包的形式以达到降低物流成本, 提高服务质量, 增加企业利润的目的。
一我国物流外包发展现状1制度和观念的落后其主要表现为以下几点( 1 ) 内部员工的抵制: 企业物流活动的外包往往会影响企业的内部业务流程, 需要企业的内部业务流程重组,此外, 企业物流外包还意味着他们目前从事的工作很可能会被第三方物流所取代, 很可能对所有员工都产生影响遭到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。
( 2 ) 缺乏认识: 企业对第三方物流公司能力的认识程度普遍还很低。
第三方物流行业相对来说还很年轻, 尤其是在中国, 一些领先的物流公司只有不到10 年的历史。
许多企业还没有认识到供应链管理在企业竞争中的巨大作用( 3 ) 信用机制: 物流是一项委托与被委托、代理与被代理的关系, 是完全以信用体系为基础的, 服务的无形化特点、各种复杂的费率协商机制、服务的标准和衔接、物权的转移与控制, 结算的主体常常涉及多方面的物流服务参与主体和复杂机制, 特别是第三方物流服务或有更多层次的外包服务, 没有完善的信用体系做基础, 凭第三方交单结算甚至由第三方代为收款无法想象。
2第三方物流市场不成熟, 物流外包发展缓慢( 1 ) 服务质量有待提高。
受基础管理和资源等方面的限制, 目前大部分物流企业都只能简单地提供运输和仓储等单项或分段的物流服务, 而在物流信息、库存管理、流通加工、物流方案设计等方面的服务能力还不够, 特别是提供适合用户需求的增值服务的能力较差。
另外, 第三方物流公司的内部管理不善也是物流外包发展缓慢的根源。
( 2 ) 具体外包细节以及工作范围划分不明确。
工作范围即物流服务要求, 也就是对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节规定不够明确, 第三方物流公司未在客户要求的时间内去完成, 或者只是为完成而完成,并没有认真对待。
: 二物流外包在企业物流战略中的优势( 1 ) 集中精力发展核心业务利用物流外包策略, 企业能够实现资源优化配置, 将有限的人力、财力、集中于核心业务, 如产品研发、市场开拓等, 建立自己的核心能力, 并使其不断提升, 从而确保企业能够长期获得高额利润。
( 2 ) 减少投资, 降低风险。
现代物流领域的设施、设备及信息系统等的投入是相当大的, 而物流需求的不确定性和复杂性, 导致投资具有巨大的财务风险。
通过将物流外包, 企业可以减少对此类项目的建设与投资, 并将财务风险转移给第三方。
( 3 ) 降低成本专业的第三方物流供应商利用规模生产的专业化优势和成本优势, 通过提高各环节能力的利用率实现费用节省, 使企业能从分离费用结构中获益。
( 4 ) 提升企业形象收稿日期: 20082 20122物流供应商与客户之间的战略伙伴或联盟的关系, 会使其从客户的角度出发管理物流业务, 减少物流的复杂性:遍布全球的运送网络会缩短客户的交货期, 帮助客户改进服务, 树立自己的品牌形象; 为客户定制低成本高效率的物流方案, 使其在同行业中脱颖而出, 为企业在竞争中取胜创造了有利的条件。
三物流自营/外包决策分析1企业物流自营/外包决策的模型企业物流外包决策模型: 假设评估方案A、B、C, 评估方案A、B 略优于方案C, 由企业高层首先根据三项评估标准筛选出其中略优的两项方案, 然后再综合所有定性、定量标准筛选出最佳方案。
2企业物流自营/外包的标准评估每种方案时所需考虑的方案特性实质上要取决于决策本身的性质。
只有极少数的实际决策可以只根据一个特性来评价, 在一般情况下需要综合考虑多个评价因素才能做出决策。
1 ) 可行性标准可行性标准是衡量一个方案的可行程度的准则。
在企业物流外包决策中最重要的一个可行性标准是能否找到合格的物流供应商。
其他的如企业是否有足够的进行决策、执行决策的经济资源条件, 企业的员工、客户能否接受物流外包, 以及外部的物流外包环境氛围是否有利于物流外包活动的开展等等。
2 ) 可接受性标准( 1 ) 降低物流成本降低物流成本”在美国外包协会2001 年度的“物流外包的十大理由”调查中列在首位, 也是绝大多数企业物流外包决策的出发点。
在不同方案之间进行取舍时其成本节约的程度成为一个不可或缺的标准。
由于成本项目很多,在不同的物流外包决策中有可能仅仅是通过降低某一项或几项成本项目来降低整体的成本水平。
( 2 ) 对核心竞争力的贡献“对核心竞争力的贡献” 是前面提到的美国外包协会的调查中仅次于“降低物流成本”的理由。
Quirm 和H ilm er的物流外包决策模型就是以“对核心竞争力的贡献”为维度进行决策的。
对核心竞争力的追求已经成为越来越多的企业(尤其是一些跨国大企业) 考虑物流外包的动力所在。
3 ) 可靠性标准任何决策方案都可能存在一些由决策制定者所不能预测和估计到的事项引起的风险, 对风险的衡量就是考察可靠性问题。
( 1 ) 与物流供应商长期合作的可能性因为物流外包常常潜在着失去外包服务的质量和价格的控制权的风险, 增加了企业正常物流活动的不确定性。
因而, 企业在决策前、决策后都必须十分关注物流供应商的行为, 增加长期合作的可能性。
( 2 ) 物流营运成本的不确定性企业的物流活动在很多情况下都需要考虑其物流活动的成本问题, 企业需要衡量自营与外包之间的成本偏差以及各个物流服务供应商之间的成本偏差。
( 3 ) 其他的外部因素的变化评估可靠性的标准除了上面的两条外, 还有来自服务、技术等方面可能发生的变化。
如替代性服务是否存在, 服务需求是否有波动性。
技术发展的不确定性则是影响到方案选择可靠性的一个不可低估因素, 特别是当出现剧烈的物流技术变革的今天更是需要对此有充分的估计, 并且采取相应的对策。
3企业物流外包服务商的选择方法1 ) 选择第三方物流服务商的指标评价体系当企业准备把物流外包出去, 需要依靠上述确定的三项标准即可行性标准、可接受标准、可靠性标准来制定选择第三方物流服务商的指标评价体系, 最终建立一个公平、稳固、有效率的合作伙伴关系。
企业的外包决策需要来自公司所有阶层的支持, 获得公司内部各层次对外包的一致认同将会加强与供应商谈判中的地位。
获得第三方供应商的参数, 调查未来的合作商过去的工作记录, 存货量和生产销售需求情况等数据都是与TPL谈判的基础2 ) 选择第三方物流服务商的流程( 1 ) 明确服务需求为了有效地进行合同谈判, 公司必须清楚的确定自己的服务需求。
首先, 准确地列出将要外包的项目, 如仓储,运输, 库存管理, 提高附加值的功能(包装、贴标签、组装等) , 信息支持(产品追踪、电子支付、结算等) , 详细定出这些作业的参数, 防止因服务需求没有量化或不明确导致供需双方理解出现偏差。
此外, 要确定供应商是否能够应对实际运作中未预料的改变, 比如说产品数量的改变,销售量和顾客的变化等。
( 2 ) 筛选候选者公司的服务需求一旦确定, 开始列出最合适的TPL 名单, 据此选出三至四名候选者。
衡量每一项服务需求以保证最重要的那些参考标准是令人满意的。
评估之后, 归纳出候选者名单进一步考虑, 然后把名额减少到最有希望的一至两名。
( 3 ) 参观工作场所参观供应商工作场所了解其是工作流程, 确保每个候选者的公平性、设备的可操作性和灵活性。
( 4 ) 成本估算利用物流需求, 如场地面积, 仓库中移动产品所必需的活动, 以及增加附加值等功能计算合同中的外包成本。
普通的仓储服务外包成本包括每平方米场地使用成本, 每件产品的交易成本等。
通常可以选择加成本定价法, 固定定价法和可变定价法。
( 5 ) 建立考核标准TPL应该对需求商的系统需求有比较强的理解力, 通常希望能够自主决定商品运输的始点、终点和路线, 以及运输、仓储和管理的价格。
而需求商要确认所有的要点都包括在合同中并且清楚地了解物流的解决方案, 并可以根据对这些服务愿意支付的价格来确定相应的条目(比如说安排收发货时间) 。
此外, 要在合约中做些说明使合约能够进行修改, 防止在情况发生改变时合作关系的解散。
在谈判中还要涉及到违反合约的法律处罚等, 并在合同中要进行详细的说明, 以免在问题出现时双方互相指责6 ) 适时采用激励方法绩效考核标准应立足实际, 不能过高而使供应商无法达到, 可操作性要强, 并包含影响企业发展的所有重要因素。
肯定和奖励良好的工作业绩, 帮助供应商或企业内部职能部门树立有自豪感。
管理者应充分应用一切有效的方式和方法达到激励的目的。
四结论供应链思想引入我国后, 第三方物流迅速发展, 迅速成为“第三利润的源泉”。
企业降低生产成本首先是从降。
低物流成本开始的, 而要降低物流成本, 则要从降低物流运输仓储的成本开始。
由于物流业务往往不是企业的核心业务, 将物流业务外包给第三方物流企业进行运作己经成为一种趋势。
企业如何选择适合自己企业发展的物流系统,以降低物流成本, 提高服务质量, 是企业物流战略中是非常重要的, 不合理的物流外包, 也会导致企业物流作业活动的崩溃。
因此企业必须经过一定的决策过程才能做出最后的物流外包抉择。
参考文献:[1 ] 李电生, 刘凯, 赵闯1企业物流外包的决策模型研究[ J ] 1 (京交通大学学报, 2005 ( 12 ) : 1021212005 ( 1 ) : 152161[2] 李兰冰1生产制造型企业的物流外包决策型[ J ] 1流技术,[3] 刘军1供应链环境下的物流外包问题研究[ J ] 1组技术与生产现代化, 2006 ( l) : 312481。